Процесс разработки стратегии развития предприятия

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов процесса разработки стратегии организации, является полная и достоверная информации.

Общая схема разработки стратегии изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Общая схема разработки стратегии.

Рассмотрим процесс разработки стратегии более подробно.

Первый этап — стратегический анализ среды организации.

На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации — это совокупность всех факторов, находящихся за пределами организации и влияющих на его деятельность. Она состоит из микрои макроокружения.

Основное назначение стратегического анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности организации в будущем и угрозы, которые могут для нее возникнуть, для того чтобы правильно определить стратегию и общую политику организации. Анализ макроокружения проводится с помощью PEST анализа. Данный анализ выявляет и оценивает влияние факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации. Выделяют 4 группы факторов, наиболее существенных для разработки стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Организация оценивает влияние макроокружения, для того чтобы заранее настроится на предполагаемые в нем изменения и приспособиться к ним.

Следующим важным аспектом стратегического анализа является оценка ситуации в отрасли. Общий порядок анализа ситуации в отрасли и оценки конкуренции в ней следующий:

• · анализ основных экономических показателей отрасли;
• · анализ движущих сил, вызывающих изменения в отрасли;
• · стратегический анализ конкурентной среды в отрасли;
• · выявление ключевых факторов успеха в отрасли;
• · определение стратегической отраслевой привлекательности.

Анализ основных экономических показателей отрасли проводится путем изучения следующих основных факторов: доля рынка и темпы роста, уровень отраслевой конкуренции, число конкурентов и их относительные размеры, преобладающая тенденция интеграции, входные/выходные барьеры, природа и темпы технологических изменений, характеристики продуктов и потребителей, масштабы экономии и «кривая опыта», отраслевая рентабельность.

Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать, следовательно, они имеют большое значение при разработке стратегии.

Анализ движущих сил отрасли позволяет определить направление и интенсивность отраслевых изменений. Движущие силы в отрасли — это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли в целом.

Наиболее общие движущие силы:

• · изменение динамики спроса на продукт в долгосрочной перспективе в долгосрочном периоде;
• · изменения в составе покупателей и способах использования продукта;
• · продуктовые и технологические инновации;
• · вхождение и выход из отрасли крупнейших предприятий;
• · распространение ноу-хау;
• · усиление глобализации отрасли;
• · изменение структуры затрат и производительности;
• · изменения в законодательстве и политике правительства;
• · изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Стратегический анализ конкурентной среды включает оценку сил, определяющих конкурентный климат в отрасли. Инструментом анализа конкуренции является модель конкурентных сил М. Портера, позволяющая не только оценить текущее состояние отрасли, но и определить ее движущие силы и их динамику.

Рис. 1.2.

Внутренняя среда организации — это все факторы, находящиеся в пределах организации и оказывающие постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. Стратегический анализ внутренней среды — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Метод, который используется для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой. Данный метод предполагает проведение комплексного анализа внутренних ресурсов и потенциала предприятия и направлен на оценку текущего состояния бизнеса, его слабых и сильных сторон. Конечной целью управленческой диагностики является предоставление информации менеджерами и другими заинтересованными лицами для принятия адекватных стратегических решений.

Управленческая диагностика проводится по всем направлениям деятельности предприятия: производство, маркетинг, финансы и учет, управление кадрами, организация общего управления, организационная структура.

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие слабые и сильные стороны организации, стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения организации с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений.

На основании результатов стратегического анализа внутренней среды организации формируется полный перечень ее сильных и слабых сторон, который в дальнейшем включаются в SWOT-анализ.

Одним из основных вопросов стратегического анализа внутренней среды является оценка конкурентоспособности предприятия по ценам и издержкам.

Стратегический анализ уровня издержек основан на идентификации относительно автономных видов деятельности и бизнес-процессов по стадиям увеличения издержек. Последние принято разделять на производство продукции и результаты по продукции и услугам для внутреннего потребления (накладные расходы). В отличии от управленческого учета, при стратегическом анализе издержек анализируются также издержки потребителя при приобретении товара. Стратегический анализ затрат позволяет определить, какие внутренние производственные организационные процессы являются источником стратегического преимущества, а какие приводят к ослаблению конкурентоспособности организации с точки зрения издержек.

Цепочка затрат (ценностей) является логическим продолжением стратегического анализа издержек. Цепочка ценностей представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления продукции. Впервые эту модель для стратегического анализа издержек предложил М. Портер. Анализ цепочки ценностей позволяет определить стратегически важные действия (с момента покупки сырья до момента получения денег от клиентов), которые необходимо осуществлять эффективнее или на которые затрачивать меньше средств, в целях поиска источников для преимуществ перед конкурентами.

Рис. 1.3 Цепочка ценностей М. Портера

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия является SWOT-анализ. Технология его проведения предусматривает составление матрицы, в которой устанавливаются цепочки связей между возможностями и угрозами, слабыми и сильными сторонами предприятия, на основе которых в дальнейшем формируются стратегические альтернативы развития.

Второй этап — формирование видения, миссии, целей организации.

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организации, какой она должна стать, к чему стремится. Видение — это образ желаемого будущего. Период отдаленности во времени формируемого образа предприятия может быть различным — от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение организации тесно связано с определением миссии и целей организации.

