Самоменеджмент в деятельности предприятия

Управление организацией в современных условиях представляет собой сложную работу, которую невозможно выполнить успешно, руководствуясь сухими заученными формулами. Сегодня руководитель должен не только знать содержание управленческого процесса, но и понимать природу происходящих в организации явлений. Более того, современный менеджмент — это не только и не столько принятие решений и распределение ресурсов, но, и главным образом, — выявление закономерностей деятельности организаций, групп и отдельных индивидов и создание на их основе действенного механизма функционирования, максимально устойчивого к постоянно изменяющемуся внешнему воздействию.

Необходимость рациональной организации самодеятельности индивидов, групп и организации в целом, вызванная усложнением межличностных и организационных отношений, усилением динамики внешней среды и повышением неопределенности обратной связи, предопределила возникновение самоменеджмента как нового самостоятельного направления в менеджменте.

Самоменеджмент — это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации. В процессе развития самоменеджмента как науки подходы к его определению, сфере применения и возможному инструментарию неоднократно изменялись, так что даже к настоящему времени большинство из базовых понятий до конца не является строго определенным. Все выше сказанное и обуславливает актуальность темы данной работы

Целью данной работы является изучение самоменеджмента в работе менеджера, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

— изучить сущность и эволюции теории самоменджмента;

— рассмотреть концептуальные подходы самоменджмента;

— проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия;

— провести оценку склонности персонала к самоменджменту;

— оценить интегральной методикой способность персонала к самоменджменту

— разработать рекомендации по усовершенствованию системы самоменджмента.

Объектом работы является гостиничный комплекс «Купеческий клуб».

Предметом работы самоменеджмент.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

1. Теоретические подходы к обоснованию необходимости внедрения самоменеджмента на предприятии

1.1 Понятие самоменеджмента

самоменеджмент правовой экспертный

Cтратегическое развитие подходов к организации управленческого труда направлено на формирование и создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков и личных качеств с целью повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности.

Большая часть процесса стратегического развития в современной организации должна быть направлена на формирование среды, в которой работников поощряют к обучению и развитию. При этом особое внимание следует уделять развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и индивидуального обучения, планированию подходов к стимулированию самостоятельного развития (самообучения) с соответствующей поддержкой руководства. Существенно важно развивать базу умений и навыков, интеллектуальный капитал, необходимый организации, а также следить за тем, чтобы текущие и будущие потребности организации удовлетворялись за счёт использования научной организации труда.

Таким образом, стратегический самоменеджмент нацелен на создание целостной и всеобъемлющей модели развития персонала.

Политика персонального менеджмента тесно ассоциируется с тем аспектом управления человеческими ресурсами, который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала организации. По словам Кипа, зарубежного исследователя в области самоменеджмента: «Одной из основных целей является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников. Данный потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации».

Стратегический самоменеджмент решает следующие задачи:

* улучшение деловых качеств руководящих работников;

* развитие стратегической способности к самоменеджменту;

* управление знаниями;

* разработка стратегий индивидуального обучения;

* совершенствование организационного обучения и создание самообучающейся организации;

* формирование интеллектуального капитала.

Знание является результатом обучения. При этом, если разработанная стратегия управления знанием реализуется систематически, организационное обучение будет наращивать свой потенциал.

Управление знанием основано на отношении к знанию, как к ключевому ресурсу. Оно включает трансформацию ресурсной базы знания путём выявления релевантной информации и затем — обмен ею с целью стимулирования обучения.

Целью этого процесса является генерация потока знания и последующее ускорение его движения от организации в направлении индивидуальных объектов обучения.

Хотя стратегический персональный менеджмент ориентируется на нужды организации, его политика должна учитывать и личные устремления и потребности.

В связи с этим, важной задачей должно стать повышение профессионального статуса работника, как на внешнем, так и на внутриорганизационном уровнях.

1.2 Роль самоменеджмента в организации

В январе?мае 2004 года при участии экспертов по персональному управлению отечественными исследователями было проведено социологическое исследование, направленное на выявление роли самоменеджмента в процессе профессионализации личности.

Важно подчеркнуть, что опрашиваемые люди представляют собой активную часть молодёжной студенческой среды, в большей степени нуждающуюся в использовании навыков персонального менеджмента. Всего было опрошено 1230 человек. Проводилось исследование таких вопросов, как: роль самоменеджмента; где люди приобретают навыки персонального управления; когда у человека возникает необходимость в самоуправлении.

Как показали результаты опроса, после 30 лет необходимость планирования на всех этапах развития карьеры понимают в большей степени, нежели в других возрастных группах.

Наиболее актуальным же для представителей данной возрастной категории является планирование должностного развития (40%).

