Формирование системы целей предприятия с построением «дерева целей»

При этом рост групповых услуг определяется тем, что фитнес-центр «Лидер» постоянно предлагает новые виды услуг. Обе группы услуг относятся к «дойным коровам», поэтому именно эти группы являются основным источником прибыли, которые нужно максимально оберегать от клиентов и оптимизировать;

массаж попадает в группу «звезды», показывая высокие темпы роста, обусловленные ростом доходов населения и заботой о здоровье. Данную группу следует развивать и расширять спектр предлагаемых услуг. В эту же группу попадет солярий, однако, популярность горизонтальных соляриев снижается, поэтому следует предложить клиентам не только горизонтальный, но и вертикальный солярий, чтобы повышать популярность данной услуг;

персональные тренировки и фитнес-бар пока малопопулярны, поэтому относятся к «темным лошадкам», за поведением которых нужно наблюдать, чтобы принять решений об их дальнейшей судьбе.

Таким образом, ассортимент является на сегодняшний день сбалансированным, но требующим дополнительного исследования с целью оптимизации ассортимента на основе функционально-стоимостного анализа, опросов потребителей и конкурентного анализа.

Если говорить о маржинальной прибыли, то ее доля в стоимости услуг довольно высока.

Выводы по итогам анализа.

Из всех факторов внешней среды ООО «Графит» может влиять на поведение потребителей, а также противостоять действиям конкурентов, кроме того, сеть может использовать передовые технологии и инновации в сфере индустрии фитнеса для их внедрения в фитнес-клубе. Перечислим мероприятия, которые может реализовывать ООО «Графит» для влияния на перечисленные факторы:

регулярный мониторинг рынка и конкурентов с целью выявления их сильных и слабых сторон и перенимания положительного опыта;

регулярное проведение исследований удовлетворенности посетителей сети для выявления их жалоб, запросов и направлений совершенствования;

проведение опросов потенциальных потребителей для выявления причин и мотивации посещения фитнес-клубов;

отслеживание новинок индустрии фитнеса с целью адаптации их к фитнес-клубу и предложения посетителям;

расширение ассортимента основных и дополнительных услуг;

поддержание конкурентоспособных цен;

проведение рекламной кампании;

регулярная оценка квалификации персонала, качества услуг и обслуживания.

На рынке фитнес-услуг можно выделить три сегмента в зависимости от цены услуги за месяц: нижний, средний и премиум (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Ценовые сегменты рынка фитнес-услуг Ценовой сегмент Стоимость занятий в год (в у.е.) Насыщенность рынка, % Премиум более 2500 более 80 Люкс 1300—2400 50−60 Эконом 600−1200 70−80

Первые фитнес-клубы, которые появлялись в Москве, относились к премиум-сегменту. Так первой была сформирована ниша «премиум», что объясняется более высоким уровнем доходности, чем работа в классе «масс-маркет».

Освоение ниши среднего и эконом-класса началось после насыщения этой части рынка и даже сейчас идет достаточно медленно. Пока сегмент клубов для среднего класса остается незаполненным, и по оценке Reebok-Fitness, степень его насыщения равна 50−60%, а эластичность и емкость сегмента довольно высокая.

Выбор и обоснование конкурентной позиции/стратегии (по М. Портеру) По М. Портеру, сети «Графит» может быть рекомендована стратегия дифференциации, направленная на повышение разницы в восприятии услуг сети «Графит» и ее конкурентов на основе следующих критериев дифференциации: качество услуг, квалификация персонала, имидж сети, ассортимент предоставляемых клиентам услуг.

3.

2. Разработка мероприятий по достижению стратегических целей и стратегий организации

Определение основных рыночных целей — объема продаж и доли рынка, намерений по их изменению.

Цели ООО «Графит» на 2013;2014 год — повышение прибыли на 35%, занятие доли рынка в размере 2% от рынка фитнес-услуг Санкт-Петербурга. Реализация поставленных целей может быть достигнута за счет реализации маркетинговых целей.

Определение и обоснование основных способов достижения первоочередных и последующих рыночных целей (по И. Ансофу — матрица «продукт-рынок»).

