Строительство 5-этажного жилого дома с использованием программы Spider Project

Кафедра ЭПС Курсовая работа по дисциплине

«Управление проектами» на тему:

«Строительство 5-этажного жилого дома с использованием программы Spider Project»

Казань 2010

1. Определение типов операций проекта и формирование таблицы

2. Определение материалов проекта и формирование таблицы

3. Определение ресурсов проекта и формирование таблицы

4. Определение связей проекта и формирование таблицы

5. Назначение ресурсов и материалов проекта на операции и формирование таблицы

6. Построение организационной структуры проекта

7. Описание центров и календарей проекта

8. Расчет расписания исполнения проекта и формирование таблицы

9. Технико-экономические показатели проекта Список используемых источников

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых месторождений полезных ископаемых и разработка любого месторождения уникальна. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

1. Временность — любой проект имеет чёткие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

1. Выполняется людьми;

2. Ограничен доступностью ресурсов;

3. Планируется, исполняется и управляется.

Проект может быть разбит как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта. По причине своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление — управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте — управление проектами (project management).

Признаки того, что деятельность не является проектом:

· цель изначально не определена, не конкретна, не достижима и т. п. однако, изменение цели/области охвата проекта может быть регламентировано в плане управления областью охвата проекта; простейший случай — в договоре прописывается лимит затрат по проекту в рамках которого возможны работы по доп соглашениям к договору);

· ограничения деятельности изначально не определены или не достижимы (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков) например, деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность (управляющие воздействия не позволяют достигать поставленные цели с допустимым уровнем рисков);

· результат не уникален, например, серийное производство.

Типичные проекты — создание или проектирование различных потребительских продуктов (здания, машины, электронные устройства, программное обеспечение). Также примерами проектов являются: переезд в новое здание, изменения в организационной структуре компании, подготовка и проведение научного эксперимента. Проектный формат в последние десятилетия широко используется государственными структурами, особенно в военной отрасли.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора) с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности. Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану. Часто заказчик не является потребителем (выгодополучателем) результатов проекта. В этом случае заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. В крупных организациях для этого выделяют специальную службу заказчика. Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. В случае выделения роли заказчика, управление проектом ставит целью стабилизацию работ и минимизацию отклонений от утвержденного заказчиком плана. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

На рынке программных средств управления проектами в России присутствуют следующие программные пакеты:

1) Cerebro — программный продукт для управления проектами в аудиовизуальной сфере. В основном, Cerebro используется VFX-студиями, разработчиками видеоигр, производителями рекламы, телепередач, веб-дизайнерами. Программный комплекс представляет собой подобие форума, в котором участники проекта могут ставить задачи, наблюдать за ходом продвижения работ, комментировать отчёты о работе и выложенные файлы (видео, изображения, офисные документы и проч.), обмениваться файлами высокого разрешения. Версии: Десктоп (Mac OS X, Microsoft Windows, Linux), Web-приложение, мобильное (iPhone OS). Cerebro является проприетарным программным обеспечением;

2) Easy Projects.NET^{Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.} — это веб-приложение для управления проектами по разработке программного обеспечения^{Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.}, написанное на .NET компанией Logic Software;

3) GanttProject — программа, предназначенная для планирования проектов на основе построения диаграмм Гантта и диаграмм типа PERT. Поддерживается импорт/экспорт документов Microsoft Project. Программа разработана на языке Java. Распространяется на условиях GNU General Public License;

4) qTrack — онлайн-инструмент для управления проектами, постановки и обсуждения задач по проектам, предназначенный для автоматизации бизнес-процессов. Сервис ориентирован на использование в малых рабочих группах (5−10 человек) и распространяется как SaaS приложение. Запущен в октябре 2009 года. Разработчиком проекта является компания QSOFT;

5) Microsoft Project (или MSP) — программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft. Microsoft Project создан, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ.

На российском рынке присутствует также отечественный пакет под названием Spider Project. В России этот пакет наиболее популярен и используется крупнейшими корпорациями для управления самыми престижными проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для Российских потребителей. Это связано и с принятой в России технологией управления проектами, которая отличается от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов. И с тем вниманием, которое в России традиционно уделяется оптимизации использования ресурсов и адекватности математических моделей объектов.