Необходимость изучения персонального менеджмента в вузе признают практически в равной степени опрошенные всех возрастных категорий.

Представляет интерес и распределение ответов, касающихся эффективности форм обучения. Лидирующее положение занимают тренинги (43,3%).

Сравнительный анализ ответов респондентов разных возрастных групп показывает, что подавляюшее число участников опроса считают свой уровень самоуправления скорее высоким, чем низким.

При этом представители возрастной категории от 25 до 30 лет наиболее самокритичны. Всего 11% из них считают свой уровень самоменеджмента высоким, тогда как после 30 лет количество респондентов, придерживающихся аналогичного мнения, повышается до 44%.

Интересно, что и низким свой уровень самоуправления наиболее объективно оценивают именно респонденты, принадлежащие к возрастной категории от 25 до 30 лет (11% считают его низким). Оптимизм молодежной аудитории связан, с тем, что ей свойственно меньше задумываться над пониманием сущности самоменеджмента. Среди представителей старших возрастных групп сомневающихся в этом гораздо больше (от 25 до 30 лет — 22%, от 30 лет — 8%).

Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов организации. Они могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последнее составляет человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются стратегии развития интеллектуального капитала.

Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию необходимо показать их логические взаимосвязи. Стратегическую цель можно изобразить в виде «сходящейся» воронки, устремленной к конкретной цели (рис. 1).

Рис. 1. Программа достижения стратегической цели

Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подзадачи.

Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают допустимые направления движения из исходной точки.

Данная программа хороша в проблемных ситуациях, т. е. когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате.

Примером подобной программы является личный стратегический план, оформленный с помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее «проектными» становятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше появляется замыслов, надцелей и т. п. конструкций, задающих не четко определенный результат, но некий набор возможных направлений движения и саморазвития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь.

Наличие данных факторов позволяет соотносить возможности, предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями и возможностями, и выбирать оптимальный путь дальнейшего движения; в частности — формулировать конкретные цели на ближайшую перспективу.

На рис. 2 оперативный уровень программы, близкий к исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами (взаимоувязанными в календарноресурсном графике).

Рис. 2. Подходы к самоменеджменту

Более далекие проекты, находящиеся в зоне «стратегического предсознания», зачастую еще не оформлены, скорее всего, это только идеи. Ее задают только достаточно абстрактные надцели и ключевые области и, возможно, стратегическая цель.

Таким образом, стратегии развития персонального управления в своих подходах к повышению эффективности организации должны ориентироваться на долгосрочную перспективу:

* снабжение менеджеров информацией о том, чего от них ожидают;

* предоставление возможности сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности;

* выявление менеджеров, обладающих определённым потенциалом, стимулирование их к составлению и выполнению планов личного развития и создание условий для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем, чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера;

* формирование условий для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей данный процесс.

2. Анализ самоменеджмента в организации

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

ГК «Купеческий Клуб» располагается в центре г. Бор по адресу улица Ленина 104 на левом берегу Волги напротив исторического центра Нижнего Новгорода. Бор является частью Нижегородской агломерации и плотно интегрирован в автомобильную, железнодорожную и речную транспортную систему областного центра.

К услугам ГК «Купеческий клуб» 20 комфортабельных номеров бизнес-класса, кафе Biz Cafe', банкетный зал, конференц-зал, переговорная, сауна, летнее кафе, спорт-бар, охраняемая стоянка. Во всех помещениях комплекса доступен неограниченный беспроводной Интернет-доступ.

Убранство отеля отличает национальный колорит, выраженный в деталях, и изначально заложенная в концепцию дизайна эклектика, что адаптирует интерьеры «Купеческого клуба» к современным требованиям. Во всех номерах есть туалет, душ, фен, холодильник, телефон. В номерах люкс установлены кондиционеры.

В кондиционированном вестибюле гостиницы расположен уютный лобби бар с ароматным кофе, пивом и прохладительными напитками. Действует бесплатный и неограниченный Wi-Fi.

По организационно правовой форме ГК «Купеческий клуб» является обществом с ограниченной ответственностью и относится к ООО «Шик».

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетный счет, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, преданное ему учредителем при создании общества.

Имущество Общества состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допустимых правовыми актами Российской Федерации.

Общество вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом ответчиком в арбитражном и третейском суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным Законом.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Прибыль доход, остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

К документам, регламентирующим деятельность гостинцы относятся следующие документы:

— Лицензия на право оказания услуг гостиницы;

— Лицензия на алкогольную продукцию;

— Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ;

— Правилами оказания услуг общественного питания

— Законами РФ

— Постановления правительства Нижегородской области

— Уставом

— Другие документы

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые — это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включая в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное oобеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие. Рассмотрим организационную структуру ГК Купеческий Клуб (приложение 1).

Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональной. Эта структура относится к структурам иерархического типа. Ее достоинства заключаются в:

— централизованном контроле, обеспечивающем единство решений задач организации;

— высоком уровне использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам данной системы можно отнести:

— возникновение проблем межфункциональной координации, так как не всегда деятельность работников скоординирована, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

— недостаточная реакция на изменения рынка;

— увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Так, ген. директор гостиницы несет основную ответственность за деятельность данной организации, ему подчиняются созданные им структурные подразделения во главе с их руководителями. На директора гостиницы возлагаются следующие обязанности, и предоставляться права:

— осуществлять руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью, вытекающей из задач гостиницы;

— пользоваться всеми видами банковских услуг, в том числе кредитами, открывать и закрывать расчетные, текущие и другие счета и распоряжаться ими, подписывать чеки на получение наличных денег, ценностей и т. д.;

— имеет право иска и ответа на суде, в том числе и в арбитраже, а также представлять во всех административных учреждениях свое предприятие лично через других лиц, уполномоченных на то специальными доверенностями;

— как руководитель организации он подписывает договора, обязательства и доверенности или поручает это лицам, уполномоченным по специальным доверенностям; подписывает отчеты и балансы, несет ответственность за выполнение основных планово-экономических показателей;

— контролирует своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и убытков, а также проектов покрытия убытков и распределения прибылей;

Генеральному директору ГК «Купеческий Клуб» подчиняются руководители различных служб и подразделений.

Опытный руководитель службы должен придерживаться следующих правил:

— рационально и эффективно использовать подчиненный ему обслуживающий персонал;

— применять рациональные приемы и технологические процессы в работе службы;

— постоянно осуществлять контроль, быть пунктуальным в работе;

— не допускать панибратства, относиться ко всем предельно объективно;

— регулярно проводить инвентаризацию;

— не уклоняться от возникающих проблем, ставящихся перед ним гостями или руководством;

— поддерживать в коллективе принципы высокой культуры и морали;

— поддерживать стремление сотрудников к повышению образовательного уровня;

— поощрять рационализаторские предложения работников;

— воспитывать у подчиненных чувство взаимоуважения, коллективизма, добропорядочности, взаимопомощи, милосердия.

Главные обязанности руководства гостиницы включают в себя планирование, организацию, координирование всей деятельностью, а также подбор и расстановку кадров, оценку выполнения поставленных целей. Эти обязанности требуют координирования работы различных служб и отделов. Перечень обслуживающего персонала ГК «Купеческий Клуб» представлен в приложении 2. Общее количество сотрудников гостиницы — 83 человека.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему работников (К_пр):

(1)

Коэффициент оборота по выбыванию (Кв)

(2)

Коэффициент текучести кадров (Кт)

(3)

Данный коэффициент имеет важное значение для эффективного функционирования предприятия, поскольку он определяет состояние работающего коллектива, как обслуживающего персонала, так и производственного, занятого на кухне. Если данный коэффициент слишком высок, то это говорит о том, что персонал, работающий на предприятии не удовлетворен условиями работы или уровнем оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников, для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это сказывается на качестве обслуживания и на качестве готовой продукции.

Коэффициент постоянства кадров (К_пс):

(4)

Данный коэффициент так же имеет не маловажное значение для работы предприятия, так как он характеризует удовлетворенность работников условиям работы. Если данный коэффициент имеет тенденцию к увеличению это говорит о положительном развитии гостиничного комплекса, удовлетворенность как обслуживающего, так и производственного персонала условиями работы и оплатой труда. Данные для расчета движения рабочей силы и полученные результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика движения рабочей силы за 2010;2011 год

Коэффициент оборота по выбытию работников увеличился, коэффициент текучести кадров говорит, что текучесть небольшая, но наблюдается, коэффициент постоянства работников на данном предприятии изменяется в сторону минуса. Можно сделать вывод, что за 2011 год персонал гостиницы неудовлетворен деятельностью в данной организации, эффективность управления персоналом низкая.

2.2 Экспертный метод оценки склонности персонала к самоменджменту

Для оценки персонала ГК «Купеческий Клуб» был выбран метод анкетирования. Оценивать персонал гостиницы будут два эксперта. Первым экспертом будет — сам персонал, вторым — руководитель. Работникам гостиницы были предложены анкеты, в которых необходимо было указать свои инициалы, отдел, в котором работает, должность и ответить на 18 поставленных вопросов. Каждый ответ оценивается баллами по анкете.

