Темы даны в пояснении можно любые

Это приоритетные направления для активных действий и изменений;

— если среднее по значимости ниже среднего по удовлетворенности — на данный момент в этих направлениях компания обеспечивает своих сотрудников более чем достаточно;

— если в ответах большое количество выборов N (затрудняюсь ответить) — возможно, отдельные сотрудники не анализировали свою работу в подобном ключе либо не желают отвечать. В последнем случае следует обсудить результаты индивидуально. Если целью опроса было проверить готовность к внедрению новой системы лояльности, то из полученных результатов можно с уверенностью сказать — сотрудники хотят и могут участвовать в новой системе лояльности на базе мотивации и стимулирования в целях повышения лояльности, они могут решать сложные задачи, коллектив способен общими усилиями реализовать проект, однако для этого требуется дополнительная материальная мотивация. Регулярное проведение таких опросов позволит руководству своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия таким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом. Кроме того, это даст сотрудникам уверенность в том, что компания заинтересована в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором — базой формирования лояльности к компании, — такой необходимой по условиям кейса. Совет: Будьте открыты к общению с подчиненными — это повышает лояльность: когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений — удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов — что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить. В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Для повышения лояльности, важно выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у сотрудников и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности. Преимущества и недостатки решения кейса: простой алгоритм оценки удовлетворенности персонала, понятные инструкции проведения опроса, готовые формы анкеты-опросника и отчета — важные преимущества этого решения, которое поможет сформировать базу построения лояльности персонала.

Список литературы

Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. — Москва, 2014.

— 248 c. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова, А. В. Сардак. — М.: Центр учеб. лит-ры,.

2012. — 468 с Биттер Н. В., Кондратенко Е. А. Роль кадровой структуры и трудового потенциала в эффективной деятельности предприятий сервиса // Фундаментальные исследования. — 2015. — № 2−4. — С.

764−768. Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин.

— М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Гагаринская Г. П., Чечина О. С. Мотивация трудовой деятельности. -.

Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. — 239 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014.

— 288 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. ;

314 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос акад наук, Центр. экон.

мат. ин-т. — М.; СПб.: Нестор-История, 2013. ;

247 с. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р.Марк. — Москва: Юрайт, 2014.

— 390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А.

С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с. Чечина О. С. Модель управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития отраслевых экономических систем // Инновации и инвестиции. — 2012. — №.

3. — С. 268−272.

Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.

М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с.