Пакет Spider Project разработан компанией Spider Management Technologies, которая является ведущей в России консалтинговой компанией по управлению проектами, а потому его функциональность определяется реальными потребностями проектов в самых различных областях.

1. Определение типов операций проекта и формирование таблицы

Операции — это самый нижний уровень декомпозиции работ проекта. Для того чтобы определить, когда остановить декомпозицию и удовлетвориться достигнутой степенью детализации, мы рекомендуем использовать следующие правила:

— на операции можно назначить определенных исполнителей, которые заняты на ней от начала и до конца;

— продолжительность исполнения операций сопоставима с периодом учета исполнения;

— на операции можно назначить стоимость и расход материалов.

Основными элементами компьютерной модели проекта являются операции проекта, их взаимосвязи, ресурсы проекта и их назначения на исполнение операций, а также иерархические структуры работ и ресурсов и структуры затрат. При этом основными элементами управления являются ресурсы, и именно моделирование их работы в наибольшей степени влияет на адекватность отображения в компьютерной модели реальных ситуаций.

В Spider Project можно использовать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов. Использование множественных иерархических структур я считаю принципиальным, а споры вокруг того, какую именно иерархическую структуру считаю оптимальной, беспредметной. Использование множественных иерархических структур позволяет не только получать отчетность о проектах в самых различных разрезах, но и проконтролировать полноту компьютерной модели проекта.

В моём проекте я использую иерархическую структуру проекта по фазам.

Операция типа «Длительность» — длительность является исходной информацией при включении операции в расписание и не зависит от назначенных ресурсов.

Операция типа «Производительность» — исходной информацией для операции являются ее объем и производительность назначений. При этом длительность операции вычисляется в процессе составления расписания исполнения работ проекта.

Операция типа «Гамак» — операция, которая длится от одного события до другого. Длительность гамака определяется моментом выполнения всех условий на ее начало и моментом выполнения всех условий на окончание операции. Условия на начало и конец операции типа гамак задаются через связи, идущие к началу и концу операции и директивные даты (Старт НРЧ и Финиш НПЧ).

Операция типа «Контрольное событие» — операция нулевой длительности. Служит для обозначения события, существенного для контроля исполнения проекта.

Приоритет операции — число, определяющее порядок выполнения операций в случае ресурсных ограничений при расчете расписания с выравниванием ресурсов.

Резерв операции — определяет, на сколько можно задержать начало ее выполнения, не откладывая срока завершения проекта. Операции, у которых нет резерва, называются критическими. Задержка начала выполнения таких работ приводит к задержке выполнения всего проекта, если только не будет принято никаких дополнительных мер (к таким мерам обычно относятся назначение дополнительных ресурсов, изменение календарей работы ресурсов в сторону увеличения продолжительности рабочего дня в отдельные периоды времени и т. д.).

Операции проекта

Таблица 1

В данной таблице приведены те операции, которые будут использоваться при строительстве 5 этажного жилого дома. Эту таблицу я набираю в Spider Project. В ней указываю код, наименование операции, объем (плановый), единицу объема и тип ДПГ.

строительство жилой дом проект

2. Определение материалов проекта и формирование таблицы

Материалом называется не возобновляемый ресурс. Примеры материалов: бетон, кирпич, проволока, щебень.

В программе можно моделировать производство (поставки) материалов, задавая расход с отрицательной величиной.

Расход материала может задаваться на:

1) операции проекта;

2) ресурсы проекта;

3) назначения проекта.

Фиксированный расход материала на операции — это расход материала, не зависящий от характеристик операции и назначенных на ее выполнение ресурсов.

Фиксированный расход материала назначенного операцию — это расход материала не зависящий от продолжительности его работы и выполняемого им объема работ.

Для того чтобы назначить материал необходимо открыть таблицу материалов проекта.

Материалы проекта

Таблица 2

3. Определение ресурсов проекта и формирование таблицы

Для исполнения операций используются ресурсы. Ресурсы делятся на возобновляемые, то есть такие, которые после завершения исполнения одной операции могут быть использованы для исполнения других, и не возобновляемые, которые на операции расходуются. В Spider Project ресурсами называются только возобновляемые ресурсы, а не возобновляемые называются материалами.

Для того чтобы ресурс исполнял операцию, необходимо его назначить на эту операцию.

