Совершенствование работы службы персонала в гостинице ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения гостиничного комплекса

1.1 Сущность организации обслуживания в гостиничном комплексе

1.2 Нормативно-правовая основа системы управления персоналом в гостиницах

1.3 Организация работы службы персонала в гостиницах Глава 2. Анализ кадровой политики ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

2.1 Краткая характеристика деятельности гостиницы Конкуренты «Hilton Moscow Ленинградская»

2.2 Организационная структура ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

2.3 Кадровая политика гостиницы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

2.4 Методы повышения эффективности оценки персонала

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

3.1 Метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы

3.2 Повышение квалификации горничных в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

3.3 Экономическая эффективность от внедрения программы обучения персонала Заключение Библиографический список Приложение

Введение

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит от уже конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы.

В столетии, кадровая политика была прерогативой государственных органов. Большинство ее составляющих были вне непосредственного влияния руководителей предприятия. Все это привело к снижению трудовой мотивации и к отчуждению рабочих, к уменьшению заинтересованности в работе и низкой производительности. Однако нужно отметить, что кадры — это фактор повышения эффективности экономики России. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в процессе достижения поставленных целей.

Конечно, трудно отказаться от старых методов проведения кадровой политики. Однако борьба за выживание вынуждает предприятия коренным образом изменять свою стратегию. Точка зрения, что решающим фактором конкурентоспособности является персонал, становится все более распространенной. В этой связи в разных формах проходит продвижение к созданию новой модели развития и использования персонала, основными характеристиками которой является ориентация на высококвалифицированных и инициативных работников, интегрированных в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, партнерские отношения.

До последнего времени мотивация как движущая сила поведения, как осознанное стремление к определенному типу удовлетворения потребностей, к успеху, не была самостоятельным объектом исследования, что нельзя признать правомерным. На практике ни один договор, соглашение или решение не могут быть заключен, принят и реализован без привлечения к этому большего или меньшего количества разных людей с присущими им взглядами, убеждениями, целями, и принципами.

Изучение проблем мотивации, в службе персонала гостиницы, трудовой деятельности имеет как теоретическое, так и прямое практическое значение. От того, как понимает человек свою трудовую деятельность и какими мотивами он руководствуется, зависит его отношение к работе. Поэтому изучение, понимание внутренних механизмов мотивации труда дает возможность произвести эффективную политику в отрасли труда и трудовых отношений, создать «режим наибольшего содействия» для тех, кто действительно хочет производительного труда.

Важной составляющей мотивации, одним из определяющих элементов менеджмента персонала есть его оценка, которая выполняет ориентирующую и стимулирующую функции. Отсутствие оценки персонала или ее необъективность являются наихудшими видами оценки, которые дезориентируют человека, тормозят его развитие, снижают активность и производительность деятельности.

Оценка персонала — ответственное и сложное дело, а начинать ее нужно с теоретического обоснования, обобщения передового опыта, подготовки соответствующих рекомендаций.

Следовательно ключевыми социально-экономическими проблемами, которые рассматриваются, являются мотивация, стимулирование и оценка персонала.

Стимулирование персонала рассматривается как составляющая мотивационного процесса, проявление внешней мотивации, которую осуществляет по отношению к персоналу администрация организации.

Мотивационные аспекты ведут и к оценке персонала. Ведь и ориентирующая, и стимулирующая функции оценки персонала имеют непосредственный выход на практику мотивации трудовой деятельности, а их полноценное выполнение способно существенно повлиять на поведение персонала, его трудовую активность.

Объектом исследования является гостиничное предприятие ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» г. Москва.

Предметом исследования является состояние организации форм труда службы персонала в гостиничном хозяйстве и методы ее усовершенствования.

Целью работы является попытка исследования способов совершенствование подготовки кадров для гостиничного хозяйства.

Задание заключается в исследовании работы персонала, выяснении состояния организации в гостиничном хозяйстве и перспективы организации его работы, также рассмотрены резервы совершенствования форм организации труда в гостиничном предприятии ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская».

Методологией исследования являются работы российских авторов Андреева С. В., Волкова В. К., Виханский О. С., Большакова С, а также нормативно-законодательная база и публикации в отраслевых журналах «Отель», «Пять звезд», «About», «Event.Ru».

При написании работы применялись метод обобщения и метод дедукции, которые позволили определить цель исследования.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и заграничных ученых по маркетингу, менеджменту, макрои микроэкономики, экономического анализа, нормативные и законодательные акты. В работе использована внутренняя отчетность ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» за 2010 -2011 гг. и информация, собранная в процессе исследования кадрово-мотивационной деятельности ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская».