После того как работники заполнили анкеты, они передаются руководителю, для того чтобы проанализировать каждый ответ сотрудника. Проанализировав анкеты сотрудников, руководитель заполняет предоставленную ему анкету. Анкета аналогична той, которую заполняли работники, только они оценивали самих себя, а руководитель будет оценивать каждого. После заполнения всех анкет были выставлены баллы, по каждому вопросу, и просуммированы.

Сумма баллов каждого работника отражена в таблице 2.2

Таблица 2.2 — Матрица оценки

Исходя из таблицы (минимальное количество баллов 18, максимальное 55) видно, как высоко оценил себя персонал, также можно увидеть в таблице, что руководитель не согласен с самооценкой большинства работников. Работники завысили свою оценку, только лишь с двоими сотрудниками совпала оценка руководителя (Зеленская, Колисниченко) и одного сотрудника руководитель выделил, завысив ему балл (Кудина).

Анализируя таблицу, мы видим, что рассчитано общее количество баллов полученным каждым работником. Он рассчитывается по формуле

Сумма баллов = самооценка персонала + оценка руководителя

Посчитав сумму по каждому работнику, можно сделать вывод, сколько, в общем, набрано баллов каждым работником.

Также рассчитано отклонение оценки руководителя от самооценки по формуле

Отклонение = оценка руководителя — самооценка персонала

Отклонение показывает, что руководитель не согласен с самооценкой персонала.

Средняя оценка = (самооценка персонала + оценка руководителя)2

Средняя оценка показывает, сколько в среднем баллов набрал каждый из работников.

После проведения оценки был использован метод ранжирования. Ранжированием называется расположение показателей в порядке увеличения (убывания) некоторой общей оценки.

Ранжирование осуществляется с помощью такого способа. Каждый эксперт приписывает объектам ранжирования номер натурального ряда 1,2,3,…n (ранги) в порядке увеличения (убывания) заданным количеством (оценок). Мера этого качества в каждом объекте определяется экспертом чисто субъективно, с точки зрения его стажа, знания, предположения и т. д.

Проведенное ранжирование экспертами ГК «Купеческий Клуб» отображено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Матрица рангов

В таблице 2.4 также представлен показатель суммы рангов и средний ранг, рассчитываются по следующим формулам:

Сумма рангов = ранг полученный за самооценку + ранг полученный за оценку руководителя

Сумма ранга, показывает, сколько всего рангов набрал каждый работник.

Средний ранг = сумма полученных рангов/2

Этот показатель показывает, сколько в среднем рангов набрал работник. После ранжирования данных экспертов, рассчитываем коэффициент конкордации.

Коэффициент конкордации показывает ступень согласованности мыслей экспертов с важности каждого из оценивающих объектов.

W =

где m — количество анализируемых объектов;

n — количество экспертов;

Rij — ранг j-го объекта, что присвоен ему i-тым экспертом.

0 < W < 0,5 — плохая согласованность;

0,5 < W < 0,7 — удовлетворительная согласованность;

W > 0,7 — хорошая согласованность.

Количество анализируемых объектов в ГК «Купеческий клуб» 16, экспертов двое.

W =

Коэффициент конкордации равняется 3, этим он показывает хорошую согласованность мнений экспертов.

Исходя, из ниже приведенных данных персонал ГК «Купеческий Клуб» поделился на три группы. Для объединения работников в эти группы, необходимо было проанализировать матрицу баллов каждого из работника. В результате анализа персонал объединяли в группы по количеству набранных балов.

25 — 35 баллов — работник не справляется со своими обязанностями, необходим систематически внешний контроль.

35 — 45 баллов — работник справляется со своими обязанностями, но требуется внешний контроль.

45 — 55 баллов — работник справляется со своими обязанностями самостоятельно.

В первую группу работников, которые справляются со своими обязанностями самостоятельно входят пять человек.

Во вторую группу работников, которые справляются со своими обязанностями, но требуют внешнего контроля входят девять человек. В эту группу входит большая часть работающего персонала ГК «Купеческий Клуб».

В третью группу работников, которые не справляются со своими обязанностями входит два человека.

В следствие разделение работников на три группы, мы можем определить слабые и сильные аспекты персонала.

В первой группе персонал имеет свои слабые аспекты, это:

— несанкционированное использование рабочего времени (перекуры, tea break);

— отражение настроения на работе;

— неудовлетворение заработной платой;

— допускают ошибки в работе.

Чтобы в последствии избежать вышеперечисленные аспекты, руководству предприятия несанкционированные перерывы необходимо ввести в рабочий график, поощрять работников, работающих самостоятельно в виде премии. Привлечь работников из первой группы оказать помощь в работе сотрудникам из второй и третей группы.