Резерв ресурса — показывает, на сколько можно задержать начало его работы в проекте, не откладывая срока его завершения.

Мультиресурс — это устойчивая группа ресурсов, которые могут работать только вместе. Поэтому они могут быть назначены на операцию только в составе одной команды.

Ресурсы (мультиресурсы) образуют пул, если они могут быть назначены на исполнение операции, хотя и с разными производительностями, стоимостями и другими характеристиками.

При назначении пула на операцию указывается общее количество или суммарная производительность тех ресурсов (мультиресурсов) пула, которые должны быть назначены на исполнение работы.

Приоритет ресурса (мультиресурса) внутри пула. Для ресурсов (мультиресурcов), сгруппированных в пул можно указать приоритет, который определяет, какой из свободных ресурсов (мультиресурсов) будет назначен на операцию.

Ресурсы проекта

Таблица 3

4. Определение связей проекта и формирование таблицы

В Spider Project используется 4 вида логических взаимосвязей операций:

СТАРТ-СТАРТ — логическая взаимосвязь, по которой последующая операция начинается не раньше начала предшествующей.

СТАРТ-ФИНИШ — логическая взаимосвязь операций, по которой последующая операция заканчивается не раньше начала предшествующей.

ФИНИШ-СТАРТ — тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может начаться лишь после завершения предшествующей.

ФИНИШ-ФИНИШ — тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может завершиться лишь после завершения предшествующей.

Наиболее часто используются связи типа Финиш-старт, наиболее редко (и притом профессионалами аналитиками) — Старт-финиш.

Кроме типа взаимосвязи информация о связи операций может содержать задержку.

Пример: последующую работу можно начать не ранее, чем через неделю после начала предшествующей — связь Старт-старт с задержкой в одну неделю.

Задержка по времени

Дополнительное условие к логической взаимосвязи операций, определяющее задержку выполнения последующей операции. Задержка может быть по времени и по объему, положительной и отрицательной.

Для каждого типа связи имеет различный смысл.

Для связи типа финиш-старт — задает интервал времени (по собственному календарю) между концом предшествующей операции и началом последующей.

Для связи финиш-финиш — задает интервал времени между концами предшествующей и последующей операций.

Для связи старт-старт — задает интервал времени между началами предшествующей и последующей операций.

Для связи старт-финиш — задает интервал времени между началом предшествующей операции и концом последующей.

Календарь задержки задается в диалоговом окне свойств связи.

Задержка по объему

Задается только, для связей типа старт-старт и старт-финиш. В этом случае последующая операция может начать выполняться только после того, как на предшествующей операции выполнен объем, соответствующий величине задержки.

Связи проекта

Таблица 4

5. Назначение ресурсов и материалов проекта на операции и формирование таблицы

Очень серьезные отличия имеются в назначениях ресурсов на исполнение операций проекта.

В Spider Project при назначениях ресурсов на исполнение операций проекта появляется понятие команды, то есть группы ресурсов, выполняющих работы вместе. В команду могут входить как отдельные ресурсы, так и мультиресурсы и пулы.

Если у операции исходной информацией является объем работ, необходимо задать производительность хотя бы одного из назначенных ресурсов, чтобы пакет вычислил длительность работы. При этом заметим, что при назначении пулов длительность работы определяется только в процессе составления расписания работ. Spider Project выбирает, какие из ресурсов пула назначить на исполнение операции с учетом возможной занятости ресурсов пула на других операциях проекта.

Назначая на исполнение операции пул ресурсов, следует задать либо общее количество ресурсов пула, необходимое для исполнения операции, либо их суммарную производительность.

Ресурсы, принадлежащие различным командам, работают на операции независимо. При этом можно задать объемы или длительности работ для каждой команды, а можно этого и не делать. Последнее означает, что команда будет работать, пока операция не будет выполнена. При этом к ней могут присоединяться и другие назначенные команды, но может создаться и ситуация, когда работа будет закончена до того, как некоторые из назначенных команд приступят к исполнению операции. Такой подход позволяет эффективно моделировать сменную работу.

Ресурсы могут быть назначены на исполнение операции частично. Тогда в Spider Project задается процентная загрузка назначенных ресурсов наряду с количеством.

