Обучение персонала гостиницы

При этом негативными факторами являются внешние (92%).

2.4. Предложения по совершенствованию системы обучения в гостинице ООО «Шафран"Предложением является разработка Программы по обучению персонала мероприятия. Сначала рассмотрим методику оценки эффективности обучения персонала. С 1959 г. для оценки результативности обучения персонала широко применяется Модель Киркпатрика (рис. 2.10). Она предусматривает четыре равные оценки:

Учет рыночных результатов антикризисного рынка фиксирует консолидацию вершиной государства и распоряжается в корпоративном облике его полномочиями. Он обнаруживается гарантом Конституции, невинен и независимостей мужчины и гражданина, и приобретает границы по охране суверенитета РФ и, ее самостоятельности и государственной нераздельности. Так же снабжает скоординированное функционирование и реакцию аппаратов государственной администрации (или вторыми обещаниями — согласовывает занятие «отраслей администрации»), кроме этого назначает в корреспонденции с генеральные установки духовной и наружной политики. Он знакомит Россию как вершина государства извне страны и в интернациональных касательствах. Президент обладает немалыми правами в касательстве пунктуальной администрации.

Ему относится разрешающая роль при вырабатывании Правительства, он ставит Председателя Правительства с гармонии Государственной Думы, по выступлению монопсония определяет его замов и высвобождает их от места, так же апробирует строение федеральных аппаратов пунктуальной администрации. Рынок может председательствовать на заседаниях Правительства, провозглашать об отставке Правительства упразднять решения и установки Правительства. Может задерживать акцию операций аппаратов пунктуальной власти. Тем не менее, он располагает широчайшими полномочиями так же и в поле деятельности законотворчества, по касательству к нормотворческой администрации. Он подмахивает и объявит федеральные беззакония (а также федеральные конституционные беззакония и конституционные установки), начатые коллекцией. При этом ему относится результативное право отлагательного вето в касательстве федеральных беззаконий. Место президента в налаженности аппаратов государственной администрации объединяют с конституционными прерогативами вершины страны в касательстве, прежде всего к административной власти. Количество Конституции РФ фиксирует Президента вершиной государства и распоряжается в корпоративном облике его полномочиями.

Он обнаруживается гарантом, невинен и независимостей рынка и гражданина, и приобретает границы по охране суверенитета России и, ее самостоятельности и государственной нераздельности. Так же снабжает скоординированное функционирование и реакцию аппаратов государственной администрации (или вторыми обещаниями — согласовывает занятие «отраслей администрации»), кроме этого назначает в корреспонденции с генеральные установки духовной и наружной политики. Он знакомит Россию как вершина государства извне страны и в интернациональных касательствах. Президент обладает немалыми правами в касательстве пунктуальной администрации. Ему относится разрешающая роль при вырабатывании Правительства, он ставит монопсония с гармонии Государственной Думы, по выступлению Председателя Правительства определяет его замов и высвобождает их от места, так же апробирует строение федеральных аппаратов пунктуальной администрации.

Президент может председательствовать на заседаниях совершенная конкуренция, провозглашать об отставке Правительства упразднять решения и установки

Рис.

2.12. Анализ эффективности обучения

Уровень 1 — Реакция — или понравилосьобучение участникам и почему (чаще всего применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя).Уровень 2 — Усвоение (Обучение) — что новое и полезное было усвоено в процессе обучения. Для проверки данного уровня широко применяются тесты, кейсовые задания, письменные опросники. Уровень 3 — Поведение — что изменилось в поведении того, кто обучался (применение новых знаний и навыков).Уровень 4 — Результат — или повлияло обучение на эффективность работы организации (уменьшение затрат, улучшения качества продукции (услуг)).К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение относительно вложения средств до того, как эти средства будут вложены и не будет виден результат обучения. Уровень 4 модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, или стоило того обучение. В 1991 г. Джек Филипс прибавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI) «. Вопрос, который задается на этом уровне: или оправдало обучение вложенные у него средства? Формула расчета довольно простая: ROI = (Доходы от обучения персонала — Затраты на обучение)/Затраты на обучение*100%Однако, расчет ROI требует значительных часовых затрат. Тайлер считает, что одной из главных проблем всфере образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимают задания обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, которая состоит из следующих шагов:

