Совершенствование концепции кадровой политики организации Объект исследования: ООО «Петро Тревел»

Менеджер по персоналу ежегодно (до 01 октября текущего года), должен систематизировать потребности в обучении персонала на следующий год, используя следующие источники:

требования или рекомендациисотрудникам со стороны руководства ООО «Петро Тревел», которые содержатся в приказах и распоряжениях;

предложения о проведении обучения, аргументированные с точки зрения производственной необходимости, которые получены от сотрудников Общества в ходе периодического сбора информации по персоналу. Вся информация о потребностях в обучении должна быть сведена в таблицу «Планы по обучению сотрудниковв___году». Такие таблицы необходимо формировать для каждого отдельного направления деятельности ООО «Петро Тревел» в отдельности. Помимо Ф.И.О., наименований должностей сотрудников, оснований для обучения и предполагаемых целей обучения менеджером по персоналу заносится в таблицу информация о предполагаемых программах обучения. Такая информация подлежит хранению в базе данных «Обучение», которую в электронном виде ведет и постоянно обновляет менеджер по персоналу. После того, как информация о потребностях в обучении и подборе программ будет сведена, менеджер по персоналу должен разослать таблицы линейным руководителям структурных подразделений. Краткое описание каждой программы, при необходимости, может быть приложено.

В свою очередь, линейные руководители, получив информацию от менеджера по персоналу, должны оценить необходимость и актуальность обучения сотрудников в планируемый период с точки зрения производственной необходимости, а также возможность полного или частичного освобождения обучаемых сотрудников от работы. Комментарии руководителей заносятся в таблицы, которые затем возвращаются менеджеру по персоналу. На основании уточненной информации данным специалистом готовится сводный план обучения сотрудников Общества на очередной год. На этом стадия выявления потребностей в обучении заканчивается и начинается вторая стадия — организация обучения.

2) Совершенствование существующей организации обучения. План обучения — основной документ, на основании которого менеджером по персоналу организуется проведение мероприятий по обучению и развитию сотрудников ООО «Петро Тревел». При наступлении календарного года менеджером по персоналу должнабыть произведена актуализация запланированных мероприятий на каждый квартал, посредством направления линейным руководителям напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информации о крайних сроках приема служебных записок по организации обучения. Практика показывает, что довольно часто необходимо так называемое внеплановое обучение, которое в большинстве случаев связано или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес-среды. Определить внеплановые потребности в обучении и подготовить заявки должны линейные руководители После необходимых согласований данные заявки будут поступать на исполнение к менеджеру по персоналу. Необходимо установить временные рамки подачи данных заявок. Например, согласованная с Генеральным директором заявка должна поступать к менеджеру по персоналу не позднее, чем за две недели до начала обучающего мероприятия.

3) Оценка эффективности обучения. Автором настоящей работы предлагается к внедрению трехуровневая оценка эффективности. На первом уровне осуществляется «оценка удовлетворенности участников», собирается информация о том, как эффективность обучающей программы оценивается прошедшими ее сотрудниками. Например, для этого можно использовать анкеты обратной связи (анкета «Оцени программу»). Подобная анкета выдается участникам менеджером по персоналу сразу после завершения обучения. Оценки, которые сотрудники выставили в рамках оценки программ обучения, в последующем будут использоваться при оценке обучения в целом. На втором этапе менеджером по персоналу оцениваются знания, которые сотрудники приобрели в процессе обучения. Для этого используются специально разработанныеопросники, задания или тесты, целью которых является количественное измерение прогресса, достигнутого каждым обученным сотрудником. По результатам оценочных мероприятий участникам выставляются оценки. Третий этап — «поведение». На этом этапе очевидна важность эффективных коммуникаций между менеджером по персоналу и линейными руководителями.

Основной инструмент оценки на данном этапе, например, анкета «оценка сотрудника после прохождения программы обучения», где в графу «формулировка цели обучения» менеджером по персоналу заносится информация о целях обучения, которые были сформулированы еще на стадии планирования обучения. Задача же линейного руководителя — оценить степень достижения этих целей с точки зрения знаний, навыков, демонстрируемыхсотрудником в трудовой деятельности. Заполненные анкеты передаются менеджеру по персоналу. Цикл мероприятий по обучению и развитию персонала завершается оценкой эффективности.

