Менеджмент на предприятии химической промышленности

Агрегация данных по рискам на российском предприятии отсутствует, осуществляется лишь консолидация данных по утвержденному перечню ключевых рисков;

оценка некоторых рисков на BASF осуществляется с помощью специальных поставщиков услуг (аутсорсинг одного из этапов процесса риск-менеджмента), тогда как оценка рисков «СИБУР», в рамках процесса риск-менеджмента, осуществляется самостоятельно, на основании действующих методик. Итак, структурный анализ риск-менеджмента показал, что на немецком концерне BASF управление рисками является грамотно организованной системой, более функциональной, охватывающей все предприятие в целом, тогда как системный подход к управлению рисками в «СИБУР» только начинает применяться. Очевидно, что роль риск-менеджмента в западной компании велика, и функционирование системы управления рисками является неотъемлемой частью всей деятельности предприятия. Формирование ключевых рисков и разработка методов управления ими в «СИБУР» проводится раз в полгода. «BASF» ранжирует риски и возможности в соответствии (и в тесной взаимосвязи) с утверждаемыми бизнес-планами (оперативными — до года, среднесрочными — от года до трех лет и долгосрочными — от трех лет до десяти лет), мониторинг по которым проводится ежемесячно. Представленные данные свидетельствуют о том, что в российской компании отсутствует комплексное внедрение управления рисками в бизнес-процессы. Действительно, Алексей Ожиганов, начальник отдела управления рисками, департамент казначейства компании «СИБУР» рассказал, что полномасштабное внедрение системы риск-менеджмента пока не входит в задачу холдинга, поскольку еще не сформирована окончательная структура компании."BASF" в 2013 году выделяет для себя следующие существенные риски:

риск ухудшения экономической ситуации и нестабильность рынков;

риск наличия сырья и волатильность цен на него;

риск неиспользования избыточных мощностей;

риск волатильности валютных курсов;

прочие финансовые риски;

нормативные и политические риски;

возможности и риски в различных областях;

другие зоны риски (персонал, научные исследования и разработки, информационные технологии, инвестиции и др.).По мнению риск-менеджмента группы «BASF», в 2012 году химический холдинг, по сравнению с 2011 годом, в целом подвержен меньшим рискам, однако, по-прежнему стоит ожидать влияние экономического спада. На высоком уровне остаются такие угрозы, как нестабильность международных рынков и волатильность цен на сырье. Группа также ожидает спад спроса со стороны клиентов, связанных с отраслями, наиболее пострадавшими от кризиса (автомобильная и строительная). Значимой проблемой деятельности производственного холдинга является риск неиспользования избыточных мощностей. Согласно решению правления «СИБУР» ключевыми рисками холдинга в 2013 году в порядке значимости являются:

техногенный риск — риск возникновения аварий на ключевых производственных активах холдинга. В связи с тем, что деятельность «СИБУР» связана с эксплуатацией опасных производственных объектов, их деятельность связана с существенными техногенными рисками, таких как риски повреждения имущества или нанесения вреда здоровью и/или имуществу третьих лиц в результате взрывов, аварий, катастроф, злоумышленных действий третьих лиц и т. д.;регулятивный риск — риск, связанный с деятельностью государственных регулирующих органов. Основными факторами возникновения регулятивных рисков являются изменения законодательства (РФ и зарубежных государств), ухудшающие условия финансово-хозяйственной деятельности (например, изменение налогов, тарифов, таможенных пошлин и акцизов, ужесточение экологических норм, изменения интерпретации трактовок законодательства органами власти — ФНС, ФТС, ФСТ и др.).риск информационных систем — это риск выход из строя ключевых информационных систем и оборудования, несанкционированный доступ к конфиденциальной информации. Например, факторами возникновения риска являются противоправная деятельность сторонних организаций (всех типов) или отдельных лиц, нарушения сотрудниками установленного порядка работы со средствами ЭВТ и информационными ресурсами и др.;риск нереализации организационных проектов — это негативные события, влияющие на достижение результатов организационных проектов (качество, сроки, бюджет).

Основными факторами возникновения риска являются недостаточный контроль со стороны проектных команд за деятельностью подрядчиков, низкая квалификация подрядчиков, отсутствие/нехватка квалифицированного персонала при реализации проектов и др.;риск недостижения результатов инвестиционных проектов — это негативные события, влияющие на сроки, качество и стоимость проектов. К факторам возникновения риска можно отнести: срыв сроков реализации проектов, увеличение бюджета проектов в связи с низким качеством планирования/ прогнозирования как внутри проектных команд, так и у подрядчиков, низкое качество работ как в связи с низкой квалификацией подрядчиков, так и в связи с недостаточным контролем со стороны проектных команд, отсутствие/нехватка квалифицированного персонала при реализации проектов, несбалансированность с точки зрения задействованных ресурсов основных проектных дисциплин: проектирования, строительства, материально-технического снабжения и др.;рыночный риск — это негативные события, снижающие спрос на основную продукцию, финансово-экономические цели инвестпроектов и обеспеченность предприятий холдинга попутным нефтяным газом. Факторы возникновения риска: сужение ценовых коридоров (изменение цен на ресурсы и продукцию), спекулятивное слабопрогнозируемое изменение цен на сырьё и/или готовую продукцию, неверное определение емкости рынка и др.;финансовый риск — это негативные события, влияющие на платежеспособность и ликвидность холдинга. Факторы возникновения риска: несовершенство системы экономического прогнозирования, включая прогнозирование ликвидности и денежного потока, отсутствие системы эффективного контроля за рабочим капиталом, несовершенство системы налогового планирования, несовершенство системы внутреннего контроля, сбой в функционировании финансовых рынков, ухудшение кредитного положения холдинга и др. Таким образом, список ключевых факторов риска «BASF» и «СИБУР» значительно отличается.