Практической значимостью данного исследования является то, что предлагаемые рекомендации могут быть использованы в работе как уже функционирующих гостиниц, так и в новых отелях, которые только выходят на рынок.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения гостиничного комплекса

1.1 Сущность организации обслуживания в гостиничном комплексе Главная функция гостиничного предприятия — предоставление временного жилья. Практически все современные заведения гостиничного размещения приобщают к сфере своей деятельности предоставление услуг питания туристов (частично или полный пансион). Принимая во внимание мощное развитие процессов общественной глобализации, интернационализации и диверсификации туристической деятельности, современные гостиницы достаточно часто предлагают услуги, которые условно можно считать дополнительными: трансферы, организация развлекательных мероприятий, бытового обслуживания, лечебно-оздоровительные процедуры и тому подобное.

Организация обслуживания в гостиничном предприятии направляется на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и должна быть четко структурированной. Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, месторазмещением, спецификой клиентуры и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей каждого из работников.

Существует набор служб, обязательных для любой гостиницы:

— административно-управленческая служба;

— служба управления номерным фондом;

— служба организации питания;

— коммерческая служба;

— инженерные (технические) службы;

— вспомогательные и дополнительные службы.(рис. 1.1)

Рисунок 1.1 Организационная структура гостиничного комплекса Административно-управленческая служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием соответствующих условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение соответствующих норм и правил из охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Чаще всего в состав этой службы входят: секретарь, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и техники безопасности.

Служба управления номерным фондом (или отдел обслуживания) занимается решением вопросов, связанных с бронированием комнат соответствующей категории, приемом туристов, которые прибывают к гостинице, их регистрацией, размещением в комнатах-номерах. На эту службу полагается обеспечение обслуживания туристов в номерах, поддержка должного санитарно-гигиенического состояния комнат и уровня комфорта в жилищных помещениях. Принимая во внимание высокую степень диверсификации современных услуг гостеприимства, достаточно часто такая служба занимается предоставлением бытовых услуг гостям, организацией их отправления к транспортному центру дальнейшего путешествия или к следующему пункту тура.

Обычно в состав этой службы входят: директор или менеджер из эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединена сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, работники гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор из уборки комнат, служба безопасности.

Служба организации питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопрос из организации и обслуживания банкетов, презентаций и тому подобное. В ее состав входят: кухня, ресторан, бар, кафе, служба банкетного обслуживания.

Коммерческая служба (или отдел маркетинга и продажи) занимается вопросами оперативного и стратегического планирования, анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга.

Инженерные (технические) службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических средств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи и тому подобное.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги стирки, портняжной службы, службы уборки помещений, службы копирования, услуги состава и тому подобное.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. К ним относят: парикмахерские, бассейн, сауну, солярий, аэрарий, спортивные заведения и др.

Чем больше по размерам гостиницы, тем более разветвленную структуру они имеют, поскольку увеличивается количество промежуточных звеньев, на которые полагается функция выполнения тех или других заданий в работе подразделений (рис. 2.2)

Рисунок 1.2 Службы гостиничного комплекса На гостиничных предприятиях разных типов и разной вместимости количество служб может быть больше или меньше, чем указаны выше, их функции могут отличаться. Например, только в структуре больших гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это касается и служб безопасности, маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой.

Не существует единственной и идеальной модели управления гостиницей. Но все решения предопределены необходимостью удовлетворять потребности клиентов и опираются на общие закономерности и элементы. В современных условиях система управления для того, чтобы быть конкурентоспособной, должна быть простой и гибкой, а также отвечать таким характеристикам:

> иметь небольшое количество уровней управления;

> в ней должны быть небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

> производить услуги и организовывать работы, сориентированные на потребителей (гостей предприятия).

Не существует идеальной и единственной модели управления гостиницей. Но все решения, предопределенные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на сурово зафиксированную управленческую иерархию. Чем больший гостиничный комплекс, тем вместительней структуру управления он имеет, поскольку в нем существуют промежуточные звенья, основной функцией которых является контроль.

Организация труда Организация труда — это способ сочетания непосредственных производителей со средствами производства с целью создания благоприятных условий для получения высоких конечных социально-экономических результатов. Организация труда является объективной необходимостью и неотъемлемой составляющей трудовой деятельности человека. Она должна способствовать совершенствованию всех процессов труда, производственных структур для достижения наивысшей эффективности общественного производства.

В условиях рыночной экономики на всех уровнях управления можно выделить экономические и социально-психологические задания относительно улучшения организации труда.

Экономические задания предусматривают достижение максимальной экономии труда, повышения производительности, снижения расходов в процессе производства продукции и предоставления услуг надлежащего качества.

Социально-психологические задания предусматривают создание таких условий труда, которые бы обеспечивали высокий уровень работоспособности занятых в производстве. Кроме того, работники должны получать удовольствие от работы, которую выполняют.

Впервые научная теория труда нашла отражение в тейлоризме (свыше 100 лет назад), и дальнейшее ее развитие заключалось в переходе к концепциям «обогащения труда», «автономных групп», «гуманизации труда», которые потом продолжили свое развитие в составе более широких экономико-социологических и политико-идеологических теорий «демократии в промышленности», «социальной интеграции» и др.

Организация труда на предприятии охватывает такие основные направления:

разделение и кооперация труда, которая предусматривает научно обоснованное распределение работников по определенным трудовым функциями, рабочим местам, а также объединение работников в производственные коллективы;

организация и обслуживание рабочих мест, которые способствуют рациональному использованию рабочего времени;

нормирование труда, который предусматривает определение норм затрат труда производство продукции и предоставление услуг как основу для организации труда и определения эффективности производства;

организация подбора персонала и его развитие, то есть — планирование персонала, профориентация и профотбор, наем персонала, повышения его квалификации, планирования карьеры и тому подобное;

оптимизация режимов труда и отдыха, установления наиболее рационального дежурства времени работы и отдыха в течение рабочей смены, недели, месяца. Отдых, его содержание и длительность максимально способствовать достижению высокой работоспособности в течение рабочего времени;

рационализация трудовых процессов, приемов и методов труда на основе обобщения прогрессивного опыта. Рациональным считается такой способ работы, который обеспечивает минимальные затраты времени;

улучшение условий труда, который предусматривает возведение к минимуму вредности производства, тяжелых физических, психологических нагрузок, а также формирования системы охраны и безопасности труда;

укрепление дисциплины труда, повышения творческой активности работников;

мотивация и оплата труда.

Организация труда на предприятиях, в отдельных отраслях производства осуществляется в конкретных формах, разнообразие которых зависит от таких основных факторов: уровня научно-технического прогресса, системы организации производства; психологических факторов Особенностей экологической среды; а также от ряда факторов, условленных характером заданий, которые решаются в разных звеньях системы управления. Организация труда изменяется, совершенствуется в зависимости от изменения этих факторов.

Организация труда гостиничного персонала имеет целью обеспечение непрерывного технологического процесса подготовки к приему гостей, организации их размещения, обслуживания и выезда. Она включает определение необходимой численности персонала, его распределение по структурным подразделениям и должностям, определения обязанностей и полномочий, планирования работы персонала, ее учет и контроль. Все это входит в обязанности кадровой службы, планово-экономического отдела и руководителей служб гостиницы. Они вносят предложения относительно принятия в состав служб нового работника, проводят с сотрудниками необходимые инструктажи и разные виды учебы, складывают график выходов на работу и графику отпусков.

Они также определяют перспективный и текущий объем работы и его разделение между работниками, обеспечивают необходимые условия и средства для работы, контролируют ее выполнение, осуществляют учет работы каждого работника по количеству и качеству, складывают табели на получение заработной платы. Обязанность каждого работника — качественно выполнять свой объем работы, обусловленный контрактом или трудовым соглашением и регламентирован должностной инструкцией.

Определять оптимальное количество работников и состав служб гостиницы помогает нормирование труда, которое базируется на установлении меры расходов труда на выполнение определенного объема работы. Штатные нормы гостиничного предприятия зависят от специфики его работы, функций, которые выполняются работниками, объема работ и уровня трудовых расходов.

При определении штатного расписания предприятия применяются такие нормы:

Норма численности — регламентированное количество работников, необходимое для полного и качественного выполнения работ;

Норма времени — регламентированные расходы времени на выполнение единицы определенного вида работы;

Норма выработки — количество единиц работы, которая должна быть выполнена за единицу времени;

Норма обслуживания — регламентированное количество объектов обслуживания, которое может эффективно обслужить один работник в течение регламентированного времени работы;

Норма соотношений численности — регламентированное соотношение численности разных категорий и должностных групп работников, что обеспечивает их эффективное выполнение в соответствии с квалификацией;

Норма централизации работ — регламентированное соотношение между численностью централизованной части персонала и его общей численности и др.

Нормы труда регламентируют состав персонала конкретной гостиницы. Для их установления используют трудовые нормативы, определение для соответствующих видов работ. Существуют типичные нормативы и нормы персонала, которые разрабатываются на уровне отрасли или ведомства, в распоряжении которого находятся гостиницы, и дифференцируются в зависимости от размеров, класса гостиницы, характеристики номерного фонда и тому подобное. Типичные нормативы являются наиболее общими, базовыми. На каждом конкретном предприятии на уровень трудовых расходов влияет также форма организации производства, степень механизации труда, уровень квалификации кадров. Поэтому предприятия могут применять типичные нормы штатного персонала, переделывая их в соответствии с конкретными условиями своей деятельности. Для этого используются такие методы анализа организации труда и разработки нормативов как мгновенные наблюдения, хронометража рабочего времени, фотография рабочего дня.

Труд гостиничного персонала характеризуется разнообразием функций, которые выполняет каждый работник гостиницы, потому она трудно поддается точному нормированию, как в промышленном производстве.

При расчетах количества гостиничного персонала большинства служб гостиницы чаще всего используются нормы выработки: показатель численности работников, которая приходится на определенный измеритель. Например, для работников службы приема и размещения — 1 работник на 100 гостиничных мест, для работников бельевого хозяйства — 1 на 100 кг сухого белья, для уборщиц — 1 на 100 кв. м уборочной площади, ремонтной службы — на 100 единиц ремонтной сложности и тому подобное. При этом все служебные посты, где нуждается круглосуточное присутствие персонала, рассчитываются по принципу — 1 лицо в изменение на пост, в зависимости от графика работы.

1.2 Нормативно-правовая основа системы управления персоналом в гостиницах Содержащиеся в законах правовые нормы призваны регламентировать и/или регулировать и/или контролировать наиболее важные общественные отношения (правовые, экономические, трудовые и др.) — Все правовые акты и органы управления, контролирующие их выполнение, созданы для обеспечения правопорядка. Нормативно-правовая база гостиничной деятельности в Российской Федерации представлена различными документами, основная роль которых заключается в регламентировании, регулировании экономических отношений между субъектами туристского рынка. Они создают баланс интересов, прав и обязанностей между исполнителем и потребителем в соответствии с социальным, экономическим и политическим порядком, в котором функционирует правовая система.

Нормативные акты в зависимости от их юридической силы подразделяются на законы и подзаконные нормативные акты. Когда различные нормативные акты по-разному решают один и тот же вопрос, применяется нормативный акт, имеющий большую юридическую силу. Конституция РФ обладает высшей юридической силой. Являясь основным законом нашей страны, Конституция закрепляет основы общественного и экономического строя, форму правления и государственного устройства, правовое положение личности, порядок организации и компетенцию органов власти и управления в центре и на местах, организацию и основные принципы правосудия, избирательной системы.

Законы Российской Федерации, как нормативные акты высших органов государственной власти, обладают большей юридической силой по отношению к подзаконным нормативным актам. Конституция РФ разграничивает федеральные конституционные законы и федеральные законы. Федеральные конституционные законы обладают большей юридической силой по сравнению с федеральными законами.

Указы Президента РФ обладают (после законов РФ) высшей юридической силой по отношению к актам других государственных органов.

Постановление Правительства РФ — акт управления общенормативного содержания, издаваемый Правительством РФ в пределах его компетенции на основе и во исполнение Конституции РФ, федеральных конституционных законов и указов Президента РФ. Подписывается председателем Правительства РФ.

Распоряжение — акт государственного управления, издаваемый в установленном законном порядке для решения конкретных вопросов распорядительного характера.

Распоряжения могут издаваться Президентом РФ, Правительством РФ, руководителями местных администраций на основе и во исполнение законов и указов Президента РФ, а также постановлений Правительства РФ.

Распоряжения адресуются определенным лицам или органам. В отличие от постановлений распоряжения, как правило, не носят нормативного характера и не применяются при решении крупных вопросов государственного значения.

Инструкция — 1) нормативный акт, издаваемый министерствами, руководителями других центральных и местных органов государственного управления в пределах их компетенции на основании и во исполнение законов, указов, постановлений и распоряжений Правительства РФ и актов вышестоящих органов государственного управления; 2) собрание правил, регламентирующих производственно-техническую деятельность.

Приказ — акт управления, издаваемый руководителями министерств, ведомств, местных администраций, а также руководителями предприятий, учреждений и организаций. Приказы вступают в силу с момента их подписания, если не установлены другие сроки введения их в действие.

Приказы, инструкции, уставы, положения министерств, ведомств, государственных комитетов принимаются на основе и в соответствии с законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, регулируют общественные отношения, находящиеся, как правило, в пределах компетенции данной исполнительной структуры.

Однако есть среди них и такие, которые имеют общее значение, выходят за рамки конкретного министерства и ведомства, распространяются на широкий круг субъектов. Например, акты Министерства финансов, Министерства внутренних дел, Центрального банка, Федеральной службы безопасности и др.

Решения и постановления местных органов государственной власти (например, областных представительных, законодательных структур), решения, распоряжения и постановления местных органов государственного управления (например, областного правительства) действуют на территории соответствующих регионов.

Нормативные акты муниципальных (негосударственных) органов принимаются в пределах их компетенции и действуют на территории соответствующих городов, районов, сел, поселков, микрорайонов.

Локальные нормативные акты — нормативные предписания, принятые на уровне конкретного предприятия, учреждения и организации и регулирующие их внутреннюю жизнь (например, правила внутреннего трудового распорядка).

Основными правовыми нормативными документами в сфере гостиничной деятельности являются:

Федеральный закон от 24.11.1996 г. № 132 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»;

Федеральный закон от 05.02.2011 г. № 12 «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» «;

Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 г. № 490 «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с учетом изменений от 15. 09. 2000 г. и 01.02.2005 г.);

Распоряжение Правительства РФ от 15.07.2005 г. № 1004-р «О системе классификации гостиниц и других средств размещения»;

Приказ Федерального агентства по туризму РФ от 21.07.2005 г. № 86 «Об утверждении Системы классификации гостиниц и других средств размещения».

Постановление Госстандарта РФ от 27.06.2003 г. № 63 устанавливает «признать национальными стандартами действующие государственные и межгосударственные стандарты, введенные в действие до 1 июля 2003 г. для применения в Российской Федерации». Называем такие стандарты, касающиеся сферы туризма:

ГОСТ 30 335 — 95 Услуги населению. Термины и определения;

ГОСТ 28 681.1 — 95 Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг;

ГОСТ 28 681.3—95 Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов;

ГОСТ 30 389 — 95 Общественное питание. Классификация предприятий;

ГОСТ 30 523 — 97 Услуги общественного питания. Общие требования;

ГОСТ 30 524 — 97 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу;

ГОСТ Р 51 185 — 98 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования;

ГОСТ Р 50 690 —2000 Туристские услуги. Общие требования;

ГОСТ Р 52 113 —2003 Услуги населению. Номенклатура показателей качества;

ГОСТ Р 52 024 —2003 Услуги физкультурно-оздоровительные и спортивные. Общие требования.

В гостиничной деятельности руководствуются также следующими документами: строительными нормами и правилами, санитарными правилами и нормами, правилами пожарной безопасности, ведомственными инструкциями, распоряжениями, приказами.

Согласно нормативным документам, по договору на гостиничное обслуживание одна сторона (гостиница) обязуется по заданию другой стороны (постояльца) предоставить услуги по временному проживанию в специально оборудованном жилом помещении (номере), выполнить или организовать выполнение иных определенных договором на гостиничное обслуживание услуг, связанных с временным проживанием, а постоялец обязуется уплатить за эти услуги установленную плату. Договор на гостиничное обслуживание заключается как путем составления документа, подписанного двумя сторонами, так и путем принятия гостиницей заявки на бронирование посредством почтовой, телефонной И иной связи, позволяющей достоверно установить, что заявка исходит от потребителя.

Договор на гостиничное обслуживание считается заключенным с момента получения постояльцем подтверждения гостиницы о Принятии заказа с указанием возможности начала предоставления гостиничного обслуживания с определенного времени.

При заключении договора на гостиничное обслуживание между гостиницей и постояльцем должно быть достигнуто соглашение:

о видах услуг, входящих в гостиничное обслуживание, их стоимости;

качестве предоставляемого помещения для временного проживания постояльца (номере, месте в номере);

о порядке и сроках оплаты гостиничного обслуживания;

о сроке проживания в гостинице;

об иных условиях в зависимости от индивидуальных особенностей постояльцев.

1.3 Организация работы службы персонала в гостиницах Управление людьми имеет чрезвычайно важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и не коммерческих, промышленных и тех что функционируют в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей организация не сможет достичь своих целей и выжить. Нет сомнения в том, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в больших организациях, как правило, осуществляют профессионально подготовленные работники отделов кадров. На малых организациях этими вопросами занимаются квалифицированные менеджеры по управлению персоналом.

Особенным структурным подразделением управления человеческими ресурсами в отечественных организациях является отдел кадров на который возлагается основные функции процесса управления трудовыми ресурсами, такие как наем и освобождение, повышение квалификации, переподготовка и продвижение по службе работников и другие функции.

В каждой организации акцент делается на отдельных процессах управления, но чем большая организация тем полнее задевают эти процессы отдел кадров соответствующие подразделения.

Основными целями управления персоналом в гостинице являются [12]:

повышение конкурентоспособности гостиничного комплекса;

повышение эффективности, производительности и качества обслуживания с целью получения максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

обеспечение потребности гостиничного комплекса в рабочей силе в необходимых объемах и необходимой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использования потенциала стираются вешка и коллективу в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработки у работников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника в гостиничном комплексе, формирование стабильного коллектива, как условия окупаемости средств, которые тратятся на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников относительно содержания труда, должностного продвижения и тому подобное;

согласование производственных и социальных заданий (балансирование интересов гостиничного комплекса и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижения цели управления при сокращении расходов на рабочую силу.

Элементы процесса управления трудовыми ресурсами [7]

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кадров на все должности.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Профориентация и адаптация: введение в курс дел организации новопринятых работников, развитие у них понимания того, которое ожидает от них организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Учеба: разработка программ для учебы трудовыми навыками, какие нужные для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методики управления трудовой деятельности и доведения ее к работникам.