По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по персоналу должен подготовить для Генерального директора сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, отражая в нем количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл. Определим затраты на осуществление этой функции (таблица 16).Таблица 16- Определение затрат на осуществление процесса обучения.

ПоказателиДанные по функции1. Виды документов, исходящих из отдела управления персоналомсводные таблицы потребностей обучения; план по обучению; оценочные тесты; оценочная анкета; сводный отчет о развитии сотрудников2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.).

1. менеджер по персоналу — 252. управляющий по работе с клиентами — 403. главный бухгалтер — 404. руководитель отдела IT- 303. Затраты труда по функции каждого исполнителя, в год1.

120 ч2. 48 ч3. 8 ч.

4. 4 ч.

4. Технические средства, их стоимость (тыс. руб.) 1. компьютер — 14; 2. принтер — 2,8;3. телефон — 1; 4. ксерокс — 8,4.

5. Прогнозируемый недополученный объем производства из-за отсутствия менеджеров на рабочем месте136,8 тыс. руб.

6. Затраты на осуществление функции, в год187,8 тыс. руб. Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. для менеджера по персоналу, и.

78,6 тыс. руб. [(14 +2,8 + 1 + 8,4) * 3]. Годовые амортизационные отчисления, при принятом сроке службы в 10 лет, составят соответственно 2,62 (26,2 / 10) тыс. руб. и 7,86 тыс. руб. (.

78,6 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 149,4 ч. Данные технические средства используются:

менеджером по персоналу — 0,8 месяца (120 / 149,4);управляющим по работе с клиентами — 0,32 месяца (48 / 149,4);главным бухгалтером — 0,1 месяца (8 / 149,4);руководителем IT отдела — 0,03 месяца (4 / 149,4)Доли амортизационных отчислений, на выполнение данной функции, составят 0,18 тыс. руб. и 0,3 тыс. руб. соответственно. Суммарная сумма отчислений — 0,48 тыс. руб. Затраты по оплате труда на выполнение функции составят:

менеджер по персоналу: 25 * 0,8 = 20,0 тыс. руб.; управляющий по работе с клиентами: 40 * 0,32 =12,8 тыс. руб.;главный бухгалтер: 40 * 0,1 = 4,0 тыс.

руб.;руководитель IT отдела: 30 * 0,03 = 0,9 тыс. руб. Единый социальный налог равен: 12,8 тыс. руб. (20 + 12,8 + 4 + 0,9) * 0,34При анализе затрат на обучение полезно произвести расчет прогнозируемого недополученного объема производства вследствие отсутствия обучающихся сотрудников (например, менеджеров) на рабочем месте. Планируется, что обучение будет проходить 1 раз в два месяца, при этом менеджеры будут обучаться 3 дня.

В среднем, на обучение в один день будет использоваться 3 часа. Таким образом, общее количество часов обучения одного менеджера в течение года составит 54 часа. Средняя продолжительность рабочего дня составляет 7,97 часов. Тогда прогнозируемая среднечасовая выработка одного менеджера составит: (1052,7 * 7,97) / 7,90 = 1,06 тыс. руб.

Среднечасовая выработка при отсутствии одного менеджера на рабочем месте в процессе обучения: (1062 * 54) / 7,97 = 7,2 тыс. руб.; всех менеджеров: 7,2 * 19 = 136,8 тыс. руб. Затраты на выполнение функции составят 187,8 тыс. руб. (20,0 + 12,8 + 4,0 + 0,9 +12,8 + 0,48 + 136,8).Управление конфликтами.

