Методы повышения профессионального мастерства работников

Документы, регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем повышения профессионального мастерства работников. Все функции и нормативы документально оформляются в должностных инструкциях, формах, предписаниях. Инициатива имеет смысл и поощряется только в рамках определенных ему функций и нормативов.

Группа организационные технологии мотивирования: именно от этой группы технологий зависит возможность достижения эффективной мотивирования повышения профессионального мастерства работников, так как система обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли, т. е. строится эффективная мотивирующая политика управления.

Группа экономических технологий мотивирования основываются на осуществлении управленческих воздействий на субъект управления на основе использования экономических законов и категорий. Основным рычагом управленческого воздействия в этой группе является материальное мотивирования повышения профессионального мастерства работников.

Группа социально-психологических и духовно-нравственных технологий мотивирования основывается на осуществлении управленческих воздействий на субъекты управления, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти технологии мотивирования связаны социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируется гражданские и профессиональные чувства, регулируются ценностные ориентации через нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное мотивирование, социальное планирование и социальную политику. Данные технологии мотивирования повышения профессионального мастерства работников основаны на использовании моральных мотивах и оказания воздействия с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность работника.

Группа информационно-коммуникативных технологий мотивирования предполагает налаживание процесса профессиональной коммуникации и информирования в процессе осуществления повышения профессионального мастерства работников как основы слаженности работы всего элементов системы.

Исследователи за время анализа аспекта мотивации как разновидности повышения профессионального мастерства работников выделили следующие виды мотивации кадров:

Материальная мотивация Социальная мотивация Психологическая мотивация В конце 60-х годов двадцатого века американский профессор У. Херсберг проанализировал факторы, которые могут отразиться на мотивации работников и сделал следующие выводы.

1. К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного воздействия надо избегать):

оплата система вознаграждений;

компенсационные, социальные выплаты;

вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

2. К побудительным факторам относят:

карьерный рост;

личностный рост;

творческая самореализация.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

социальная политика корпоративная культура коммуникация, то есть общение работников в коллективе соревнование.

К традиционным видам нематериальной мотивации повышения профессионального мастерства работников относятся:

— соревнование и публичное признание уровня профессионального мастерства работников (как результат конкуренция и выигрыш признания победителем в конце),

— создание интересной работы и вовлечение в процесс повышения профессионального мастерства работников (руководитель делает это с помощью передачи некоторых из его обязанностей или поручив разработку проектов, над которыми им интересно было бы работать),

— предоставление свободного времени и независимости в работе для повышения профессионального мастерства работников,

— повышение ответственности сотрудников и т. д.

Для эффективного управления процессом повышения профессионального мастерства работников необходимо нечто большее, чем просто набор нематериальных и монетарных параметров.

Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах. Инструментов мотивации много: грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе.

При выборе средств и способов мотивирования повышения профессионального мастерства работников, необходимо учитывать различные группы работников и расставить в них приоритеты; так как-то, чего хочет молодой специалист, и то, что является желаемым для опытного профессионала, является абсолютно разными вещами.

Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах.

Необходимо создание взаимного доверия между руководством и подчиненными и открытой информационной политикой. Стараясь удержать у себя сотрудников, руководители должны создавать «паутину»: искать совместные хобби, приносить интересную литературу, устраивать профессиональные знакомства, предлагать проекты «по совместительству»; «создавать «атмосферу открытости» для обсуждения любых вопросов.

Старая «классическая» система мотивации, как правило, поднимает производительность труда работников до 15−20%, внедряя же новую систему, элементы которой начали разрабатываться в первом десятилетии XXI века, менеджеры по персоналу ожидают отдачи от внедрения более 35%.

Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают — это их руководитель. Необходимо беседовать с работниками ежедневно. Также в качестве «фитбэка» можно использовать ящики-анонимы, куда работники могут вкладывать свои пожелания и корпоративные сайты, о которых уже упоминалось.