1. Постановка четких целей и задач;

2. Классификация этих целей и задач;

3. Определения целей и заданий в терминах поведения;

4. Поиск ситуаций, благодаря которым можно проверить, насколько цели достигнуты;

5. Определение техники оценивания;

6. Сбор данных, которые касаются эффективности обучения;

7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желательных моделей поведения. Расхождения данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется. Этот подход напоминает уровень 3 модели Киркпатрика, однако он намного подробнее. Но все же поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, которые влияют на эффективность обучения по ROI (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и так далее, в подходе Тайлера ничего не сказано. Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т. п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы. В таблице 2.2 представлены показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний. Таблица 2.2Показатели эффективности обучения и методы их расчета

Направление оценки

ПоказательМетод расчета

Расходы на обучение

Доля расходов на обучение

Отношение расходов на обучение к общим расходам

Расходы на одного работника

Расходы на обучение, поделенные начисло обученных работников

Расходы на обучение в расчете на час занятий

Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения

Отдача на вложения в обучение

Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение

Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение

Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс

Процент работников, улучшившихпроизводственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам

Доход в расчете на одного работника за год

Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников

Прибыль в расчете на одного сотрудника в год

Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников

Обеспеченностьквалифицированными специалистами

Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников компании

Численность отдела обучения и развития кадров, поделенное на общее число работников х 1000

Оценка работы отдела обучения

Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала

Отношение числа потребителей услуг отдела обучения и развития персонала, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы

Эффективность обучения

Средний процент обучения в расчете на одну программу

Процент обучения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование

Опишем предлагаемые в Программе по обучению персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы формирования кадрового резерва:

1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 2.

13.Рис. 2.

13. Модель систематического обучения

Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:

доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;

— доля часов обучения в общем балансе времени;

— число часов обучения на одного сотрудника;

— общая величина издержек на обучение;

— доля издержек в объеме реализации;

— величина издержек на час обучения и одного сотрудника. Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ — явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки: измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения; наблюдение за изменением в деятельности; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения; оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения. При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии. Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждом отделе работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников. В качестве мероприятий по совершенствованию управления наставниками и подопечными предлагается внедрить систему грейдов. Для построения системы грейдов выделим следующие факторы оценки должностей (приложение 3):управление сотрудниками;

ответственность;самостоятельность в работе;

опыт работы;

уровень специальных знаний (квалификация);уровень контактов;

сложность работы;

цена ошибки. Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов были приняты шесть уровней сложности — А, В, С, D, E, F. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат организации состоит из 93 человек, то каждому уровню большие баллы не присваиваются, для исключения усложнения методики расчета. Проведем оценку уровней. А — 1 балл;

В — 2 балла;

С — 3 балла;D — 4 балла;E — 5 баллов;F — 6 баллов. Внедрение системы грейдов позволит ранжировать должности по значимости, возложенной ответственности и размеру поощрения. Предлагается организовать процедуру поощрения сотрудников по категориям:

самый опытный наставник (больший стаж в организации) — самый профессиональный наставник (по отзывам руководителей) и т. д.В каждой номинации необходимо выделить наставника и наградить их грамотами и небольшими призами. Так же на мероприятии необходимо организовать поздравительные речи от ключевых руководителей. Ресурсами проведения мероприятий по нематериальному стимулированию наставников будут являться средства фонда нематериального стимулирования предприятии, формирующегося из состава прибыли предприятия. Рассмотрим содержательную сторону мероприятия или ресурсное обеспечение внедрения положения об организации наставничества персонала. Приведем план создания положения о нематериальном стимулировании организации:

издание приказа об организации наставничества персонала;

разработка проекта положения об организации наставничества персонала;

согласование проекта положения об организации наставничества персонала организации с заинтересованными лицами — юрисконсультом;

утверждение и подписание положения об организации наставничества персонала;

доведение основ положения об организации наставничества персонала организации до всех сотрудников предприятия. Еще одной формой является мотивирование наставников. Такую форму можно реализовать, например, в форме совместного празднования. В состав данного мероприятия входят этапы:

определение места празднования корпоративного праздника;

определение участников празднования корпоративного праздника (приглашение артистов, ведущих и т. д.)составление сметы затрат на проведение мероприятие;

