Природа ценностей и их роль в социально-экономическом познании

Использование процесного подхода к управлению цепями создания ценности позволяет классифицировать бизнес-процессы по функциональному и целевому признаку, а также выделить и ликвидировать процессы, которые не создают прибавленную ценность [6]. Углубленный анализ прибавленной ценности содержится в роботе Б. Андерсена «Улучшение путем упрощения», где предлагается подход, который базируется на идентификации и исключении неэффективных бизнес-процессов на основе диаграммного соотношения «затраты — время цикла». Учитывая конфликтность интересов субъектов процесса формирования ценности компании, такой подход видится противоречивым. При проведении анализа стоит детализировать структуру цепи ценности, учитывая соотношение элементов совокупной ценности на каждом этапе ее создания [3]. Данная концепция отображает процесс формирования ценности на каждом этапе, однако со стороны расходов ее приложение ограничено.

Именно поэтому данная концепция не приобрела широкого использования и была раскритикована. В конце ХХ ст. А. Томпсон и Дж. Стрикленд предложили расширено трактовать цепь ценности. Так как цепь ценности компании в отдельной отрасли включена в еще больший поток видов деятельности, именно поэтому он получил название «система ценностей». Система ценностей включает цепи ценностей поставщиков, которые обеспечивают факторами производства (сырье, комплектущие и услуги) цепь компании.

На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через каналы распределения. Впоследствии после покупки, продукт становится фактором производства в цепи ценности покупателя продукта, который использует его для выполнения одного или нескольких видов своей деятельности [8, c.147]. Ниже на рис. 3 приведем схему цепочки ценности в производстве древесины в различные изделия.Рис. 3 — Цепочка создания стоимости в процессе переработки древесины

Как мы видим, на каждом из этапов переработки древесины вклад в итоговую ценность изделия вносят свои различные факторы. Таким образом, определяя, насколько цены и расходы компании являются конкурентоспособными, с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюторов и их затраты наряду с расходами фирмы-производителя. Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей допускает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепь ценности своей фирмы. Цепь ценности детально рассмотрена в научной литературе и широко применяется на практике, однако, современные последователи теории М. Портера, говорят о необходимости более широкого взгляда на фирму, который включает сеть, в пределах которой она работает. Такой подход предложили М. Невес, Л. Кастро и М. Консоли. Данный подход допускает взаимосвязь фирмы с внешней средой, используя потенциал сети [12, c.127].

Рис. 4 — Сетевой подход до формирования цепи ценности товара Источник: [3, c.4]Элементы сети — фокус-компания, группа поставщиков, каналы распределения, посредники, покупатели, конкуренты, другие сети и даже неконтролированные переменные. Все они влияют на создание стоимости для конечного потребителя. При анализе сети важно сфокусироваться на членах сети и связях между ними. К главным элементам сети относят: — участники сети;

размеры сети;

типы связей, которые совмещают их. Участники — это субъекты, которые имеют значимость в сети, к которым, обычно, относят независимые компании или подразделы компании. Структурные размеры должны принимать во внимание горизонтальную структуру (число связных звеньев от поставщиков к потребителям), вертикальную структуру (число звеньев в этой цепи) и горизонтальное положение фокусной компании. Типы линий между ними могут быть управляемыми, контролируемыми звеньями бизнес-процесса и неконтролированными [3, c.3]. Применение сетевого подхода, например, при анализе поставщиков фокусной компании, показывает группу важных для нее поставщиков.

Понятно, что чем больше поставщиков в сети, тем более детальный анализ будет осуществлен, однако, это может привести к избыточному уровню детализации, которая будет неэффективна в аналитических целях. Понимание того, что может состояться или происходит с важными для фирмы поставщиками, помогает понять то, что может произойти с фокусной компанией. Таким образом, анализ долгосрочных процессов, которые должны состояться на отраслевом рынке где работают важные для компании поставщики, может указать ее менеджерам на стратегические шаги в ее обратной цепи. Вторым аспектом в изменении оценки бизнес-связей компании является то, что компании не изолированы [7]. Таким образом, определяя, насколько цены и расходы компании являются конкурентоспособными, с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюторов и их затраты наряду с расходами фирмы-производителя.

Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей допускает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепь ценности своей фирмы. Заключение

В реферате говорится о роли и значении ценностей, формах их существования, преломления и функционирования в общественной практике и хозяйственной жизни общества и личности. В науке принято рассматривать не отдельные ценности, а их системы, понимая каждую из них как внутренне непротиворечивую. Но весь эмпирический массив данных показывает, что и отдельные люди, и общество в целом руководствуются в своей жизни противоречивыми ценностями одно временно. Однако не все ценности работают одновременно. Это зависит от ряда причин и в первую очередь от уровня развития куль туры. Поэтому существует множество «молчащих» ценностей, для проявления которых нет и несоздаются условия. Например, проявление инициатив по внедрению новых идей (инноваций).

Впервые понятие цепи ценности использовали работники компании McKinsey в ежеквартальном отчете «Стратегический выбор и распределение ресурсов» в статье «Конкурентный анализ стоимости» в 1980 году. Авторы статьи К. Белес, П. Чаттерджи, Ф. Глюк, Д.

Гогель и А. Пюри построили цепь ценности для создания конкурентного преимущества компании McKinsey в отрасли управленческого консалтинга. Суть этой концепции заключается в построении цепи из шести основных процессов, которые создают ценность товара: технология, дизайн продукта, производство, маркетинг, распределение и обслуживание. На основе анализа основных подходов до формирования цепи ценности товара таких как цепь ценности McKinsey, М.

Портера, Б. Андерсена, было определено, что наибольшее распространение получила концепция, разработанная М. Портером, поскольку она достаточно обстоятельно отображает не только виды деятельности, которые формируют ценность, но и связи, которые возникают между фирмой и другими участниками цепи. Однако в условиях глобализации используется сетевой подход к формированию цепи ценности, которая совмещает в себе цепь ценности фирмы, поставщиков, дистрибьюторов и потребителей, что позволяет разработать дополнительные методы снижения расходов и достижения конкурентоспособности на рынке.

Список литературы

1. Андерсен Б. Улучшение через упрощение [Электронный ресурс] / Б. Андерсен. — Режим доступу: www.management.com.ua/marketing/ mark090.html.

2. Горбашко Е. А. Управление качеством: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 384с.

3. Запекина Н. В. Цепочка ценностей: от классики до современности / Н. В. Запекина. — «Чайный Дом», 2011. — 6 c.

4. Ивлев В. Цепочка создания добавленной стоимости — инструмент для анализа эффективности [Электронный ресурс] / В. Ивлев, Т. Попова. — Режим доступа:

http://anatech.tiu.ru/a7409-tsepochka-sozdaniya-dobavlennoj.

5. Ильенкова С. Д., Ильенкова Н. Д., Мхитарян В. С. Управление качеством: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 352 с. 6.

Репин В. Описание и анализ бизнес-процессов: цепочки ценности и WorkFlow [Электронный ресурс] / В. Репин. — Режим доступа:

http://www.cfin.ru/itm/bpr/comparising_analysis.shtml. 7. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. -

М.: ИНФРА-М, 2010. — 224 с. 8. Томпсон, А. Стратегический менеджмент.

Искусство разработки и реализации стратегии: учеб пособие / А. Томпсон, Дж. Стрикленд; пер. с анг., под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой.

— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

9. Цепочка создания ценности [Электронный ресурс] / Стратегический менеджмент. — Режим доступа:

http://www.dekanblog.ru/cepochka-sozdaniy-cennosti/. 10. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов/ Под редакцией М. М. Кане. — СПб.: Питер, 2009. -

560с. 11. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: Учебное пособие. -

М.: Высшая школа, 2010. — 334с. 12.

Никифоров А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. — М.: Дрофа, 2009. 720 с. 13. Салимова Т. А. Управление качеством: Учебн. по специальности «Менеджмент организации"/ Москва: «Омега-Л», 2008.

— 414с.

14. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2009 — 344с. 15. Панов А. Н. Как победить в конкурентной борьбе.

Гармоничная система качества — основа эффективного менеджмента. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с. 16. Круглов М. Г., Шишков Г. М. Менеджмент качества как он есть.

— М.: ЭКСМО, 2009. — 544с.

17. Основы философии науки / Под ред. С. А. Лебедева. М.: Академический проект, 2012.

18. Микешина Л. А. Философия науки: учеб.

пособие. М.: Прогресс-традиция, 2012. 19. Стёпин В. С. История и философии науки: Учебник для аспирантов и соискателей ученой степени кандидата наук. — М.: Академический Проект: Трикста, 2011.