Как уже упоминалось, материалы могут потребляться ресурсами в процессе своей работы. А также могут быть назначены напрямую на операцию и на назначение ресурса (тогда можно получать отчетность о потреблении материалов отдельными ресурсами).

Существенным отличием Spider Project является и то, что в пакете моделируется не только потребление, но и производство ресурсов и материалов на операциях и назначениях.

Назначения проекта

Таблица 5

В таблице 5 можно увидеть код операции, код ресурса, название операции, название ресурса. Кроме этого в данном программном продукте ресурс можно именовать как угодно, например, по профессиональному признаку.

6. Построение организационной структуры проекта

Другие подходы используются и при назначении стоимости операций, ресурсов и материалов.

Прежде всего, пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Это позволяет отдельно учитывать доходы, расходы, заработную плату, стоимость механизмов и т. д.

Кроме назначения стоимости часа работы возобновляемых ресурсов и стоимости единицы материалов, стоимости можно назначать напрямую на операции и назначения. Такой подход достаточно гибок, чтобы моделировать любые жизненные ситуации.

В моём проекте я использовала 3 составляющих стоимости:

заработная плата;

стоимость материалов;

стоимость механизмов.

По итогам проекта:

Стоимость материалов составила — 2 379 633 руб.

Стоимость механизмов составила — 101 677 руб.

Заработная плата составила — 449 212 руб.

Итого общая стоимость по проекту — 2 930 523 руб.

Рис. 1. Соотношение стоимостных составляющих проекта Рис. 2. График общей стоимости проекта нарастающим итогом Рис. 3. График общей стоимости проекта не нарастающим итогом Рис. 4. График распределения стоимостных составляющих проекта, нарастающим итогом Рис. 5. График распределения стоимостных составляющих проекта не нарастающим итогом

7. Описание центров и календарей проекта

Часто бывает необходимым контролировать группы материалов, ресурсов и затрат. Для этой цели служат центра материалов, ресурсов и стоимостей, которые в Spider Project можно создавать в неограниченном количестве. В центр материалов можно включить любую группу материалов, в центр ресурсов — группу ресурсов и получать отчеты об общем количестве ресурсов или материалов по соответствующему центру. В стоимостной центр можно включить определенные стоимостные составляющие, ресурсы и материалы. Тогда будут подсчитываться суммарные расходы только по выбранным стоимостным составляющим, включая (или не включая) фиксированные стоимости работ на операциях (назначенные напрямую), а также те ресурсы и материалы, которые вошли в стоимостной центр.

Кроме иерархических структур работ и ресурсов Spider Project позволяет вводить иерархические структуры затрат и материалов. Такие структуры вводятся через создание центров затрат и материалов.

Центр затрат может включать в себя определенные составляющие затрат по выбранным совокупностям объектов (операциям, ресурсам). Кроме того, центр затрат может включать в себя другие центры затрат. Поскольку Spider Project позволяет использовать неограниченное количество статей затрат, центры затрат позволяют получить всевозможную итоговую отчетность по затратам проекта.

Центр материалов состоит из определенного пользователем набора материалов, а также может включать в себя другие центры материалов.

Календари можно задать для всех операций, ресурсов и задержек. При этом мы считаем важным для моделирования проекта наличие всех перечисленных календарей.

В разработанном проекте используется всего один календарь. Рабочий день длится 8 часов, работают 5 дней в неделю. Получается, что в неделю один рабочий работает 40 часов.

8. Расчет расписания исполнения проекта и формирование таблицы

В большинстве пакетов под расписанием с учетом ограниченности ресурсов понимается расписание, в котором учитывается ограниченность возобновляемых ресурсов. При этом традиционно используются самые простые эвристики, которые не обеспечивают ни получения расписания, близкого к оптимальному, ни устойчивости этого расписания. В лучшем случае пользователям предоставляется возможность выбора критериев при назначении ресурсов в процессе составления расписания, что позволяет выполнить перебор и выбрать лучшее из полученных решений. Однако и такой перебор не обеспечивает получения приемлемых результатов. В данном программном продукте существует четыре метода расчета:

стандартный;

детальный;

оптимизация;

поддержка предыдущей версии.