Если на отечественном предприятии наибольшее значение приобретают риски внутреннего характера (техногенный риск, риск информационных систем, риск нереализации организационных и инвестиционных проектов), то на зарубежном предприятии критичными являются внешние риски, связанные с волатильностью на рынках, валютных курсов. Существенные различия обусловлены, прежде всего, политическими, экономическими и социокультурными особенностями развития разных стран. Например, на «BASF» организационные и техногенные риски вполне «управляемы» и не водят в разряд ключевых. Сравнительный анализ ключевых рисков химических предприятий еще раз показывает, что бен-чмаркинг на отечественных предприятиях целесообразно использовать только как один из видов управления, так как страновая специфика не позволит эффективно использовать западные технологии.

Заключение

сравнение основных аспектов риск-менеджмента предприятий химической отрасли на отечественном и зарубежном предприятии показывает наличие как общих, так и специфических проблем, в большей или меньшей степени влияющих на эффективность применения инструментов управления рисками.

Наиболее существенными препятствиями внедрения системы или степени эффективности существующих процедур риск-менеджмента как на зарубежных, так и отечественных предприятиях является отсутствие интеграции риск-менеджмента в корпоративную культуру и отношение топ-менеджмента к внедрению и формализации процессов управления рисками. Следует отметить, что включение успешности мероприятий, проводимых в рамках процедур управления рисками, в список ключевых показателей результативности и эффективности руководителей различного ранга осуществляется как на «BASF», так и на «СИБУР», что является значительным прорывом в осознании значимости процесса управления рисками для отечественных предприятий. В настоящее время, основной причиной наиболее интенсивного развития риск-менеджмента за рубежом становятся не только ужесточение требований регуляторов рынков и законодательств, но и возрастание ответственности топ-менеджмента перед собственниками бизнеса. Во многих зарубежных компаниях риск в сознании топ-менеджмента перестает быть синонимом угрозы, теперь он представляет скорее угрозу и возможность (что наглядно демонстрируют общие тезисы политики риск-менеджмента в химическом концерне «BASF»).

В отличие от отечественных предприятий, крупнейшие (например, европейские) компании уже осуществили переход от изолированного управления рисками в отдельных подразделениях к интегральной, комплексной системе управления рисками. При этом необходимо, чтобы за управление рисками отвечали все сотрудники организации, а риск-менеджер выступал лишь как координатор действий. Таким образом, основный тренд европейского бизнеса последнего десятилетия — переход от соблюдений компаниями установленных требований к действиям, выгодным самому менеджменту, основанных на комплексном управлении рисками, только начинает перениматься отечественными компаниями. Сравнивая риск-менеджмент зарубежного и отечественного химического предприятия в разрезе отраслевой специфики, следует отметить наличие общих угроз: к ключевым факторам риска оба предприятия относят зависимость от поставщиков сырья (наличие, колебания цен и др.), к значимым рискам, находящимся на постоянном контроле, относят экологические и отраслевые риски. Набор инструментов управления тем или иным видом риска также имеет достаточное сходство между собой (страхование, лимитирование и др.). Однако изначально принципиально разная постановка целей риск-менеджмента двух рассмотренных компаний отражает основные отличия существующих подходов в управлении рисками, присущие отечественным компаниям в сравнении с более развитыми зарубежными компаниями в целом: отсутствие комплексного подхода и одностороннее использование двойственной природы риска, а между тем, риск не только угроза, но и возможность.

Список литературы

Цыцарова Н. М. Производственный менеджмент. Учебное пособие / сост. Н. М.

Цыцарова. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. — 158 с. Дубровский Н. А. Производственный менеджмент в отрасли.

Учебно-методический комплекс. — Новополоцк, ПГУ, 2008. — 368 с. Производственный менеджмент Краткий глоссарий в шести частях/ Кораблев А. И., Решетняк В. Н., Дикая З. А., Евдокимова М. А. и т. д. .- СПб.: Изд-во СПбГЛТУ, 2009. -

284 с. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 288 с. Поляков В. А. и др. Производственный менеджмент. Практикум/ Поляков В. А., Городничев С. В., Фомичева И. В., Ефремова Н. Е. — Тула: Изд.

Тул

ГУ, 2011. — 154 с. A Risk Management Standard. AIRMIC, ALARM, ПШ: 2002 [Электронный ресурс]. — Эл. Текстовые данные (360 Кб). — FERMA, 2003

Годовой отчет ОАОСИБУР Холдинг: 2009 год [Электронный ресурс]. — Эл. текстовые данные (1,31 Мб). — Режим доступа:

http://www.sibur.ru/pages/rus/7207/7304/7377/index.shtml. Дата обращения: 07.

12.2010

Отчет о рисках BASF. 2002 [Электронный ресурс]. — Эл. текстовые данные (340 Кб). — Режим доступа:

http://www.basf.com/group/corporate/en/mvestor-relations/corporate-governance/riskmanagement. Дата обращения: 07.

12.2010

Стандарт COSOERM. Управление рисками организации. Интегрированная модель. [ Электронный ресурс]. ;

Эл. текстовые данные (334 Кб). — М.: Делойт, 2004

Шемякина, Т. ERM: модно или полезно? // Риск-менеджмент. 2007. № 9. С. 8.