У работников второй группы, следующие слабые аспекты:

— исправляют допущенные ошибки с помощью сотрудников или руководителя;

— недостаточно уделяют времени самоменеджменту;

— не посещают лекции, семинары;

— не выполняют вовремя работу;

— отражение настроения на работе.

В этой группе находится 56% работающего персонала ГК «Купеческий Клуб». Этим работникам требуется внешний контроль, для того чтобы персонал работал самостоятельно необходимо стимулирование со стороны руководителя. Стимулирование должно быть следующим:

— проводит разнообразные конкурсы среди персонала, победителя поощрять (денежной премией, отгулом и т. д.);

— посещение семинаров, лекций сделать необходимым требованием для сотрудников гостиницы;

— предоставить свободное пользование Интернетом;

— выписывать еженедельно специальную литературу.

Если руководитель будет придерживаться вышеперечисленных пунктов, то возможно во второй группе снизится процент рабочих, а в первой группе наоборот увеличится.

В третью группу входят два работника, набравши самое меньшее количество баллов. У них следующие слабые аспекты:

— исправляют допущенные ошибки только с помощью руководителя или сотрудников;

— не выполняют вовремя свою работу, а иногда и не качественно;

— допускают грубые ошибки в работе;

— не уделяют времени самоменеджменту.

Руководитель должен взять этих работников под свой контроль. Предоставить свободное пользование Интернетом, обязать посещать лекции, семинары, подключить сотрудников из первой и второй группы для оказания помощи в работе сотрудникам третей группы. Всевозможно поощрять сотрудников за улучшение качества работы.

После проведенной стимуляции руководитель должен определить произошли ли изменения у работников третей группы. Если он добился положительного результата то, следовательно, усилия не были напрасны, но если результат был, отрицательный и работники остались, на том же уровне, из этого можно сделать вывод, что им не хватает квалификации, целенаправленности для работы в гостинице.

Рассмотрев слабые аспекты по каждым из групп работников, необходимо выделить, что сильные аспекты у них общие:

— приходят на рабочее время вовремя или за 5 — 10 минут;

— находят допущенные ошибки и исправляют самостоятельно или с помощью коллег и руководителя;

— хорошие взаимоотношения между сотрудниками, общаются на работе и за ее пределами;

— у большинства сотрудников возникают новаторские предложения;

— повышают свою квалификацию.

2.3 Методика интегральной оценки способности персонала ГК «Купеческий клуб» к самоменеджменту

Для того чтобы оценить способность персонала гостиницы к самоменеджменту необходимо рассчитать интегральный показатель способности персонала к самоменеджменту, расчет которого производится по следующей формуле:

I =? Ккомпл. • Уд. в.

Необходимо рассчитать пять комплексных показателей:

— способность персонала к самообучению;

— способность персонала к самоорганизации;

— способность персонала к самоконтролю;

— способность персонала к саморазвитию;

— уровень удовлетворенности трудом.

Для расчета комплексных показателей, нужно рассчитать входящие в него локальные показатели. Для того, чтобы определить какие локальные показатели входят в комплексные, мы воспользуемся анкетой, которую предоставили для заполнения руководителю ГК «Купеческий клуб». Проанализировав гостиницу, мы определили, какие вопросы (локальные показатели) входят в комплексные показатели, они приведены в таблице 5.

Таблица 2.5 — Анализ комплексных показателей

Каждый локальный показатель представляет собой среднюю оценку по данному аспекту анализу.

Комплексный показатель — это сумма соответствующих локальных показателей.

Рассчитаем комплексные показатели:

1. Способность персонала ГК «Купеческий клуб» к самообучению. В показатель входит четыре вопроса, рассчитаем по выше предоставленной формуле:

Об1 = 35/16 = 2,19

Об2 = 27/16 = 1,69

Об3 = 29/16 = 1,81

Об4 = 27/16 = 1,69

Комплексный показатель способности персонала к самообучению равен 7,38.

2. Способность персонала ГК «Купеческий клуб» к самоорганизации. В показатель входят также четыре вопроса:

Орг1= 48/16 = 3

Орг2= 39/16 = 2,44

Орг3= 32/16 = 2

Орг4= 44/16 = 2,75

Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации равен 10,19.

3. Способность персонала ГК «Купеческий клуб» к самоконтролю. В этот показатель входят три вопроса:

К1 = 40/16 = 2,5

К2 = 32/16 = 2

К3 = 22/16 = 1,38

Комплексный показатель способности к самоконтролю персонала равен 5,88.

4. Способность персонала к саморазвитию. Входят три вопроса в этот показатель:

Р1 = 33/16 = 2,06

Р2 = 36/16 = 2,25

Р3 = 36/16 = 2,25

Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию равен 6,56.