Повышение, понижение, перевід, освобождение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыт путем перевода их на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения или разрыва трудовых соглашений.

Подготовка руководящих кадров, управления продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов При изучении целей своей организации руководство обязательно должно определить и спланировать необходимые для этого ресурсы.

Планирование трудовых ресурсов в нынешних организациях начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить сколько человек занято выполнением каждой операции, которая нужна для реализации конкретной цели. Кроме того руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим шагом является прогнозирование численности персонала, который нужен для реализации конкретных и долгосрочных целей. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их реализации. Эта программа должна включать нужный график мероприятий, относительно привлечения, найма, подготовки и продвижения работников.

Набор персонала Набор заключается в создании необходимого резерва кадров на все должности и специальности, откуда организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем специальностями — производственными, техническими, административными. Необходимый объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, их освобождения и связи с окончанием срока действия трудовых соглашений, расширения сферы деятельности организации.

Набор обычно осуществляется из внешних и внутренних источников. К средствам внутреннего набора относят: публикации, объявления в газетах, профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству; фирм, которые поставляют руководящие кадры; направляют лица которые заключили контракты, специальные курсы и тому подобное. Самым основным источником снабжения человеческих ресурсов являются учебные заведения. Соответствующие кадровые службы, обращаясь в высшие, средние и специальные учебные заведения, должны сосредоточивать свое внимание в первую очередь на авторитетные и престижные учебные заведения с высоким уровнем подготовки выпускников, проводить предыдущее знакомство со студентами, и применять другие методы набора.

Большинство организаций отдают преимущество набору в середине своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того повышается их заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работников к организации.

Отбор персонала На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение об отборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на уровне профессиональных навыков кандидата, опыте предыдущей его работы, личных качеств. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то важнейшим будет уровень образования и предыдущая его практическая деятельность. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня, важнейшими будут навыки налаживания международных отношений, а также совместимость кандидата с руководителями высших уровней и подчиненными. Эффективный отбор кадров являет собой одну из форм предыдущего контроля качества трудовых ресурсов.

К наиболее используемым методам сбора информации об отборе есть испытание, собеседование и центры оценки.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Для того, чтобы сделать труд каждого работника эффективнее, нужно провести для них работу по профориентации и социальной адаптации в коллективе. Если в этом заинтересованное руководство, то оно должно помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. когда новый человек входит в организацию то она приносит с собой раньше приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписываться, или не вписываться в новые рамки.

Различают общую и специальную ориентацию.

Специальная ориентация предусматривает ознакомление со своими должностными обязанностями, правилами, ответственностью. Кроме того, она охватывает такие вопросы [12]:

цели, особенности, технологии работы подразделения, внутренние и внешние отношения и связи, нормативы оценки, результаты, которые ожидаются от человека;

нормы относительно выполнения работы, конкретные вопросы: где, что взять, к кому обратиться?

В процессе общей ориентации человек ознакомится с такими вопросами:

информация об организации в целом (структура, руководство, потребители, традиции, приоритеты, стандарты и тому подобное);

о заработной плате (нормы и способы оплаты, оплата в выходные дни, условия премирования); о режиме труда и отдыха (отпуска, отгулы); о дополнительных льготах (страхование, выходное пособие, медицинские услуги и тому подобное);

вопрос об охране труда и технике безопасности;

вопросы, связанные с управлением персоналом (условия назначения на должность, перемещение, освобождение, испытательный срок);

Адаптация нового сотрудника, то есть его приспособление к условиям труда и коллектива, к социальной среде, к содержанию труда проходит несколько этапов:

ознакомительный (длится близко одного месяца, иногда затягивается к полгода), исполнителю следует продемонстрировать свои способности;

оценочный (до года, иногда до полутора годы), на нем достигается совместимость с коллективом, освоение социального опыта;

завершающий, постепенная интеграция работников в организацию и формирование активного творческого сотрудника (квалификационный рост, стабильность показателей труда, творческая активность).

Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная — адаптация для лиц, которые не имеют трудового опыта. Вторичная адаптация — для лиц, которые изменяют рабочее место без изменения или с изменением профессии.

По направленности различают:

профессиональную адаптацию — активное освоение профессии, т. е особенностей, специфики, приемов и тому подобное;

психофизиологическую адаптацию — привыкание к условиям труда, режиму труда и отдыха, которое происходит достаточно быстро и зависит от самого человека, его реакций и условий труда;

социально-психологическая адаптация — привыкание к коллективу, к нормам, которые существуют, к руководству и коллегам.

Подготовка и учеба кадров Необходимость подготовки сотрудников распространяется в организации на всех работников разного уровня. Процесс подготовки состоит из определения потребностей подготовки, разработка программы управления подготовкой и оценка результатов.

Определение потребностей подготовки основывается на определении потребностей организации и рассматривается как информационная или квалифицированная сфера интересов лица или группы лиц, развитие которых повышает эффективность работы целой группы.

Примером направлений подготовки согласно потребностей организации является:

Обеспечение получения сроков выполнения заданий.

Обеспечение получения оплаты труда сотрудников.

Изучение причин уменьшения объемов реализации конечного продукта организации.

Только в случае правильного определения направлений подготовки, она будет выгодна организации несмотря на значительные убытки.

Разработка программ подготовки происходит после определения потребностей организации и заключается в создании такой программы, в результате которой могли бы быть ликвидированы недостатки в подготовке работников. Суть разработки программы заключается в выборе типичных профессиональных ситуаций и изучении возможных действий по получении развязки. Процесс подготовки может включать лекции, деловые игры, ситуационные задачи, показ фильмов и тому подобное. Руководитель может составить перечень обязанностей и постепенно вводить новичка в курс дел с корректировкой возможных ошибок.

Управление процессом подготовки фактически является реализацией разработанной ранее программы. Сегодня приобрела популярность программа подготовки персонала на тренажерах или макетах рабочих мест, максимально приближенных к реальным условиям. Оценка результатов программы подготовки должна быть осуществлена даже учитывая значительные затраты по проведению этого процесса. То есть нужно выяснить, или обеспеченная подготовка для достижения целей.

Оценка результатов может быть получена при ответе на целевые вопросы такого уровня:

Стали ли более стабильные сроки выполнения поставленных заданий?

Удалось ли уменьшить затраты на единицу продукции?

Если ответы на такие вопросы одобрительны то значит программа подготовки прошла успешно. Но никогда не нужно останавливаться на достигнутом!

Оценка результатов деятельности Оценка — это процесс рассмотрения действий нового работника на сквозняке определенного счета времени с целью определения его вклада в достижение цели организации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям[2]: административной, информационной и мотивационной.

Административная функция. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего работника для принятия решений о повышении, переквалификации, или прекращении трудового соглашения.

Информационная функция. Оценка результатов нужна и для того, чтобы можно было проинформировать людей об относительном уровне их работы. При соответствующей постановке этого вопроса работник узнает не только о том или достаточно хорошо он работает, но и о том которые его слабые и сильные стороны, и в каких направлениях ему нужно совершенствоваться.

Мотивационная функция. Оценка результатов любой деятельности — это важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников организация может соответственно вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое подкрепление поведения, которое ассоциируется с высокой производительностью, должно проводиться постоянно.

Вообще, все методы оценки персонала разделяются на традиционные и нетрадиционные. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнику, основанные на оценке сотрудника руководителем и ориентируются на достигнутые в прошлом результаты.

Нетрадиционные методы рассматривают рабочую группу как основную единицу организации и делают акцент на оценке работника коллегами и на способности работать в группе. При этих методах оценка осуществляется с учетом работы всей группы или даже всей организации.

Аттестация — периодическая оценка персонала, который принадлежит к традиционным методам. Во время аттестации оценивается эффективность выполнения должностных обязанностей по стандартным критериям в межаттестационный период.

Аттестацию необходимо проводить систематически, не реже как один раз на протяжении 3 лет.

На предприятиях аттестация проводится в соответствии с положением об аттестации руководителей и специалистов, что действует на предприятии. Организует эту работу служба управления персоналом при активном участии руководителей структурных подразделений. Работа из проведения аттестации охватывает такие этапы:

* подготовка к проведению — определяются сроки проведения аттестации; состав аттестационной комиссии; работники, что подлежат аттестации; на этом этапе готовят отзывы, характеристики, аттестационные листы, проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации;

* непосредственное проведение аттестации происходит во время заседания аттестационной комиссии, на котором заслушивают работника, рассматривают отзывы, характеристики, заполняют аттестационные листы;

* принятие решений по результатам аттестации может быть таким: отвечает должности; отвечает должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по повторной аттестации через год; не отвечает должности.

По итогам аттестации выдается приказ по предприятию, в котором утверждаются разработанные мероприятия относительно улучшения работы, изменения в размещении кадров, засчитываются перспективные работники к резерву на продвижение, поощряются положительно аттестованные работники.

В приказе отмечается, кого повысить или снизить в должности, кому изменить квалификационную категорию, повысить или снизить оклад, установить надбавки, освободить от должности. Документы по результатам аттестации хранятся в личном деле работника.

В течение рабочего месяца ведется учет и контроль выполнения работ персоналом, который находит отражение в табеле на получение заработной платы. Учет и контроль работы осуществляется по разному в зависимости от принятой на предприятии формы организации труда персонала.

При индивидуальной форме организации труда каждый работник принимается на работу как отдельная единица. В случае необходимости с ним заключается договор на индивидуальную материальную ответственность. Он работает согласно графика и получает плату согласно штатного оклада и отработанного времени. Качество его работы постоянно или избирательно проверяется руководством или специальными контролирующими лицами (супервайзерами). Результаты проверок отображаются в контрольных документах, принятых для конкретной гостиницы (книги контроля труда, талоны качества труда, отзывы и анкеты опроса проживающих и тому подобное). Определенным стимулом в работе являются премиальные расходы по результатам хозяйственной деятельности предприятия: за выполнение планов, предоставления дополнительных платных услуг, экономию хозяйственных расходов. Конкретные размеры премии определяются с учетом качества работы. Но при такой форме организации и стимулирования труда, основанной на индивидуальной ответственности работника за выполнение своих обязанностей, трудно измерять уровень общей ответственности коллектива за конечный результат работы.

С целью повышения заинтересованности работников в конечном результате работы коллектива, повышения ее производительности и качества в 1980;х гг. в гостиничных предприятиях начала использоваться бригадная форма организации и стимулирования труда персонала.

Основным принципом организации бригады является коллективная ответственность всех ее членов за объем и качество выполненных работ. Главными условиями ввода бригадной формы организации труда являются общность производственного задания и коллективная материальная заинтересованность в его выполнении, а ее экономической основой — общий заработок членов бригады, которая распределяется внутри самой бригады. Наиболее целесообразным является создание бригад рабочих массовых профессий, труд которых не нуждается высокой квалификации и может быть организована на принципах взаимозаменяемости, равномерного распределения нагрузок, ввода более рациональных методов труда, создания условий для овладения смежными профессиями. В гостинице это горничные, официанты, подносчики багажа и тому подобное.

Известны три вида производственных бригад, создаваемых в гостиничных предприятиях:

Специализированы — такие, которые объединяют работников одной специальности для выполнения однотипных технологических процессов (бригады горничных, официантов);

Комплексные — такие, которые включают работников разных специальностей с полным или частичным разделением труда (бригады техслужб) Сквозные — такие, которые объединяют работников нескольких смен.

Услуги, которые реализуют предприятия гостиничного хозяйства, обусловливают непрерывный график и особую организацию работы сотрудников предприятия и прежде, обслуживающего персонала.

Процесс обслуживания требует такой организации труда, при которой обеспечиваются максимальные удобства для потребителей гостиничных услуг и высокий уровень культуры обслуживания.

Численность персонала, который относится к контактной зоне, зависит не от объема реализованных услуг, а от емкости предприятия гостиничного хозяйства.

На предприятиях гостиничного хозяйства для персонала контактной зоны продолжительность рабочего дня не нормирована. Для этой категории работников используется суммирование учета рабочего времени.

Работу организуют по графику в две-три смены с перерывом на одни или двое суток.

Основные функциональные обязанности персонала предприятий отельных хозяйств изложенные в соответствующих типовых положениях. В этих документах определены права и обязанности работников и отмечено, что надлежащее исполнение требований потребителей гостиничных услуг и полное удовлетворение их потребностей является основной обязанностью персонала отеля. В связи с этим работа персонала предприятия отельного хозяйства требует четкости и высокой организованности.

В работе гостиничных предприятий используют ручной и механический труд. Использование различного вида электрического и механического оборудования значительно облегчает труд персонала и соответственно повышает ее производительность.

Для выполнения операционных функций активно внедряют эти формы организации труда.

В частности в гостиничных предприятиях применяют коллективный или бригадный) метод работы горничных, уборщиц, ремонтников. Указанный метод существенно повышает качество выполняемых работ. Коллектив бригады отвечает за санитарно-техническое состояние всего комплекса. В некоторых средствах размещения персонал имеет смежные профессии.

Вывод 1 главы Организация труда гостиничного персонала имеет целью обеспечение непрерывного технологического процесса подготовки к приему гостей, организации их размещения, обслуживания и выезда.

Она включает определение необходимой численности персонала, его распределение по структурным подразделениям и должностям, определения обязанностей и полномочий, планирования работы персонала, ее учет и контроль. Все это входит в обязанности кадровой службы, планово-экономического отдела и руководителей служб гостиницы. Они вносят предложения относительно принятия в состав служб нового работника, проводят с сотрудниками необходимые инструктажи и разные виды учебы, складывают график выходов на работу и графику отпусков.

Основные функциональные обязанности персонала предприятий отельных хозяйств изложенные в соответствующих типовых положениях. В этих документах определены права и обязанности работников и отмечено, что надлежащее исполнение требований потребителей гостиничных услуг и полное удовлетворение их потребностей является основной обязанностью персонала отеля. В связи с этим работа персонала предприятия отельного хозяйства требует четкости и высокой организованности.