В отличие от видения, миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет общее направление ее развития. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании — это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы отражать текущие достижения и выражать будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые в свою очередь являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации или желаемый результат, который организация стремится достичь.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• · выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде организации;
• · установление целей для организации в целом;
• · построение иерархии целей;
• · установление индивидуальных целей.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, например по функциональным областям (производственные, маркетинговые, организационные, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные и др.) по времени (долгосрочные и краткосрочные), а также формируются стратегические и тактические цели. Деятельность предприятий разнообразна, поэтому можно выделить основные направления, в рамках которых организация определяет свои цели.

Таблица 1.4.

Цели должны быть согласованными с миссией предприятия и между собой. Также их следует согласовывать с теми сотрудниками, которым предстоит их выполнять. Обеспечение непротиворечивости целей организации достигается путем разработки дерева целей, т. е. конкретизации и детализации главной стратегической цели и определения путей ее достижения. Построение «дерева целей» организации производится сверху вниз — от генеральной цели к конкретным целям и задачам.

При практическом использовании «дерева целей» должны соблюдаться следующие правила:

• · общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного результата;
• · реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• · при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;
• · подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;
• · в основании «дерева целей» должны лежать задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В различных организациях процесс целеполагания может быть полностью централизованным, полностью децентрализованным либо проходить на различных уровнях управления. В качестве инструментария выработки целей организации могут служить имитационное моделирование и экспертные методы (мозговой штурм, метод Дельфи, сценарии будущего).

Третий этап — поиск и оценка рыночных возможностей. Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных элементов, представленных на рисунке 1.4.

Неудовлетворенные потребности рынка — основа рыночных возможностей для предприятия. Выявление таких потребностей производится по схеме: «Формулирование гипотез — Полевая проверка».

Рис 1.4. Поиск рыночных возможностей

Источником для построения гипотез могут служить: прежний опыт деятельности руководителя или рабочей группы по разработке стратегии; предложения персонала предприятия; опыт партнеров и контрагентов предприятия (поставщиков, постоянных покупателей, торговых посредников); инновации конкурентов.

Значительная часть предложенных гипотез выбраковывается сразу из-за критичного несоответствия потенциалу предприятия, оставшиеся проверяются тем или иным способом, в зависимости от их специфики. Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.

Далее оценивается емкость рынка. Для целей продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т. п., емкость рынка должна быть определена вновь. Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении исследований специализированными организациями, адресных справочников, и т. п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников. Поскольку ожидаемый объем сбыта, известен из предыдущих исследований, определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает: стоимость разработки продукции; закупочную стоимость материалов, стоимость производства продукции; стоимость хранения (плюс определенный процент потерь); стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т. п.); заработную плату персонала. Величина затрат, как правило, не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: во-первых, предполагаемое направление деятельности может быть новым для предприятия, и оно просто не имеет нужного опыта; во-вторых, не факт, что прошлые затраты были оптимальны. Величина затрат определяется консультантом следующим образом:

Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через нормы, существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой. Стоимость материалов (для торговых предприятий — закупочная стоимость продукции) определяется изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на практике скидок. Заработные платы определяются на основании средних, сложившихся на рынке для аналогичного персонала.

Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в общих чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.

Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом рассчитывается два варианта себестоимости: отраслевой, и вероятный для предприятия. При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации — стремиться к отраслевому.

Стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе. Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию.

Далее этап — «выбор возможностей». На этом этапе остается обычно две — три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и неполным соответствием существующему потенциалу предприятия.

Для облегчения выбора при разработке стратегий предприятием может быть использован такой метод оценки как оценочная матрица.

Таблица 1.5 Оценочная матрица.

В графе «Потенциал» указываются факторы потенциала предприятия. В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. В графе «Вес» руководителем, на основании собственной оценки проставляется степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог «вычисляется как произведение оценки по шкале и веса. Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия. Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено: ценовая политика и система скидок, возможность увеличения доли рынка за счет интенсификации усилий, действие различных методов стимулирования, рентабельность различного уровня сервиса. Предприятиями торговли, оценивающими целесообразность расширения ассортимента, может быть произведена пробная закупка небольших партий новых товаров и предложение их на одном из сегментов рынка. Предприятиями сферы услуг может быть проведена подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения. Это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания. Для сложных технологических продуктов может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.

Эксперимент применяется также для определения норм выработки и затрат и наработки положительного опыта в новых видах деятельности. Для этого используется наиболее квалифицированный персонал, который в процессе работы выявляет узкие места технологической цепочки, добивается результата, впоследствии принимаемого за нормативный для рядового персонала. Часто, таким образом, устанавливаются нормы выработки торговых агентов и нормы их затрат.

Для стратегий, предусматривающих объемные инвестиции в производство, эксперимент может быть проведен не всегда: выпуск экспериментальной партии новой продукции требует затрат, сопоставимых с затратами на поточное производство. Предварительная проработка рыночных возможностей, осуществляемая на предыдущих этапах разработки стратегий, недостаточна для принятия обоснованных решений. Для уменьшения риска здесь целесообразно проведение широкомасштабных исследований выбранной альтернативы с привлечением специализированной организации. Стоимость таких исследований высока, но все же много меньше стоимости эксперимента. Окончательное решение может быть принято предприятием на основе полученных данных.

Четвертый этап — формирование прогнозов.

Задача прогнозирования состоит из двух элементов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегию предприятия; и исследование тенденций их изменения.

Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять квалифицированными и независимыми специалистами.

Пятый этап — детальная проработка стратегии.

• · Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.
• · Определяется отношение к покупателям.
• · Определяется отношение к конкурентам.
• · Определяется отношение к продукции. Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).
• · Принимается решение о ресурсах. Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.
• · Принимается решение о движении средств. В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
• · Определяются «контрольные точки» стратегий.