Расчет может проводиться, как с выравниванием ресурсов, так и без выравнивания ресурсов. Имеются также направление расчета — от текущего времени вперед или от директивного окончания назад, когда обеспечивается окончание проекта в жестко заданные сроки. Порядок расчета возрастание или убывание. Рассмотрю таблицу 6, в которой они рассмотрены методы расчета с выравниванием и без выравнивания ресурсов.

Методы расчета расписания

Таблица 6

Из данной таблицы становится ясно:

детальный метод несколько ухудшает расписание;

оптимизация улучшает расписание почти всегда;

— стандартный метод дает самое длинное расписание и используется зарубежными пакетами управления проектами.

Наиболее предпочтительными являются расписания, составленные без ограничения на ресурсы с направлением расчета вперед и расписание, составленное с ограничением на ресурсы методом оптимизации с порядком расчета на убывание и направлением расчета вперед.

9. Технико-экономические показатели проекта

Из основных особенностей этого пакета отмечу:

возможность составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов;

оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности моделирования их работы;

включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет расписания с их учетом;

расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов;

интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных;

использование множественных иерархических структур работ и ресурсов проекта;

оригинальные подходы к моделированию рисков;

дополнительные формы графических отчетов.

В результате выполнения расчётов я получила следующие значения показателей:

Стоимость материалов составила — 2 379 633 руб.

Стоимость механизмов составила — 101 677 руб.

Заработная плата составила — 449 212 руб.

Продолжительность проекта рассчитанного по методу оптимизации с направлением расчёта вперёд и с порядком возрастания составляет 870 дней, в часах — 6 957 ч.

Продолжительность проекта рассчитанного по методу без ограничения на ресурсы с направлением расчёта вперёд составляет 594 дня, в часах — 4 750 ч.

Итого общая стоимость по проекту — 2 930 524 руб.

Общее количество ресурсов, участвующих в проекте составляет 46 единиц, из них:

людские ресурсы:

— машинист

— рабочий разряда: 2; 2,2; 2,5; 2,7; 3; 3,1; 3,2; 3,3; 3,4; 3,5; 3,6; 3,7; 3,8; 3,9; 4; 4,2; 4,3.

строительная техника:

— автомобили бортовые грузоподъемностью до 5 т;

— автопогрузчики 5 т;

— агрегаты электронасосные с регулированием подачи вручную для строительных растворов, подача до 2 м3/ч, напор 150 м;

— бульдозеры при работе на других видах строительства (кроме водохозяйственного) 59 (80) кВт (л.с.);

— бульдозеры при работе на других видах строительства (кроме водохозяйственного) 79 (108) кВт (л.с.);

— вибраторы глубинные;

— вибраторы поверхностные;

— горелки газопламенные;

— дрель-перфоратор электрическая;

— катки дорожные прицепные на пневмоколесном ходу 25 т;

— компрессоры передвижные с двигателем внутреннего сгорания давлением до 686 кПа (7 ат) 5 м3/мин;

— котлы битумные передвижные 400 л;

— краны башенные при работе на других видах строительства (кроме монтажа технологического оборудования) 8 т;

— краны на автомобильном ходу при работе на других видах строительства (кроме магистральных трубопроводов) 10 т;

— краны на гусеничном ходу при работе на других видах строительства (кроме магистральных трубопроводов) до 16 т;

— машины паркетно-строгальные;

— машины паркетно-шлифовальные;

— ножницы электрические;

— пилы дисковые электрические;

— пилы электрические цепные;

— подъемники мачтовые строительные 0,5 т;

— растворонасосы 1 м3/ч;

— тракторы на гусеничном ходу при работе на других видах строительства (кроме водохозяйственного) 79 (108) кВт (л.с.);

— трамбовки пневматические;

— установки для сварки ручной дуговой (постоянного тока);

— Шуруповерты строительно-монтажные;

— экскаваторы одноковшовые дизельные на гусеничном ходу при работе на других видах строительства (кроме водохозяйственного) 0,4 м³.

Плановая трудоемкость по проекту составила: 7 440 чел*часов.

Список используемых источников

1. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416;

2. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252;

3. Сингаевская Галина Ивановна Управление проектами в Microsoft Project 2007. — М.: «Диалектика», 2008. — С. 800;

4. Стэнли Э. Портни Управление проектами для «чайников» — Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368;

5. Ким Хелдман Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517.