согласование сметы затрат на мероприятие с бухгалтером;

утверждение и подписание сметы затрат;

выделение средств на проведение мероприятия (выделение из бюджета предприятия или средств сотрудников);выдача приглашений на празднование корпоративного праздника;

реализация статей затрат сметы (аренда кафе, определение меню, заказ развлекательных мероприятий);проведение празднования корпоративного праздника. Из прибыли компании необходимо выделить финансовые средства для организации корпоративного праздника. По аналогичному опыту внедрение данных мероприятий повысит лояльность сотрудников компании и, как результат, увеличить прибыль компании на 10%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Образовательный процесс помогает получить навыки, которые характеризуются высокой степенью мастерства в области применения полученных знаний в практической деятельности, что позволяет выработать у сотрудников самоконтроль на уровне сознания. Отсюда вытекает еще один положительный момент обучения сотрудников, когда они вырабатывают в процессе получения навыков поведение, которое соответствует предъявляемым требованиям занимаемой должности, что позволяет и далее продолжать «эффективную трудовую деятельность». Корпоративная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные компании, которые предлагают эффективные системы обучения персонала. В современной практике корпоративного обучения существует множество различных методов и у каждого из них есть свои достоинства и недостатки.

При планировании обучения необходимо учитывать множество факторов, чтобы составить действенную программу развития персонала. Будет не правильно говорить, что существует единственно верный подход к построению системы корпоративного обучения. Однако, пример западных компаний наглядно демонстрирует, что используемый ими инструментарий обучения гораздо более обширен, чем в отечественной корпоративной среде. Возможно, это связано с тем, что институт корпоративных университетов и система бизнес-образования на Западе существует во много раз дольше, чем в России. В любом случае представляется, что выбор инструментов обучения зависит от конкретной цели: сформировать умения, получить новые знания, выработать установку на уровне ценностей, мышления.

Сравнительный анализ систем корпоративного образования показывает, что между двумя системами (отечественной и западной) гораздо больше сходств, чем различий. Здесь нет ничего удивительного, поскольку современная отечественная система корпоративного обучения является несколько трансформированной проекцией западных систем. Изучение организации коммерческой деятельности мини-гостиницы «Шафран"выявило следующие особенности и проблемы. Гостиница «Шафран» — это малая гостиница, в которой проходит стандартная процедура обслуживания гостей: бронирование, оплата, заселение, освобождение номеров. Для этого в гостинице существует персонал службы приема и размещения, службы общественного питания. В данной работе была исследована деятельность по обучению сотрудников мини-гостиницы «Шафран». Было проведено анкетирование сотрудников гостиницы и получены следующие результаты:

На пути достижения результатов, руководители в качестве главного препятствия выделили внутренние трудности. Причем первая трудность на пути достижения результатов это: — низкий уровень компетентности специалистов (42%), вторая — личный фактор (лень и безответственность подчиненных) (33%) и третья плохие связи му структурами (25%).Типичными ошибками подчиненных являются: незаинтересованность в результате 67%, выполнение работ не соответствующих уровню компетентности 33%, избегание ответственности 33%, отсутствие инициативы 33% и неорганизованность 17%.Самооценка управленческих навыков у руководителей: — 33% на уровне ниже среднего (3−4 балла из 10 мах) — 33% выше среднего (7 баллов из 10-ти возможных) Данный факт может перекликаться стем, что был выявлен в п. 1 наличием управленческого опыта в различных социополитических системах. Это означает, что одна часть руководителей оценивает свои управленческие способности выше среднего, а вторая ниже среднего, что может вызывать конфликты и дискомфорт во взаимоотношениях. В качестве профессионально необходимых знаний и навыков, которых не хватает наставники отметили общеуправленческие навыки 33%, к которым так же относятся управление проектами 25%, управление временем 17%, навык убеждения 17%, навык анализа ситуации 8%, мотивирование подчиненных 8%, постановка задач 8%, делегирование 8%. Несомненно, совершенствование данных навыков, приведет к совершенствованию профессиональных умений о которых заявили33% респондентов с низкими значениями управленческих умений. Для совершенствования системы обучения было предложено разработать:

Программу по обучению персонала;

Внедрить систему грейдов;

Организовать корпоративное мероприятие с целью мотивациинаставников. В результате изменятся в лучшую сторону следующие показатели:

доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;

— доля часов обучения в общем балансе времени;

— число часов обучения на одного сотрудника;

— общая величина издержек на обучение;

— доля издержек в объеме реализации;

— величина издержек на час обучения и одного сотрудника. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАгаева А.Н., Ледовская М. Е. Подходы кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. №

4. С. 224−228.Агапова Е. Н. Подготовка менеджеров к управлению развитием персонала на основе подхода «Обучение действием» // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 3.

