От операционных бюджетов к основным. 
Последовательность их составления

Многие наши консультанты от управления из проблем постановки бюджетирования выделяют лишь организационные и технические, как будто методологические проблемы не существуют. Между тем это не так. Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя может привести к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности отдельных финансовых показателей, позволяющих улучшить не только финансовое состояние предприятия или компании в целом, но и те конкретные параметры, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

Как бы ни было обидно многим руководителям и специалистам с большим опытом управления крупными промышленными предприятиями, составление бюджетов любой компании в любой отрасли даже в России в рыночных условиях начинается с бюджета продаж, а не с бюджета производства (даже при наличии ограничений по производственным мощностям). Бюджет продаж в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта. Для данного бюджета обычно используется наиболее вероятный или наиболее надежный вариант прогноза сбыта¹. Но нередко составляют несколько вариантов бюджета продаж (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный). Это зависит от условий ведения конкретного бизнеса.

Разработка вариантов бюджета продаж не связана непосредственно с составлением оптимального бюджета. Оптимизация его сразу после составления возможна^[1], но не нужна. И дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Главное состоит в том, что сами по себе, без увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР), различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т. п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Если исходя из технологии составления бюджетов все начинается с бюджета продаж, то оптимизация финансовых планов должна начинаться с основных бюджетов. В первую очередь обязательно следует оптимизировать бюджет движения денежных средств. Если не найдены способы оптимизации конечного сальдо этого бюджета, то все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или компании (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т. п.) ничего не стоят.

Однако оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и расчетный баланс. Без последнего невозможна разработка по-настоящему эффективного финансового плана. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов.

В целом процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюджета), и прежде всего подготовка основных бюджетов компании, имеет итеративный характер, когда ранее составленные операционные, вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение компании соответствовало поставленным целям и задачам. На этом, собственно, базируется вся логика бюджетирования, ибо только после полного составления трех основных бюджетов можно приступить к оценке будущего финансового состояния предприятия или компании и характера его изменения за бюджетный период.

При разработке основных бюджетов, и прежде всего БДДС, могут применяться два метода:

• 1) прямой, когда БДиР и БДДС составляют одновременно, часто независимо друг от друга (на основе отдельной первичной информации, необходимой для каждого из этих бюджетов);
• 2) косвенный, когда первоначально составляют БДиР и на основе его формата — БДДС и расчетный баланс. Многие зарубежные компании применяют именно этот метод, поскольку считают его более точным.

В общем виде блок-схема составления основных бюджетов компании приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Блок-схема составления основных бюджетов компании.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Для производственных структур предстоит разрабатывать все виды бюджетов, для торговых организаций бюджет прямых затрат труда не составляют, а бюджет запасов готовой продукции объединяют с бюджетом запасов товара для реализации, в сфере услуг не составляют бюджет прямых затрат труда.

• [1] См.: Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — С. 43−50.