5. Уровень удовлетворенности трудом. В этот показатель входят четыре вопроса:

Ут1 = 43/16 =2,69

Ут2 = 46/16 = 2,88

Ут3 = 23/16 = 1,44

Ут4 = 22/16 = 1,38

Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом равен 8,39.

Рассчитываем при помощи экспертного метода значимость составляющих элементов интегрального показателя способности персонала к самоменеджменту.

Результаты приведены в таблице 2.6.

Из данных таблицы мы можем рассчитать интегральный показатель способность персонала к самоменеджменту.

I = (7,38*0,255) + (10,19*0,185) + (5,88*0,185) + (6,56*0,16) + + (8,39*0,215) = 7,71

Интегральный показатель равен 7,71 его необходимо сравнить с максимальным значением интегрального показателя, для того чтобы узнать уровень оценки способности персонала к самоменеджменту.

Для расчета максимального значения интегрального показателя, необходимо рассчитать максимальное значение локального показателя, по следующей формуле:

Локальный показатель = (максимальная оценка по данному аспекту анализа на персонал заполнившего анкету) на персонал заполнившего анкету

Максимальное значение локального показателя

Рассчитываем максимальное интегральное значение:

Таблица 2.6 — Экспертный метод определения значимости составляющих элементов самоменеджмента

Iмакс. = (3 • 4) • 0,255 + (3 • 4) • 0,185 + (3 • 3)• 0,16 + (3 •4)•0,215 = 10,95

Максимальное интегральное значение сравниваем с ранее рассчитанным интегральным показателям и узнаем, на каком уровне находится способность персонала к самоменеджменту.

Нами разработаны три уровня оценки способности персонала к самоменеджменту исходя из ранее рассчитанного интегрального показателя.

Уровни способности персонала к самоменеджменту:

от 3 до 3,62 — низкий уровень способности персонала к самоменеджменту;

от 3,63 до 7,24 — средний уровень способности персонала к самоменеджменту;

от 7,25 и выше — высокий уровень способности персонала к самоменеджменту.

У персонала ГК «Купеческий клуб» высокий уровень способности к самоменеджменту, так как интегральная оценка равна 7,71.

Построим кластеризацию.

Кластеризация — это метод выявления слабого и сильного персонала с точки зрения его способности к самоменеджменту. Существует четыре зоны кластера:

I зона от 18 — 27 — персонал не соответствует занимаемой должности;

II зона от 28 -36 — не имеют достаточно потенциала для продвижения по службе;

III зона от 37 — 45 — кандидаты на повышение по службе, является перспективным работником.

IV зона от 46 — 55 — кадры резервные на уровне топ-менеджера.

Распределим персонал ГК «Купеческий клуб» по зонам кластера с помощью таблицы 2.3. матрицы оценки (с пункта 2.2. экспертный метод оценки склонности персонала к самоменеджменту), по среднему баллу.

Персонал ГК «Купеческий клуб» попадает в следующие зоны:

в Iзону персонал гостиницы не попадает;

во IIзону — попадает четыре человека (2,6,7,15);

в IIIзону — попадает десять человек (1,2,5,8,9,11,12,13,14,16);

в IVзону — попадает два человека (4,10).

25% персонала ГК «Купеческий клуб» не имеют достаточного потенциала для продвижения по службе, 62,5% персонала являются перспективными работниками кандидатами на продвижения по службе, уделяющее достаточное внимание самоменеджменту. 12,5% являются кадровым резервом гостиницы, находящиеся на уровни топ-менеджера.

Мы можем сделать вывод, после всех вышеизложенных оценок способности персонала к самоменеджменту, что персонал ГК «Купеческий клуб» занимается своей самоорганизацией, самообучением, саморазвитием и пытается повысить свои квалификационные способности.

3. Совершенствование самоменеджмента как путь к организационному обновлению предприятий, занятых в сфере услуг

Изменения — это организационный процесс, основанный на осознанной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

В анализируемой литературе термин организационного обновления коллектива до настоящего времени не упоминался, а сейчас возникла объективная необходимость для определения четких границ организационного обновления коллектива.

Следует разделять понятия организационного изменения и организационного обновления. Организационное изменение — понятие более широкое. Оно подразумевает внесение каких-либо изменений в организации, причем указанные изменения не всегда могут носить первичный характер, возможно, подобная ситуация могла складываться в организации ранее. Организационное обновление предполагает непосредственное изменение, только заключая в себе какие-либо нововведения и исключая предыдущие повторы. Известно, что все в организации циклично и постоянно изменяется — это можно обозначить как организационное изменение. Но случай, когда произошло изменение, которое ранее не происходило, можно будет отнести к организационному обновлению. Например, текучесть кадров — это организационное изменение, а введение новой системы менеджмента в организации относится к организационному обновлению.

