Предложения по совершенствованию контроля издержек производства

Организация производства в различных секторах (отраслях) экономики свидетельствует о том, что одним из важных инструментов взаимосвязанного, пропорционального и эффективного развития организаций является бюджетное планирование их деятельности с последующим регулированием экономических взаимоотношений между структурными подразделениями организации. Бюджетное планирование и регулирование увязывает в единую систему производственное и финансовое планирование и регулирование с соответствующим учетом и контролем.

Бюджетирование позволяет установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, а также структурным подразделениям предприятия (центрам ответственности).

Как управленческая технология полноценное внутрихозяйственное бюджетирование включает три составные части: технологию бюджетирования (цели, задачи, виды бюджетов, схема консолидации, принципы бюджетирования), его организацию (финансовая структура, распределение полномочий и ответственности между уровнями управления, график документооборота и др.) и автоматизацию (требования к компьютерным программам и исходной информации).

На основе технологии определяются количество ресурсов (труда, капитала, земли, оборотных средств в натуральном и денежном выражении), сроки и ответственные за выполнение работ, т. е. моделируется весь процесс: снабже-ние — производство — реализация — финансовое обеспечение центра ответственности. Бюджетирование обеспечивает повышение ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты их структурных подразделений. Однако бюджетирование, в отличие от внутрихозяйственного расчета, предполагает стимулирование не за промежуточный финансовый результат, а за вклад в повышение финансовой устойчивости предприятия в целом. В реальной практике стимулирование не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Между тем бюджетирование призвано обеспечить контроль за всеми видами затрат, ответственность за которые несет конкретный руководитель. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

В современных условиях, когда остро ощущается нехватка инвестиций, важно определить приоритетные направления их вложения. Бюджетирование начинается с прогнозной оценки объемов продаж. Бюджет продаж определяется руководством организации на основе исследований, проведенных отделом маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на планирование других бюджетов. При формировании всех бюджетов необходимо учитывать специфику сельскохозяйственного производства, которое имеет особенную технологию, связано с сезонностью и зависит от узкого круга покупателей. Осуществляя здесь планирование, необходимо учитывать, что произведенная продукция предназначена не только для продажи, но и для внутреннего потребления. Поэтому планирование деятельности следует начинать с составления бюджета производства в разрезе центров ответственности и в целом по предприятию либо проводить эту процедуру параллельно с составлением бюджета продаж.