Управление персоналом ООО «Буквоед»

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна»

Северо-Западный институт печати Кафедра книгоиздания и книжной торговли

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Управление персоналом ООО «Буквоед»

Санкт-Петербург 2011

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Принципы и методы управления персоналом

1.2 Процесс управления персоналом

1.3 Проблемы и направления их решения в управлении персоналом

2. Исследование процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Буквоед»

2.2 Анализ состава персонала ООО «Буквоед»

2.3 Анализ процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

3. Разработка рекомендаций по улучшению процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

Заключение

Библиография Приложения

Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являлись предметом исследования ученых в течение всего XX века и являются жизненно актуальными и в настоящее время.

Основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы.

Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Успех практически невозможен без следующих факторов:

1) развития персонала;

2) сильных и надежных партнеров (поставщики, субпредприятия, альянсы и т. д.);

3) ориентации на клиента;

4) себестоимости продукции;

5) быстроты поставок;

6) уровня квалификации персонала и т. д.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития. Организация современного типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Целью исследования в работе является изучение и анализ процесса управления персоналом в организации книжной торговли, разработка рекомендаций его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) Раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления персоналом.

2) Проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемой организации.

3) Разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом.

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «Буквоед»

Предмет исследования — система управления персоналом ООО «Буквоед»

Метод исследования — сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Основные источники, использованные для написания данной работы:

Управление персоналом организации: учебник/под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2005 — 638с — Высшее образование.

Управление персоналом организации: учебник/под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2010 — 695с — Высшее образование.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 1998 — 272 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — Изд. 5-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с. — (Серии «Библиотека журнала 'Управление персоналом»).

Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2000. — 416 с — (серия «Учебники для вузов»)

Работа содержит введение, основную часть, содержащую три главы (теоретическую, аналитическую и рекомендательную), а так же заключение, библиографию и приложения.

В первой главе раскрыты сущность и содержание системы управления персоналом, освещены основные проблемы и направления их решения в управлении персоналом.

Вторая глава представляет собой анализ действующей системы управления персоналом в исследуемой организации.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Принципы и методы управления персоналом

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.

Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция.

Управление персоналом имеет свои принципы и методы.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Важнейшими из них являются:

Научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить оценку претендентов, их надежный набор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте.

Целенаправленность. Она означает ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется не «просто так», а с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал.

Функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку в организации должен существовать индивидуальный подход, соответствующий его личным особенностям. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем, и это обстоятельство нельзя не учитывать Последовательности. Иными словами, действия, из которых управление персоналом состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет.

В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в то же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.

Непрерывность трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования его деятельности и самоуправления. В соответствии с ним, например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а процессы комплектования штатов, адаптации, отчасти повышения квалификации могут передаваться в подразделения.

Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу. Недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за него.

Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения.

Максимально широкое вовлечение работников в процесс подготовки и принятия решений, причем уже на самых ранних его стадиях. В западных фирмах, например, все большее распространение получает практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги. Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме и сочинениями.

К другим принципам управления персоналом относятся:

· безусловное соблюдение требований законодательства о труде;

· ориентированность на будущее;

· поддержание баланса интересов организации и работников;

· создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

· широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

· максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения;

· справедливое вознаграждение достижений;

· немедленное реагирование на изменение поведения;

· доверие между менеджментом и работниками;

· максимальное делегирование полномочий и ответственности;

· привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

· поощрение несогласия.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

Различают несколько видов методов:

1) Административные:

· установление госзаказов

· формирование структуры органов управления

· утверждение административных норм и нормативов

· правовое регулирование

· издание приказов, указаний и распоряжений

· инструктирование

· отбор, подбор и расстановка кадров

· утверждение методик и рекомендаций

· разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

· разработка другой регламентации документации

· устранение административных санкций и поощрений.