Можно говорить о том, что деятельность фитнес-клубов «Графит», согласно матрице Ансоффа, должна базироваться на совершенствовании деятельности путем повышения качества обслуживания и рекламной активности, а также квалификации персонала («старый товар — старый рынок»), а также на расширении покрытия рынка («старый товар — новый рынок»).

Реакция может быть следующей: потребители повысят посещаемость клубов сети за счет проведения рекламной кампании и расширения спектра предлагаемых услуг; крупные сетевые конкуренты, скорее всего, не пострадают от действий сети «Графит», несетевые конкуренты могут оказаться под угрозой переманивания клиентов.

Основные ресурсы, которые требуются для удержания сети на рынке, в первую очередь, необходим персонал с высоким уровнем квалификации, умеющий найти подход к клиентам, также требуются финансовые средства для развития сети для открытия новых фитнес-клубов сети. Также требуется регулярный сбор и обработка информации о текущем состоянии рынка, потребителей, конкурентов и др. (информационные ресурсы) для того, чтобы обеспечивать информационно принятие управленческих решений.

Можно говорить о том, что деятельность фитнес-клубов «Графит», согласно матрице Ансоффа, должна базироваться на совершенствовании деятельности путем повышения качества обслуживания и рекламной активности, а также квалификации персонала («старый товар — старый рынок»), а также на расширении покрытия рынка («старый товар — новый рынок»).

Реакция может быть следующей: потребители повысят посещаемость клубов сети за счет проведения рекламной кампании и расширения спектра предлагаемых услуг; крупные сетевые конкуренты, скорее всего, не пострадают от действий сети «Графит», несетевые конкуренты могут оказаться под угрозой переманивания клиентов.

В качестве альтернатив развития сети «Графит» можно рассматривать, исходя из представленной выше информации, три варианта:

1. повышение эффективности текущей деятельности сети за счет повышения качества обслуживания, расширения ассортимент услуг, повышение квалификации персонала и др.;

2. открытие новых фитнес-клубов сети;

3. совмещение вариантов 1 и 2.

Очевидно, что варианты будут разными с точки зрения затрат как времени, так и финансовых средств. На сегодняшний день ООО «Графит» может себе в краткосрочной перспективе позволить вариант 1 (до 2015 года), а с 2015 года возможно открытие новых салонов сети, т.к. будут финансовые возможности на развитие, полученные от прибыли уже открытых фитнес-клубов.

Выводы по 3 главе В качестве альтернатив развития сети «Графит» можно рассматривать, исходя из представленной выше информации, три варианта:

1. повышение эффективности текущей деятельности сети за счет повышения качества обслуживания, расширения ассортимент услуг, повышение квалификации персонала и др.;

2. открытие новых фитнес-клубов сети;

3. совмещение вариантов 1 и 2.

Очевидно, что варианты будут разными с точки зрения затрат как времени, так и финансовых средств. На сегодняшний день ООО «Графит» может себе в краткосрочной перспективе позволить вариант 1 (до 2013 года), а с 2014 года возможно открытие новых салонов сети, т.к. будут финансовые возможности на развитие, полученные от прибыли уже открытых фитнес-клубов.

Заключение

Как показал анализ, на рынке сегодня представлено довольно много фитнес-клубов и центров, поэтому потребители имеют возможность выбора, поэтому клиентам нужно предлагать широкий спектр услуг фитнес-центра и ряд сопутствующих услуг:

Основные преимущества сети фитнес-клубов ООО «Графит», предлагаемые клиентами, представлены ниже:

высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов;

высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания);

широкий ассортимент дополнительных услуг;

удобное время работы;

удобное расположение клубов;

выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов;

высокий уровень оснащения фитнес-клубов оборудованием.

Для сети ООО «Графит» выбрана стратегия совершенствования деятельности («старый товар — старый рынок») и расширения сети («старый товар — новый рынок»).

Стратегические клиенты ООО «Графит» — это население с доходами средними и выше, заинтересованные в посещении фитнес-клуба с целью поддержания здоровья и содержания себя в форме, посещающие фитнес-клуб не реже одного раза в неделю.

Пакет ценностей для стратегических клиентов выглядит следующим образом: высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов; высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания); широкий ассортимент дополнительных услуг; удобное время работы; удобное расположение клубов; выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов; высокий уровень оснащения фитнес-клубов создаваемой сети оборудованием; узнаваемость бренда ООО «Графит»; широкое покрытие рынка.

Из представленных составляющих пакета компания располагает на текущий момент всеми, кроме узнаваемости бренда и широкого покрытия рынка. Именно по данным направлениям следует вести работу в стратегической перспективе.

Для удержания преимущества по качеству необходимо разработать единые стандарты обслуживания, касающиеся работы администраторов, являющихся «лицом» фитнес-клуба.

Освоение нового территориального рынка — на сегодняшний день перспектива развития ООО «Графит». Планируется создание широкой сети фитнес-клубов европейского уровня с целью максимально качественного и быстрого удовлетворения существующего и потенциального спроса на фитнес-услуги за счет высокой конкурентоспособности, обеспеченной предложением современных технологий (оборудование, широкий набор услуг), демократичной ценовой политикой, ориентацией на целевой сегмент.

Анализ показал, что ООО «Графит» выбрало верное позиционирование на рынке — между несетевыми фитнес-центрами и сетевыми лидерами рынка. При этом развитие сети будет осуществляться, с одной стороны, под влиянием общего роста индустрии фитнеса в России,.

В рамках проведенного исследования разработан маркетинговый среднесрочный план (2011;2012 годы) для ООО «Графит», направленный на повышение эффективности деятельности предприятия с целью укрепления его положения на рынке за счет привлечения новых клиентов, обучения персонала, повышения качества обслуживания и создания отдела маркетинга и отдела развития. Предложенные мероприятия станут залогом реализации долгосрочной стратегии ООО «Графит», направленной на создание сети клубов в 2013;2014 годы.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2010. — 416 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — С. 198.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2012. — С. 88.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2012. — С. 198

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. ;

456 с. — С. 87.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2011. — 526 с.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2011. № 5. — С. 37−41.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./ Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. ;

Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2011. — С. 178.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб., М.: Проспект, 2009. — 224 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2012. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 214 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2012.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2010. — 316 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2011. — 956 с.

Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2010.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. — 320 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 640 с.

Бизнес-план фитнеса

http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html

Как фитнес-клубы привлекают клиентов ;

http://www.ko.ru/document.asp?d_no=4541

Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. — № 14. — 2010.

Российский рынок фитнес-услуг ;

http://marketing.rbc.ru/rev_short/1 075 319.shtml

Рынок фитнес-услуг в РФ ежегодно растет на 40% ;

http://businesspress.ru/newspaper/article_mId₃₉_aId_404 551.html

Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть

http://www.stockmap.ru/news/210 114 826/

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. — С. 187.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой.

— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — С.

98.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — С. 198.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — С. 191

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2012. — С. 198

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд.

— М.: Дело, 2008. — 456 с. — С.

87.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — С. 89.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2012. — С. 88.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./ Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. ;

Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2011. — С. 178.

Директор

Администраторы (2 чел.)

Бухгалтер

Уборщица

Массажист

(2 чел.)

Врач

Тренеры тренажерного зала (2 чел.)

Тренеры групповых услуг (4 чел.)

Менеджер по продажам

Конкуренты в отрасли -3

Потенциальные конкуренты -2

Заменители -1

Поставщики -1

Потребители -2

Миссия: организация высококлассного комфортного отдыха клиентов и повышение эффективности социальной политики

экономические

социальные

маркетинг

Повышение эффективности

Увеличение уровня рентабельности продукции

Создание комфортных условий труда

Внедрение новых премий

Разработка новой политики оплаты труда Введение в практику инструментов социального обеспечения (лечение, путевки)

Завоевание определенного сегмента рынка

Увеличение ассортимента

Улучшение качества обслуживания

Высокая Доля рынка Низкая

Высокий Темпы роста рынка Низкий

«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная лошадки»

«Собака»