С. 230−234.Ананченкова П. И. Обучение персонала на базе корпоративных университетов: опыт зарубежных компаний // Труд и социальные отношения. 2013. № 5. С. 77−84.Баева О. Н., Хлебович Д. И. Обучение персонала в малом бизнесе: проблемы и возможные решения (мнение предпринимателей) // Российское предпринимательство.

2014. № 12 (258). С. 123−134.Белова Т. Б. Обучение библиотечного персонала как средство формирования корпоративной культуры // В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно-методической конференции (с международным участием). 2013.

С. 2495−2499

Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Наука и экономика. 2012. № 5 (13). С.

39−43.Бережкова Е. И. Принцип двуединой цели внутрифирменного менеджмента при обучении персонала предприятия // В сборнике: Психология XXI века Психология и современные проблемы образования Сборник материалов IX международной научно-практической конференции молодых ученых. Санкт-Петербург, 2014. С. 223−225.Борщева Ю. А. Факторы эффективности инвестиционных вложений в обучение персонала // В сборнике: Подготовка управленческих и партийных кадров: традиции и современность (К 90-летию открытия Комвуза в Саратове) Поволжский институт управления им. П. А. Столыпина, 2013. С. 110−112.Будзинская Л. В. Обучение персонала — конкурентное преимущество транспортно-экспедиционной компании // Вестник транспорта.

2012. № 6. С. 20−22.Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия / Абдуллин И. А., Туюшева А. И., Матухин Е. Л. // Вестник Казанского технологического университета. 2013.

Т. 16. № 5. С. 269−273.Глухенькая Н. М., Сац Е. А. Обучение персонала организации: системный подход // Сборники конференций НИЦ Социосфера.

2014. № 47. С. 65−68.Горбань О. Г. Современные подходы к обучению менеджеров по персоналу // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2014. №

2. С. 237−245.Гордилов А. В. Обучение персонала как составная часть кадровой политики организации // Научный аспект. 2013. № 1. С.

153−154.Грахов В. П., Лекомцева Е. Ю. Обучение и развитие персонала как одна из составляющих сбалансированной системы показателей // В сборнике: Технические университеты: интеграция с европейскими и мировыми системами образования Сборник трудов V Международной конференции. 2012. С. 171−173.Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. 2012. № 1.

С. 99−106.Дроздова А. А. Корпоративное обучение как ключевое звено управления персоналом в банковской сфере // Проблемы и перспективы развития образования в России. 2013. № 18. С.

288−295.Емельянова О. В. Дистанционное корпоративное обучение как перспективное направление развития персонала // В сборнике: ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ РЕГИОНАЛЬНЫМ И ОТРАСЛЕВЫМ РАЗВИТИЕМ материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием.

ответственный редактор В. В. Пленкина. 2012. С. 61−62.0Жаворонков Д. В. Возможности применения иностранного опыта в обучении персонала турфирм // Экономика. Право.

Печать. Вестник КСЭИ. 2012. № 1−2 (53−54).

С. 228−230.Жаворонкова Н. М., Марцинкевич В. Б. Стратегический подход к обучению персонала // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2013. №

2. С. 86−92.Зоткин А. О., Навроцкая О. Ю. Диагностика потребностей в обучении персонала — первый шаг к эффективности повышения квалификации // В сборнике: Развитие непрерывного образования Материалы IV Международной научно-практической конференции в рамках научно-образовательного форума «Человек, семья и общество: история и перспективы развития», посвященного 80-летию КГПУ им. В. П. Астафьева. Редколлегия: Е. Н. Белова ответственный редактор, Л. А. Диденко, Г. С. Саволайнен, Н. Ф. Яковлева. 2013. С. 35−37.Инновационный подход к обучению и профессиональной переподготовке персонала на базе симуляционного центра / Каушанская Л. В., Афонин А. А., Баринов В. А., Ширинг А. В., Михельсон А. А., Фролов А. А., Прометной Д. В. // Медицинский вестник Юга России.