2) Экономические:

· технико-экономический анализ

· технико-экономическое обоснование

· технико-экономическое планирование

· экономическое стимулирование

· финансирование

· мотивация трудовой деятельности

· оплата труда

· капиталовложения

· кредитование

· ценообразование

· участие в прибылях и капитале

· налогообложение

· установление экономических норм и нормативов

· страхование

3) Социально-психологические:

· социально-психологический анализ

· социально-психологическое планирование

· создание творческой атмосферы

· участие работников в управлении

· социальная и моральная мотивация и стимулирование

· удовлетворение культурных и духовных потребностей

· формирование коллективов, групп

· создание нормального психологического климата

· установление социальных норм поведения

· развитие у работников инициативы и ответственности

· установление моральных санкций и поощрений Административный методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Экономические методы — это элементы механического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала. 13]

1.2 Процесс управления персоналом

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственным поведением, которое включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом — организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. (Рисунок 1)

Рисунок 1 — Модель управления человеческими ресурсами Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственном влияющая на его производственное поведение.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых, все организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляет оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы такой оценки многообразны — это может быть благодарность перед строем, повышении в звании, присвоение очередного разряда и т. д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата. 15]

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.

Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.

Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.

Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов: 1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и 2) кандидаты, принятые на работу.

Можно выделить семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала.

1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5) Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6) Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7) Обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Процесс адаптации? это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя.

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей. 8]

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

* надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

* условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

* возможности для продвижения работника Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. 3]

Мотивация рассматривает трудовую деятельность, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. (Рисунок 2)

Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Рисунок 2 — Взаимосвязь понятий мотивации Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу» .

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т. д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. 5]

1.3 Проблемы и направления их решения в управлении персоналом

Во многих российских фирмах наблюдаются положительные тенденции в менеджменте — деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На большинстве предприятиях улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. В организации работы компании также имеется много недостатков, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорацией в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда.

В США проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределением прибавочной стоимости.

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления.

Особенность функционирования японской системы управления в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок.

Японские корпорации используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпорации, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы.

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процесс труда. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствует потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых задач каждым участником производственного процесса.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время должны преобладать над административными. Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. 13]

Современная литература по менеджменту содержит значительный блок вопросов, связанных с управлением персоналом. Персонал очень важен для любой организации. И насколько эффективно организация будет уметь им управлять, настолько эффективны будут результаты ее деятельности. Сейчас существует множество методов и способов управления персоналом.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «БУКВОЕД»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО Буквоед

ООО «Буквоед», далее Общество, представляет собой динамично развивающуюся организацию и специализируется на продаже книг различной тематики, а также музыки, фильмов, игрушек, канцтоваров, компьютерных игр и подарков.

Обществом является коммерческая организация, учрежденная двумя или более лицами (но не более пятидесяти) с разделенным на доли участников уставным фондом, общество имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов участников, а также произведенное и приобретенное обществом в процессе его деятельности.

Имущество Общества является собственностью Общества. Участники Общества имеют в отношении Общества обязательственные права.

ООО «Буквоед» действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом, действующим в организации.

ООО «Буквоед» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Все имущество ООО «Буквоед» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

· прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

· заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;

· иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Высшим органом управления организации является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором — единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор ООО «Буквоед» избирается общим собранием участников на 5 лет.

Адрес юридического лица и местонахождение: Россия, г. Санкт-Петербург, 191 180, Загородный проспект, 35.

Миссия любой организации определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности, занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Каждая организация, должна иметь свою четко выраженную миссию или главную цель, как одно из основных условий своего существования и развития.

Миссия компании «Буквоед» - культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление. Базовыми целями ООО «Буквоед» являются:

1. Получение прибыли

2. Удовлетворение потребностей в культурном развитии населения

3. Стать самой крупной книготорговой точкой

4. Удовлетворение запросов работников фирмы Приоритетными направлениями социальной политики компании «Буквоед» являются:

· Образовательные проекты для социальных групп населения.

· Пополнение библиотечных фондов детских домов-интернатов на территории Северо-Западного региона.

· Помощь детям с онкологическими заболеваниями, находящимся на лечении в больницах города Санкт-Петербурга.

· Поддержка ветеранов ВОВ, проживающих на территории Северо-Западного региона.

Работники обеспечиваются безопасными условиями труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.

«Буквоед» первым в книготорговой отрасли реализовал инновационную концепцию книжного магазина-клуба с кофейней, сценой, гардеробом, детской площадкой, круглосуточным режимом работы и ежедневной программой культурно-просветительских и детских мероприятий со свободным доступом. Книжный клуб «Буквоед» — не просто книготорговая площадка, но и культурный центр, где могут свободно общаться читатели, писатели, актеры, музыканты и художники. «Книжный клуб «Буквоед» — новый тип концентратора внимания и движения людей в городской среде. Генеральная инициатива компании «Буквоед» — сместить позиционирование книжного магазина в сторону мест проведения культурного досуга, создав новый продукт (тип торговой площадки) на территории города, накрывая сегмент следующих базовых потребностей горожан: интеллектуальные продукты, развитие личности, интеллектуальные развлечения, общение, коммуникации. В русле этой концепции были созданы два магазина в формате «книжный клуб», которые включили в свое пространство сценическую площадку (с соответствующим оборудованием), кафе, гардероб, детскую площадку. В книжных клубах была реализована программа постоянных событий на любой вкус.