Организационное обновление коллектива — это первичное изменение, вносимое в организацию, затрагивающее персонал конкретной организации и направленное на достижение поставленных целей в области управления предприятием. Организационное обновление коллектива — это понятие, которое применительно к любой сфере деятельности и периодически затрагивает каждое предприятие.

Особенно остро данная проблема стоит на предприятиях сферы услуг, потому что такие предприятия чаще общаются с клиентами, иными словами, являются клиентоориентированными. Обновления на таких предприятиях носят сугубо позиционный характер, поскольку в конечном счете направлены на улучшение обслуживания клиентов и снижение затрат на пути от поставщика (производителя) услуг до конечного потребителя услуг.

Исследователь С. С. Фролов разделяет изменения на непланируемые и искусственные (инновации и диффузии). С нашей точки зрения, указанные изменения правильнее было бы отнести к категории обновлений, а не изменений, автор указывает на перенятый опыт того, что ранее в организации не наблюдалось.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может происходить в организации как процесс непрерывный, в то же время для данных мероприятий необходимы некоторые условия — причины.

Технологический прогресс не стоит на месте и все вокруг изменяется с течением времени, поэтому можно выделить факторы, влияющие на необходимость организационного обновления коллектива на предприятиях сферы услуг.

К внутренним факторам относятся:

* устаревание знаний сотрудников;

* приток новых сотрудников;

* текучесть кадров;

* обмен опытом с другими компаниями;

* реорганизация компании;

* применение новых технологий, машин, оборудования.

Не менее значимо влияние следующих внешних факторов:

* общее состояние рынка (подъем, спад, состояние кризиса и т. д.);

* государственная политика, государственное регулирование;

* состояние рынка труда;

* образовательная база набираемого персонала;

* сфера деятельности предприятия.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может протекать по нескольким причинам:

1) изменение внешней и внутренней среды;

2) изменения, связанные с естественной текучестью кадров;

3) изменения, связанные с применением нового оборудования и технологий, рода деятельности компании;

4) изменения, связанные с приходом нового руководства и, в связи с этим, сменой некоторой части штата топ-менеджеров, а впоследствии постепенного кадрового состава на предприятии.

Для начала рассмотрим организационное изменение. Оно затрагивает большое число параметров организации. Результат организационного изменения может зависеть от множества факторов внутренней и внешней среды организации. Чем объемнее масштаб организационного изменения, тем сложнее он осуществим.

Одной из самых известных моделей по успешному управлению организационным изменениями является модель Л. Гейнера, включающая в себя 6 этапов.

1. Давление и побуждение. Инициатива изменений исходит от руководства. Необходимость в изменениях диктуется как внутренними, так и внешними факторами. Прежде чем преступить к изменениям предприятие должно быть готово к ним.

2. Посредничество и переориентация внимания. Часто руководство компании не может дать рациональной оценке изменениям и для того, чтобы внести ясность в сложившуюся ситуацию, необходимо приглашать профессиональных консультантов.

3. Диагностика и осознание. Происходит взвешивание необходимости изменений.

4. Поиск нового решения и решения по его выполнению.

5. Эксперимент и выявление.

6. Подкрепление и согласие со стороны коллектива организации.

Главная задача руководителя любой организации, независимо от ее профиля — сплотить вокруг себя команду единомышленников, разработать цели и задачи, донести свои идеи до исполнителей данных идей и замыслов. Руководитель, который справится с поставленной задачей, будет считаться успешным в своей области и достигнет желаемых результатов в кратчайшие сроки.

Рыночные отношения требуют гибкости со стороны компаний, а это можно обеспечить только путем изменения мышления сотрудников и совершенствования их навыков, которые необходимы предприятию на данном этапе развития. Для современных предприятий сферы услуг актуальны определенные направления обучения и развития сотрудников, соответствующие следующим ситуациям:

1) сотрудники не могут управлять своим временем, объем работы не велик, но за отведенный рабочий день сотрудник не справляется с решением поставленных задач. На данном этапе следует обучать сотрудников организации тайм-менеджменту;

2) сотрудники предприятия все время находятся в состоянии стресса. Для решения проблемы применяется стресс-менеджмент;

3) сотрудники предприятий сферы услуг должны всем своим видом и поведением давать понять клиенту, что они — профессионалы своего дела. В этом случае компании лучше всего прибегнуть к повышению образования своих сотрудников и к корпоративной этике на предприятии (или так называемому организационному поведению).

Далее рассмотрим перечисленные направления обновления для предприятий сферы (а именно, финансовых предприятий) услуг более подробно.

Современные менеджеры, бухгалтеры, да и остальные сотрудники испытывают дефицит времени. Для выполнения необходимого объема работ им приходится задерживаться на работе в ущерб своему личному здоровью.