2013. № 4. С. 157−159.К вопросу об обучении персонала на предприятиях индустрии туризма / Полевая М. В., Третьякова А. Н., Крушельницкая О. И. // Научный вестник МГИИТ.

2012. № 1 (15). С.

92−98.Кадровая политика и обучение персонала в таможенных органах стран азиатско-тихоокеанского региона / Наталья Владимировна Хисамутдинова / монография / Н. В. Хисамутдинова; М-во образования и науки Российской Федерации, Владивостокский гос. ун-т экономики и сервиса. Владивосток, 2012

Клепнева К. В. Обучение клиентоориентированного персонала // Экономика и предпринимательство. 2014. № 10 (51). С.

664−667.Клопова О. К. Индивидуальный подход к обучению специалистов по управлению персоналом // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2012. № 11 (115). С. 144−150.ПРИЛОЖЕНИЕ1Номергостиницы (стандартный малый) Номер гостиницы (стандартный малый) ПРИЛОЖЕНИЕ 2Анкетадля диагностики фактического состояниякорпоративных систем обучения для TOP-менеджмента

Укажите Ваш возраст:

от 50 до 60 летот 40 до 50от 30 до 40от 20 до 30Укажите Ваш стаж работы:

от 7 — ми до 10 летот 2-х до 3-хот 1 года

Укажите основные результаты деятельности наставника:

польза для компании польза для себя Укажите трудности в работе:

проверяющие органы, несовершенное законодательство низкий уровень компетентности специалистов личный фактор (лень и безответственность подчиненных, отсутствие мотивации)

плохие связи муструктурами, отсутствие четкой организации нехватка кадров сложности планирования стрессы непонимание внутри руководства Продолжение прил. 25. Укажите ошибки, которые допускают подчиненные:

отсутствие мотивации в достижении результата выполнение работ не соответствующих уровню компетентности избегание ответственности отсутствие инициативы неорганизованность уход от решения проблемы искаженная оценка ситуации невнимательность 6. Укажите профессионально необходимые знания и навыки, которые необходимо приобрести:

совершенствование личных качеств общеуправленческие навыки управление проектами управление временем навыки убеждения навыки анализа ситуации мотивирование подчиненныхпостановка задач делегирование 7. Оцените свои управленческие навыки (из 10-тиmах):4 5 6 7 9 Окончание прил. 28. Оцените свою степень удовлетворенности от обучения:

содержание программы соответствовало профессиональным требованиям я узнал много новой информации содержание тренинга побуждает меня к дальнейшему совершенствованию полученная информация практична и полезна 9. Назовите наиболее полезные части программы:

стиль руководства постановка задач контроль мотивация решение проблем 10. Назовите наименее полезные части программы:

нет таких игры стиль руководства контроль Спасибо за участие! ПРИЛОЖЕНИЕ 3Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня12Фактор 1. Управление сотрудникамиAОтсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудникамиBОтсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачиCКоординация действий рабочей группы (2−3 человека) DУправление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

Фактор 2. ОтветственностьAОтветственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствуетBОтветственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителяCОтветственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностейDВыработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы, согласование решений с непосредственным руководителем

Продолжение прил. 312EПолная ответственность за финансовые результаты работы предприятия, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета предприятияFПолная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ Фактор 3. Самостоятельность в работеAОтсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контрольBПринимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальникомCЦели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководствомDФормулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей

Фактор 4. Опыт работыAОпыт работы не требуетсяBНеобходим опыт работы, не обязательно в данной областиCТребуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

Продолжение прил. 312DТребуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)AДостаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуетсяBНеобходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиямиCВысшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиямиDВысшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

Фактор 6. Уровень контактовAОбщение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациямиBПериодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителяCРегулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанностиDПостоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

Фактор 7. Сложность работы

Окончание прил. 312AОднообразная работа, постоянное выполнение единичных операцийBРабота больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилийCРазнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

Фактор 8. Цена ошибкиAОшибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группыBОшибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всей организацииCОшибки могут привести к финансовым потерям в масштабе организации