Посетителям магазина предоставлены широкие возможности по дополнительному сервису. Уникальная поисковая система позволяет зарезервировать нужную книгу 24 часа в сутки в любом из магазинов «Буквоед». На корпоративном сайте (www.bookvoed.ru) работает Интернет-магазин. В магазине «Буквоед» создана особая атмосфера, благодаря Радио «Буквоед» с оригинальной подборкой музыки, которая звучит в эфире магазинов сети и доступна через Интернет.

В Приложении, А и Б произведен анализ внешней и внутренней среды предприятия. На основе этого анализа можно сделать следующие выводы: данная организация является успешной на рынке книжной продукции, умеет быстро приспосабливаться к изменениям на рынке и в окружающей внешней среде, хорошо выдерживает конкуренцию. У организации сильная и успешная система управления, хороший контроль финансовых и кадровых ресурсов. Организации следует расширить ассортимент, усовершенствовать маркетинговые ходы и условия для работы персонала.

2.2 Анализ состава персонала в ООО «Буквоед»

Анализ кадрового состава организации предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др. Анализ состава персонала исследуемой организации приведен в Приложении Г. Структура персонала изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Структура персонала ООО «Буквоед»

Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию используем данные приведенные в таблице 1

Таблица 1 — Распределение персонала по возрасту

В течение трех лет основной состав представили сотрудники в возрасте 30−40 лет. Особенных ростов числа работников каких-либо возрастных категорий не отмечено, только для сотрудников свыше 60 лет численность сокращается, но не на много. Так же на основании анализа можно прийти к выводу, что на данном предприятии отмечается не большая тенденция омоложения кадрового состава.

Для анализа состава персонала на исследуемой организации используем таблицу 2.

Таблица 2 — Распределение персонала по образованию

Если анализировать структуру состава по образовательному уровню, то в среднем за три года 36,8% имеют средне-специальное образование. Наблюдаются сотрудники, которые имеют только общее среднее образование, а некоторые и незаконченное среднее, что может повлиять на выпуск некачественной продукции.

Следует отметить, что весь руководящий состав в исследуемом обществе имеет высшее образование. В целом же система разделения персонала по уровню образования обусловлено специальной деятельностью предприятия и отвечает предъявляемым требованиям и нормам.

Проанализировав распределение персонала по трудовому стажу можно сказать, что большинство сотрудников ООО «Буквоед» имеют стаж работы более 5 лет. (Таблица 3)

Таблица 3 — Распределение персонала по трудовому стажу.

Так же отмечена небольшая тенденция повышения числа сотрудников, имеющих стаж работы более 20 лет, следовательно, происходит омоложение персонала предприятия. С 2009 по 2011 гг. количество работников, имеющих стаж работы от 5 лет и выше, почти не изменилось, следовательно, руководство предприятия предпочитает набирать на работу молодых людей и людей среднего возраста.

2.3 Анализ процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Система управления персоналом включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом.

Как и любая система управления, система управления персоналом в данной организации имеет свои цели. Главная цель системы управления персоналом в ООО Буквоед это обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Основные задачи управления персоналом в организации:

· обеспечение организации квалифицированными кадрами

· создание необходимых условий для эффективного использования знаний и опыта работников

· совершенствование системы оплаты труда и мотивации

· управление внутренним перемещением и карьерой работников

· предоставление работников возможностей для повышения квалификации Процесс управления персоналом на предприятии ООО «Буквоед» состоит из нескольких этапов:

· Наём и отбор персонала

· Адаптация персонала

· Стимулирование персонала

· Оценка работы персонала В ООО «Буквоед» процессом управления персоналом занимается менеджер по персоналу. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

В ООО «Буквоед» наём осуществляется двумя источниками — внутренним, то есть из самой организации, и внешними, из людей, не имеющих отношения к организации. И у внутренних и у внешних источников имеются недостатки и преимущества, приведенные в таблице 4.

Таблица 4 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала