Разработка стратегического плана предприятия в сфере гостиничного бизнеса: теория и практика

SWOT-анализ, таким образом, представляет собой механизм для осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание, как окружения, так и ресурсных возможностей организации.

Соответственно, выбор стратегии начинается с исследования результатов анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. И, наконец, делается наиболее подходящий стратегический выбор в условиях временных ограничений и, как правило, финансовых ограничений.

Таким образом, на основе анализа факторов внутренней среды и внутренних ресурсов могут быть определены ключевые положения концепции развития организации.

2.

3. Исследование внутренней среды гостиницы «Вексель»

Как известно, выявление сильных и слабых сторон организации предполагает изучение внутренней среды (персонала, ресурсов, товаров или услуг организации и т. д.) на основе сравнения с тенденциями конкурентной среды. В первой главе был проведен сравнительный анализ мини-гостиницы с некоторыми конкретными прямыми конкурентами, в данной главе обозначим сильные и слабые стороны мини-гостиницы «Вексель» (табл. 2.1).

Также проведем сравнение маркетинговой активности конкурентов на рынке по используемым каналам коммуникаций для определения более эффективных инструментов продвижения, как важного фактора среды создаваемой гостиницы (табл. 2.2). Таким образом, мы определяем необходимость создания сайта для создаваемой гостиницы, распространения информации на отраслевых порталах и тематических сайтах в сети интернет, использования печатной рекламы и рекламы СМИ. Поскольку компания только открывается, то не могут быть предложены на первоначальном этапе деятельности скидки и премиальные предложения.

Таблица 2.1

Сильные и слабые стороны конкурентов и мини-гостиницы «Вексель»

Гостиницы Сильные стороны Слабые стороны Выводы «Абрикос» качество услуг;

Обеспеченность основными средствами.

Сеть Разнообразие номерного фонда Продолжительный опыт работы Высокие цены;

Малая загруженность в средний и низкий сезон Ориентирован на группы туристов и студентов.

Неудобное расположение и плохая оснащенность кухни, недостаточная обеспеченность бытовой техникой (холодильник). Является основным конкурентом в связи с тем, что этоСЕТЬ мини-отелей, которые представлены в нескольких районах города, предлагают в своей сети разные адреса. «Сити» Высокое качество;

Удачное место расположения (между Московским и Витебским вокзалами) Обеспеченность основными средствами. Менее гибкая политика цен, нет скидок на «низкий» сезон

Может выступить косвенным конкурентом «Актив» Низкие цены;

Широкий перечень услуг;

Обеспеченность основными средствами. Ориентация преимущественно на клиентов с более низкими доходами — типОБЩЕЖИТИЕ;

Невысокое качество. Мини-хостел

«Вексель» Средние цены, гибкая система скидок;

Малочисленность номеров;

Индивидуальный подход к клиенту. Молодая компания;

Незначительные основные средства. При правильно выбранной ориентации на целевую категорию потребителей можно занять собственную нишу Таблица 2.2

Инструменты и методы продвижения конкурентов Методы и инструменты продвижения «Абрикос» «Сити» «Актив» 1. Личные продажи — + + 2. Участие в выставках — - - 3. Присутствие в Интернет пространстве: 3.

1. Наличие собственного сайта + + + 3.

2. Информация на отраслевых порталах и тематических сайтах + + + 4. Реклама 4.

1. СМИ 4.

2. Печатная — - + 4.

3. Сувенирная — - - 4.

4. Наружная + + - 5. Использование скидок и премиальных предложений + + + 6. Другие Для выявления основных факторов внутренней среды гостиницы можно использовать результаты исследования, проведенного для оценки уровня удовлетворенности гостей «Гранд-отель «Европа». Результаты данного исследования и анализа, проведенного автором курсовой работы, позволяют утверждать, что ключевыми факторами, влияющими на удовлетворенность постояльцев гостиниц, являются следующие:

1) Имидж, репутация (в т.ч. транслируемые через «сарафанное радио»);

2) Общественные помещения (здание гостиницы и оборудование ее общественных помещений (холл, коридоры, лестницы и т. д.);

3) Номера (интерьеры и удобство номеров);

4) Персонал, общая компетенция (такие качества сотрудников гостиницы как уважение к клиентам, навыки общения, внешний вид и т. д.);

5) Персонал, процедуры (удовлетворенность гостей процедурами обслуживания: оперативность, полнота, профессионализм и т. д.);

6) Ценообразование (соответствие цен гостиницы качеству ее услуг);

7) Дополнительные услуги (возможности получения дополнительной информации (например, о театральных премьерах), возможность выезда по просьбе гостей и др.).

Таким образом, для реализации предлагаемых элементов стратегического плана развития мини-гостиницы «Вексель» (указанных в первой главе курсовой работы) требуется повышенное внимание к обозначенным факторам, поскольку именно они лежат в основе концепции развития мини-гостиницы.

Заключение

Разработка и выбор общей стратегии предприятия в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Разработка стратегического плана базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании. Данный процесс включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса. Существует достаточно проработанная методологическая база разработки общей стратегии предприятия, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов, в то же время менее проработана специалистами методология формирования стратегии развития предприятия.

Выполненная курсовая работа позволяет сделать следующие основные выводы:

гостинично-туристический комплекс является динамично развивающейся сферой экономики Санкт-Петербурга;

усиливается конкурентная борьба, что должно привести к улучшению качества предоставляемых услуг; дифференциации деятельности (ориентированность на узкие сегменты рынка) и усилению работы по формированию постоянных клиентов.

Анализ такого элемента как гостиничное хозяйство Санкт-Петербурга дает следующие результаты:

исследуемый элемент находится на стадии становления, заметно отличается по своей структуре от общемировых характеристик;

разрабатываются и реализуются различные инструменты государственной поддержки развития предприятий проживания;

отсутствует у многих гостиниц ориентированность на конкретные сегменты, что сказывается на финансовых результатах;

обостряется конкурентная ситуация, что требует формирования видения и стратегии развития предприятий проживания, основанных на результатах маркетинговых исследований.

Результаты курсовой работы могут быть положены в основу практической деятельности инвесторов, руководителей отелей и частных фирм, предоставляющих услуги гостиниц и туризма и призванных способствовать продвижению нашей страны и Санкт-Петербурга на мировой рынок туризма и гостиничных услуг.

Кроме того, данная курсовая работа послужит основой для выполнения автором последующих научно-исследовательских работ по исследуемой проблематике.

1. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009

Стр. 103−107.

2. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

4. Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление. — Хабаровск: РИОТИП, 1998.

5. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011

Стр. 203−210.

6. Ольве Н. Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2006.

7. Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2011 г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011

Стр. 219−225.

8. Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2011;2012 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2012

Стр. 193−200.

9. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005.

10. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

11. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

12. Томпсон А. А., мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

13. D avid T. K ollat, Rodger D.

B lackwell, James F. R oberson. S trategic Management. — New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.

14. Itami, H., with T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.

15. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.

16. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Р. 21−26.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000; Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление. — Хабаровск: РИОТИП, 1998

Стр. 14

D avid T. K ollat, Rodger D. B lackwell, James F. R

oberson. S trategic Management. — N ew York: Holt, Rinehart & Winston, 1972. Cтр. 24

А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000

Стр. 63.

Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Р. 21−26.

Itami, H., with T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Р. 1.

Там же, С. 1.

Там же, С. 31.

Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, P. 82.

Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009

Стр. 105.

Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009

Стр. 62.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000

Стр. 89.

Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005

Стр. 76.

Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011

Стр. 203−210.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 38.

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2011 г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011

Стр. 219−225; Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2011;2012 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2012

Стр. 193−200.

Занять лидирующее положение в сегменте «мини-отели» (в соответствующих территориальных границах)

Внедрение современных информационных технологий в практику гостиницы

Сформировать устойчивый положительный имидж

Развитие специальных предложений («клубные» программы)

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала

Потенциал предприятия

Интеллектуальный капитал

Финансовый капитал

Инновационный капитал

Технологический капитал

Организационный капитал

Клиентский капитал

Структурный капитал

Человеческий капитал

Интеллектуальные ресурсы

Финансовые ресурсы Человеческие ресурсы

Компетенции

Материальные ресурсы

Компетенции

Компетенции

Компетенции

Стратегический потенциал