Рис. 3. Причины стресса

Организационное обновление коллектива на предприятиях сферы услуг и отдыху. Постоянная гонка на работе, хронические недосыпы вводят сотрудников в состояние стресса. Это состояние влияет на качество работы, к тому же в состоянии стресса человек будет работать с меньшей отдачей. Получается замкнутый круг. Указанную проблему необходимо начинать решать с вопросов стрессменеджмента, а одним из главных инструментов поиска решения будет тайм-менеджмент.

Стресс-менеджмент как понятие более широкое включает в себя не только разрешение стрессовых ситуаций, но и выявление их причин. От причин стресса зависят и пути воздействия на них. При разработке путей управления стрессом на предприятии необходимо первым делом разобраться в причине стресса или комплексе причин (рис. 3), и в дальнейшем выбирать пути решения проблемы с оглядкой на первопричины.

Основными направлениями стресс-менеджмента могут быть:

* корректировка системы управления;

* тренинги по управлению стрессом (методы расслабления);

* организационное поведение (корректировка стрессовых ситуаций);

* избежание неопределенности;

* культура общения;

* управление нагрузкой (фитнес, бассейн, релаксация).

В современных условиях все больше внимания уделяется поиску времени для осуществления задуманного не только у руководителей, но и у подчиненных. Указанной проблемой занимается такой раздел менеджмента, как управление временем или тайм-менеджмент.

Каждый сотрудник организации располагает одинаковым количеством временных ресурсов. Но распорядиться этим временем можно по-разному. Одни сотрудники более рационально используют свое рабочее время, другие менее. Согласно Л. У. Стауту, существуют две концепции тайм-менеджмента: одна из них предполагает построение графика работ на день, месяц, год, а потом неукоснительное их выполнение. Вторая концепция рассматривает построение задач блоками, которые в дальнейшем расписываются более подробно, т. е. наполняются информацией согласно поставленным задачам и целям (от общего к частному).

Рассмотрим стандартную систему тайм-менеджмента более подробно. Начинать необходимо с составления списка всех дел, которые нуждаются в выполнении за день. Затем все мероприятия следует разбить на группы по их приоритетности; отвести определенное количество времени на выполнение той или иной задачи, а впоследствии соотносить свои действия с графиком, но не всецело полагаться на него, так как вероятно некоторые мероприятия займут меньше времени, другие чуть больше.

Для того чтобы не образовывалось простоев в работе, необходимо запланировать несколько не очень важных мероприятий, и в случае высвобождения времени не тратить его на бесполезное ожидание, а провести с пользой.

Блочная система управления времени построена несколько иначе. Иногда необходимо представлять картину в общих чертах, а приоритетность выстраивать не по времени (часам и минутам), а по глобальным задачам. Блочное планирование больше подходит для составления плана на более длительный срок, чем один день, так как помогает увидеть картину необходимых для исполнения дел полностью на неделю, месяц, год и т. д. На основании выше изложенного можно предложить следующую блок-схему (рис. 4).

Рис. 4. Концепция тайм-менеджмента в современных условиях

Компания всегда должна быть готова к изменениям и в зависимости от того, на какой стадии находится в данный момент организация, выбирается стратегия управления изменениями (табл. 3).

Таблица 3.

Изменения в организации проходят под различными воздействиями, но всегда с помощью человеческого фактора, т. е. с участием персонала организации. Персонал организации играет важную роль в ходе управления организационными изменениями. Для таких изменений имеют значение следующие факторы: квалификация персонала, его оперативность, готовность развиваться вместе с организацией.

С течением времени приходится меняться и системе управления в организации сферы услуг, так как она тоже может устаревать под воздействием внешней среды. Часто подвергается изменениям и система менеджмента организации. Современная организация должна постоянно приспосабливаться к изменениям.

Указанное приспособление осуществляется путем обновления стиля руководства, организационной системы управления, изменение курса движения организации в целом и т. д.

Чаще всего изменениям в организации подвергается система оплаты труда персонала.

В зависимости от выполняемых сотрудниками функций возможно разнообразное компенсационное вознаграждение в отношении сотрудников организации. В финансовых организациях существуют отделы, которые получают фиксированную оплату труда, в таких отделах не предусмотрены иные компенсации в виде премий, например, кроме фиксированного оклада за месяц. Указанная выплата будет ежегодно или чаще корректироваться в соответствии с требованиями рынка или иными характеристиками. Возможна оплата по бонусной системе, системе премий и т. д. (обычно финансовые организации предлагают такую оплату труда для отделов, которые имеют непосредственную связь с зарабатыванием денег для организации, — для отдела продаж, например).