Разрешение конфликтов в ООО «Петро Тревел» должно начинаться с того, что персонал, первые лица организации должны знать, что это за явление, уметь спокойно к нему относиться и понимать, что это своего рода ресурс развития. Одной из важных задач руководителя подразделения должно быть обеспечение сбалансированности прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это может быть достигнуто путем контроля разработки регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Технология управления конфликтами подлежит двустороннему рассмотрению. Во-первых, конфликтующие стороны должны управлять своим поведением пока конфликтная ситуация имеет место. Это — чисто психологическая сторона конфликтного взаимодействия. Поэтому, во-вторых, управление конфликтом должно осуществляться извне и носить организационный характер. Субъект такого управления — третья сторона конфликта, к которой будет относиться непосредственный руководитель конфликтующих сторон. Таким образом, третья сторона будет заниматься организацией управления процессом протекания конфликта. Реализация управления процессом протекания конфликта будет происходить в несколько стадий.

1) Цель предвидения (прогнозирования) конфликта — оценка ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. Непосредственный руководитель должен изучать объективные и субъективные условия и факторы взаимодействия людей, их индивидуально-психологические особенности.

2) Цель организации управления процессом протекания конфликта — ослабить расширение конфликта, обеспечить его развитие в сторону разрешения. На данной стадии будут применяться следующие технологии управления конфликтами:

информационные;

коммуникативные;социально-психологические.Информационные технологии. Предотвращение конфликта с помощью данной технологии должно являться разъяснением менеджером по персоналу того, кто предоставляет различную информацию, и кто ее получает, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил, с помощью доведения до сотрудников их должностных инструкций, различных распоряжений и приказов администрации предприятия. Цель коммуникативной технологии заключается в том, что в процессе ее реализации третья сторона — непосредственный руководитель конфликтующих сторон — должна будет организовывать непосредственное общение между конфликтующими сторонами и их сторонниками; направлять общение в конструктивное русло; создать условия для общения, в которых соперники, не перебивая друг друга, могли бы выслушать другую сторону. В соответствии с социально-психологической технологией третья сторона должна постараться исключить афиширование конфликта, чтобы не создавать напряженности, способной оказать влияние на работоспособность коллектива и ухудшить психологический климат; проводить беседы, убеждения, разъяснения. Технология управления конфликтами выбирается третьей стороной исходя из соображений оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

3) Последствия конфликта: оценка и подведение итогов. Третья сторона должна оценивать последствия конфликта, анализировать конфликтную ситуацию от момента ее возникновения и до разрешения, делать выводы о причинах конфликта и принимать меры, которые препятствовали бы его новому возникновению. Рассчитаем затраты на выполнение этой функции (таблица 17).Таблица17 — Определение затрат информационного обеспечения сотрудников.

ПоказателиДанные по функции1. Виды документов, исходящих от менеджера по персоналу1. Должностные инструкции.

2. Приказы3. Информационная документация2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.).

1. менеджер по персоналу — 25,04. Затраты труда по функции каждого исполнителя, в год1. 135 ч3. Технические средства, их стоимость (тыс. руб.).

1. компьютер — 14,0; 2. принтер — 2,8;3. телефон — 1,0; 4. ксерокс — 8,4.

5. Затраты на осуществление функции, в год82,35 тыс. руб. Планируемый месячный фонд рабочего времени менеджера по персоналу должен составить 149,4 часа:

Данные технические средства используются в течение года менеджером по персоналу: 2,38 месяца (355 / 149,4).Годовые амортизационные отчисления, при принятом сроке службы в 10 лет, составят соответственно 2,62 (26,2 / 10) тыс. руб. Значит доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит 0,52 тыс. руб.

Затраты на оплату труда менеджера по персоналу на выполнение функции составляют: 59,5 (25 * 2,38) тыс. руб. Единый социальный налог равен 20,23 тыс. руб. (59,5 * 0,34). Затраты на выполнение функции составят 82,35 тыс.

руб. (59,5 + 2,62 + 20,23).

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Произведем расчетэкономической эффективности предложенных мероприятий. Прирост объема услуг, реализованных Обществомвследствие изменения производительности труда сотрудников ООО, будем определять, используя формулу:∆ГВN = NП — (ГВ0* ЧП), (7)где NП — планируемый объем оказанных услуг, тыс. руб.;ГВ0 — производительность труда одного среднесписочного менеджера, тыс. руб./чел.;ЧП — фактическое среднесписочное количество менеджеров, чел. Возврат инвестиций, которые были вложены в разработку и реализацию предложенных мероприятий, будет рассчитываться по формуле: NPV = PV — IC (8)где PV = FV * [1 / (1+i)n] (9)где NPV — чистый приведенный эффект;IC — вложенные затраты;PV — текущая стоимость вложений;FV — будущая стоимость наличного потока по окончанию периода n;i — ставка дисконтирования (прогнозируется процент инфляции на 2014 г. — 6,3%);n — продолжительность периода в годах. Экономическая эффективность будет рассчитываться на основе индекса рентабельности инвестиций (PI) по формуле: PI = NPV / IC (10)где РI > 1 — мероприятие прибыльное (следует принять), РI < 1 — мероприятие убыточное (следует отвергнуть), РI = 1 — мероприятие ни прибыльное, ни убыточное. Данные о затратах используемые в формулах 8 и 9, будем брать из соответствующих таблиц (глава 3 — таблицы 14−17). Оценку эффективности предложенных мероприятий будем проводить с помощью данных, которые были получены в ходе анализа трудовых ресурсов. Проведенный качественный анализ предложенных мероприятий схематично представлен в приложении Г. Оценка персонала.Планируемый рост объема продаж услуг ООО «Петро Тревел» при повышении квалификации работников и соответствии требованиям должности за счет включения в существующую кадровую политику обязательного проведения аттестации персонала, примем за 5%.В таком случае планируемое увеличение среднегодовой выработки менеджера будет равно: 1821,3 * 0,05 = 91,1 тыс. руб. Планируемая среднегодовая выработка менеджера составит: 1821,3 + 91,1 = 1912,4 тыс. руб. Рост объема оказанных услуг составит: 1912,4 * 19 = 36 335,6 тыс. руб. Изменение прибыли за счет внедрения процесса аттестации составит (формула 7): ∆ГВN = 36 335,6 — (1821,3 * 19) = +1730,9 тыс. руб. Текущая стоимость вложений (формула 9):PV = 1730,9 * [1 / (1 + 6,3)1] = 1730,9 * 0,14 = 242,3 тыс. руб. Чистый приведенный эффект (формула 8):NPV = 242,3 — 18 = 224,3 тыс. руб. Экономическая эффективность рассчитывается на основе формулы 10: PI = 224,3 / 18 = 12,5Предложенное мероприятие можно считать экономически целесообразным, посколькуPI > 1. Осуществление адаптации персонала.

Планируемый уровень сокращения текучести кадров за счет внедрения процесса адаптации на анализируемом предприятии примем за 25%. Тогда число выбывших сотрудников сократится до 2 человек [(25 * 9) / 100]. Сокращение потерь рабочего времени из-за текучести кадров (временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не оказывает услуги (в отчетном периоде — 6 дней в год) составит: (2* 6) / 4 = 3 дня. Вследствие этого явочный фонд рабочего времени составит на 219 + 3 = 222 дня. Полезный фонд рабочего времени будет равен: (222 * 8) — 6 = 1770 часов (6 дней — это сокращенные предпраздничные дни). Тогда средняя продолжительность дня одного менеджера повысится на 0,1 часа: 1770 / 219 = 8 часов. В результате увеличения полезного фонда рабочего времени и средней продолжительности рабочего дня одного менеджера за счет сокращения текучести кадров, изменится производительность труда менеджера:

среднечасовая выработка: (8 * 1052,7) / 7,90 = 1066 руб.;среднедневная выработка: 1066 * 8 = 8528 руб.;среднегодовая выработка: 8464,14 * 220,5 = 1880,4 тыс. руб. Увеличение объема оказанных услуг составит: 1880,4 * 19 = 35 727,6 тыс. руб. Определим изменение величины прибыли при сокращении текучести кадров за счет внедрения процесса адаптации на анализируемом предприятии при помощи формулы 7:∆ГВN = 35 727,6 — (1821,3 * 19) = +1122,9 тыс. руб. Повышение производительности за счет сокращения текучести кадров привело к увеличению объема производства на 1122,9 тыс.

руб. Определим текущую стоимость вложений (формула 9):PV = 1122,9 * [1 / (1 + 6,3)1] = 1122,9 * 0,14 = 157,2 тыс. руб. Определим чистый приведенный эффект (формула 8):NPV = 157,2 — 59,5 = 97,7 тыс. руб. Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 10: PI = 157,2 / 59,5 = 2,6Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1. Совершенствование процесса обучения персонала.

Руководством ООО «Петро Тревел» планируетсяпо итогам совершенствования обучения рост продаж на 20%. В таком случае планируемый рост среднегодовой выработки менеджера будет равен: 1821,3 * 0,2 = 364,26 тыс. руб. Планируемая среднегодовая выработка менеджера будет равна: 1821,3 + 364,26 = 2185,56 тыс. руб.

Рост объема оказанных услуг составит: 2185,56 * 19 = 41 525,64 тыс. руб. Изменение прибыли за счет совершенствования обучения составит (формула 7): ∆ГВN = 41 525,64 — (1821,3 * 19) = +6920,94 тыс. руб. Текущая стоимость вложений (формула 9):PV = 6920,94 * [1 / (1 + 6,3)1] = 6920,94 * 0,14 = 968,9 тыс. руб. Чистый приведенный эффект (формула 8):NPV = 968,9 — 187,8 = 781,1 тыс. руб. Экономическая эффективность рассчитывается на основе формулы 10: PI = 968,9 / 187,8 = 5,2.Предложенное мероприятие можно считать экономически целесообразным, посколькуPI > 1. Управление конфликтами.

За счет формирования политики управления конфликтами в ООО «Петро Тревел» планируется сократить целодневные потери рабочего времени на 6 дней или на 2,7% (норма рабочих дней в 2014 году — 249 дней за минусом ежегодного отпуска на одного менеджера). Тогда бюджет рабочего времени составит 1800 ч (225 * 8), полезный фонд рабочего времени при планируемом исключении внутрисменных простоев (только за минусом часов сокращенных предпраздничных дней) — 1794 ч (1800 — 6). Вследствие этого средняя продолжительность рабочего дня составит 7,97 ч (1794 / 225).В результате увеличения полезного фонда рабочего времени и средней продолжительности рабочего дня одного менеджера, изменится производительность труда менеджера:

среднечасовая выработка: (1052,7 * 7,97) / 7,90 = 1062 руб.;среднедневная выработка: 1062 * 7,97 = 8464,14 руб.;среднегодовая выработка: 8464,14 * 226 = 1912,9 тыс. руб. Увеличение объема оказанных услуг составит: 1912,9 * 19 = 36 345,1 тыс. руб. Изменение прибыли составит (формула 7):∆ГВN = 36 345,1 — (1821,3 * 19) = +1740,4 тыс. руб. Текущая стоимость вложений (формула 9):PV = 1740,4 * [1 / (1 + 6,3)1] = 1740,4 * 0,14 = 243,7 тыс.

руб. Чистый приведенный эффект (формула 8):NPV = 243,7 — 82,35 = 169,35 тыс. руб. Экономическая эффективность рассчитывается на основе формулы 10: PI = 243,7 / 82,35 = 3,0Предложенное мероприятие можно считать экономически целесообразным, посколькуPI > 1. На основе расчета экономической эффективности по каждому направлению, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию действующей на анализируемом предприятии кадровой политики экономически эффективны.Выводы.В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования кадровой политики ООО «Петро Тревел» в областях:

оценки персонала;

адаптации персонала;

обучения персонала;

управления конфликтами. Произведен расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий по каждому направлению кадровой политики. Предложенные мероприятия по совершенствованию действующей на анализируемом предприятии кадровой политикиможно считать экономически эффективными.

Заключение

.

Результаты проведенного исследования дают основание для вывода о том, что цель дипломного проекта достигнута — проведен анализ кадровой политики ООО «Петро Тревел» и определены мероприятий по ее совершенствованию. В целом выполнены основные задачидипломного проекта:

рассмотрены теоретические основы управления персоналом и формирования кадровой политики организации;

дана краткая характеристика ООО «Петро Тревел»; дана характеристикавнешней и внутренней сред ООО «Петро Тревел»; проведен аудит кадровой политики ООО «Петро Тревел»; разработанымероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «Петро Тревел»; дана оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Цель управления персоналом — обеспечение соответствияцелям организации количественных и качественных характеристик персонала. Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции — способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность. Под кадровой политикой понимается система правил и принципов поведения всех участников процесса управления персоналом, которая устанавливается руководством организации и позволяет ей наиболее эффективно достигать долгосрочные цели развития, учитывая существующие условия внешней среды. Туристская фирма — общество с ограниченной ответственностью «Петро Тревел» создано в 2005 году. Основное направление деятельности Общества — деловой туризм и отдых как внутри страны, так и за рубежом. Выявив существующие на предприятии элементы кадровой политики, и проведя анализ трудовых ресурсов можно заключить, что в ООО «Петро Тревел» отсутствуют следующие элементы кадровой политики, которые необходимы Обществу для более эффективного функционирования системы управления персоналом:

управление конфликтами;

осуществление адаптации персонала;

проведение оценки, аттестации. Также необходимо продолжить совершенствование действующего в ООО «Петро Тревел» процесса обучения. Автором подготовлены и представлены руководству ООО «Петро Тревел» следующие предложения в части совершенствования кадровой политики:

в части оценки персонала. Представлены предложения в части аттестационной политики Общества, подробно рассмотрены правила проведения аттестации для продвижения по службе;

в части адаптации персонала. Предложены правила адаптации персонала в ООО «Петро Тревел»; в части обучения персонала;

в части управления конфликтами. Предложены правила управления конфликтами в Обществе. Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Все предложения признаны экономически эффективными. Внесенные автором проекта предложения рассмотрены руководством ООО «Петро Тревел». Предложения получили высокую оценку, в настоящее время прорабатываются бюджет и сроки реализации предложенных мероприятий в практическую деятельность компании. Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Петро Тревел».

Список использованных источников

.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно.

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. -.

256 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 — ФЗ от 29 июля 2004 г. Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента.

— СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. -.

344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арсеньев Ю. Н. и др. Управление персоналом. Модели управления.

— М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -.

432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Базылев Н. И., Гурко С. П., Базылева М. Н. Макроэкономика. — М.: ИНФРА-М, 2006.

— 190 с. Бастриков М. В., Пономарев О. П. Информационные технологии управления. — Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005. — 140 с. Батоврина Е. В., Зайцева Т. В., Пугычев В. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Гардарики, 2008.

— 413 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008.

— 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.

— М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р.

Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. -.

М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. — М.: Академия Естествознания, 2009.

— 297 с. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 398 с. Друкер П.

Энциклопедия менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 432 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. ;

М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с. — (.

Учебники для программы МВА). Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. -.

М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. — (Высшее образование).Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом.

— М.: Вершина, 2007. — 224 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Левин Б.

А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.

ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно.

Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. -.

М: Дело, 2007. — 232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с. Маслоу А.

Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008. -.

352 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации.

— СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом.

Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кно.

Рус, 2008. — 240 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. -.

СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Руководство персоналом: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006. -.

279 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. -.

М.: Дашков и Ко, 2008. — 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. -.

М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2008.

— 288 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.

2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 480 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.

— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. -.

560 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно.

Рус, 2008 — 512 с. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. — М.: Издательство ГИППО, 2009. — 359 с. Хотинская Г. И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие.

2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 240 с. Шейн Э.

Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. №.

4.Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006.

№ 4. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. №.

6. С. 23. Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. № 2, 2007.

С.45−51Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. №.

6. С. 17. Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, № 8(20), 2008. С. 20−25www.aup.ruwww.cfin.ruwww.hr-portal.ruПриложения.

Приложение АКадровые мероприятия для открытой и закрытойкадровых политик.

Тип стратегии организации.

Уровень планирования.

Долгосрочный (стратегический)Среднесрочный (управленческий)Краткосрочный (оперативный)Открытая кадровая политика.

ПредпринимательскаяПривлекаются молодые перспективные профессионалы. Проведение активной политики информирования о компании. Формируются требования к кандидатам. Ищутся перспективные люди и проекты, создается банк кандидатов на работу в компании, проводятся конкурсы, выдаются гранты. Устанавливаются контакты с кадровыми агентствами. Отбор и найм работников (менеджеры и специалисты) под проекты. Динамического роста.

Активно привлекаются профессионалы. Разрабатываются принципы и процедуры оценки кандидатов и работы. Обучаются управленцы, формируются горизонтальные и вертикальные управленческие команды. Планируются трудовые ресурсы. Разрабатывается штатное расписание. Создаются должностные инструкции. Политика фирмы описывается в документах и правилах. Персонал набирается под конкретные виды работ. Проводятся процедуры адаптации персонала.Прибыльности.

Под новые технологии разрабатываются новые формы организации труда. Разрабатываются оптимальные схемы стимулирования труда, увязанные с прибыльностью фирмы. Анализ и рационализация рабочих мест. Персонал оценивается с целью сокращения. Используются схемы частичной занятости. Консультации сокращаемым работникам, связанные с профессиональной ориентацией, программами обучения и трудоустройства.Круговорота.

Оцениваются потребности в кадрах для различных этапов жизни компании. Поиск перспективных специалистов. Консультирование персонала (в первую очередь, психологическое). Реализуются программы социальной помощи. Закрытая кадровая политика.

ПредпринимательскаяСоздаются собственные (фирменные) институты. Ищутся перспективные студенты, выплачиваются стипендии, проводится стажировка молодых специалистов в компании. Привлекаются друзья, родственники и знакомые. Динамического роста.

Планирование карьеры. Разрабатываются нетрадиционные способы найма (пожизненный — Япония).Проводятся внутрифирменные программы обучения, где учитываются личные потребности в обучении. Разрабатываются программы стимулирования труда, зависящие от вклада в работу компании и выслуги лет. Набираются сотрудники с высоким потенциалом и способностями к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.Прибыльности.

Разрабатываются схемы оптимизации труда.

Реализуются программы обучения управленческого персонала. Разрабатываются социальные программы. Персонал активно включается в оптимизацию деятельности компании. Используются ресурсы «внутреннего найма» — совмещение.Круговорота.

Создаются «инновационные» отделы. Разрабатываются программы, стимулирующие творческую активность сотрудников. Проводятся конкурсы проектов. Разрабатываются программы частичной занятости по основному направлению, при этом есть возможность реализовать активность работников в направлениях, полезных компании. Культивируется «философия фирмы». Персонал включается в обсуждение перспектив развития компании.Ликвидационная.

Не рассматривается. Проводятся программы переподготовки. Для перемещаемого персонала проводится поиск новых рабочих мест. В первую очередь увольняются новые сотрудники. Приложение БПринципы построения СУП в организации.

ПринципСодержание.

Требования к формированию СУПАвтономность.

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.Иерархичность.

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.Комплексность.

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность.

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность.

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикалиосуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность.

Мероприятия по формированию СУП должныразрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях.

ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций.

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.Оптимальность.

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом.

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом.

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.Перспективность.

При формировании СУПнеобходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации.

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня.Прогрессивность.

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.Прозрачность.

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота.

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.Согласованность.

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.Устойчивость.

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать.

СУП.Цели организации определяют функции управления персоналом.

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.Экономичность.

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.Концентрация.

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.Непрерывность.

Перерывы в работе специалистов.

СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается времяпролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность.

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.Преемственность.

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.Прямоточность.

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность.

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются.Специализация.

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение ВЗаявка на проведение подбора персонала.

ООО «Петро Тревел» Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство.

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы.

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы.

Требования к кандидату:

Возраст:

от до.

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет.

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_________________Подпись заказчика: __________________________Приложение Г Качественный анализ предложенных мероприятий.