Таблица 2.2

Меры и способы воздействия на повышение профессионального мастерства работников путем мотивации Потребность Основной способ воздействия Меры Технология Приобретение Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения — Необходимо четко связывать вознаграждение с качеством и результатом работы

— Необходимо платить не меньше конкурентов,

— Необходимо подчеркивать разницу, между хорошими сотрудниками и не очень — Система KPI

— Система грейдов Привязанность Разработка и поддержание корпоративной культуры Необходимо поощрять в коллективе дружбу и взаимовыручку — Обучение,

— Копоративная культура,

— Корпоративные программы Понимание Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес-процессов — Необходимо четко определять должностные обязанности,

— Необходимо ставить перед сотрудниками четкие цели и задачи,

— Необходимо понимание вклада в общее дело. — Описание регламентации бизнес-процессов,

— Система KPI

— Система грейдов Защищенность Справедливые и демократические принципы упралвения и распределения ресурсов — Необходима прозрачность процедур упралвения,

— Справедливость процессов,

— Необходимо доверие и открытое выделение денежных средств — Система KPI

— Система грейдов ВЫВОД: мотивация, будучи ключевым исходным элементом поведения субъектов управления является одной из базовых составляющих системы повышения профессионального мастерства работников. Полноценное результативное повышение профессионального мастерства работников только при условии оптимального сочетания мотивации, стимулирования и потенциала субъектов управления — самого работника. Для повышения профессионального мастерства работников это означает необходимость тонкой взаимонастройки механизмов мотивации и стимулирования.

Заключение

Таким образом актуальность использования различных методов повышения профессионального мастерства работников в современном менеджменте персонала В современной практике повышения профессионального мастерства работников существует огромное множество различных методов. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании о повышения профессионального мастерства работников в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу развития мастерства работников. Выбор метода повышения профессионального мастерства работников зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов повышения профессионального мастерства работников.

Сегодня по-новому понимается роль повышения профессионального мастерства работников. Профессиональное мастерство работников выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, методы профессионального мастерства работников являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.

В настоящий момент очень популярны активные методы повышения профессионального мастерства работников, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы Активные методы повышения профессионального мастерства работников включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения;

сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле — инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса повышения профессионального мастерства работников (от определения учебных целей до оценки степени их достижения);

активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения;

максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения;

развитие — наряду со специфическими изучаемыми навыками — приемов эффективного обучения.

Прочие методы повышения профессионального мастерства работников:

организация для работников повышающих профессиональное мастерство экскурсий и посещений других отделов (подразделений) компании;

снабжение работников повышающих профессиональное мастерство различными руководствами, диаграммами, инструкциями;

моделирование (когда по окончанию обучения работников повышающих профессиональное мастерство просят сначала воспроизвести производственный процесс с использованием материалов, имитирующих сырье или документы);

баскет-метод — изучение корреспонденции руководителем и принятие решений на основе данных корреспонденции, т. е. работа с потоком документов. (это разновидность моделирования);

профессиональные конкурсы и соревнования;

самообучение (для людей, обладающих интеллектом выше среднего уровня).

Таким образом, в ходе исследваония были решены следующие задачи:

Рассмотрены особенности кадровый потенциал организации как объект управления.

Выявлено место развития профессионального мастерства в системе управления работниками.

Раскрыта типология методов повышения профессионального мастерства работников.

Охарактеризованы различные технологии повышения профессионального мастерства работников

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов — М.: ЮНИТИ, 2009. — 554 с.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.

пособие для экон. спец. вузов. — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. — 349 с.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.

Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. ;

2008. — Т.12, N 2. — С.217−238.

Вьюкова Е. И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. — 2007. — Т.9, вып.

3. — С.237−263.

Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 4. — С.21−28.

Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.28−35.

Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.

Докторович А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.

Калугина З. И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Г. Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.

Колпакова О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.

Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. — 272 с.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 312 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие — М.: «Ось-89» 2009 с. 163

Профессиональное поле деятельности педагога системы общего и профессионального образования: cборник научных статей, под науч. ред. Н. М. Александровой. — СПб.: ФГНУ ИПООВ РАО, 2012. — 410 с.

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 6. с. 26−29

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Родионова Е. В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011. № 18- С. 34−40.

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Сартан Г. «Не кормите крокодилов!», или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.

66.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 271 с.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В. Н., Емельянова А. А. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 846с.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.

Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.

Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.

М.: ГИППО, 2010 — 144 с.

Неопубликованные источники: материалы ГАОУ СПО CO «Сергинский многопрофильный техникум»

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Кузнецова И. В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2010. — N 1. — С.110−125.

Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. — 2008.

— Т.12, N 2. — С.217−238.

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.28−35.

Кузнецова И. В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2010. — N 1. — С.110−125.

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2009. — 349с.

Система управления персоналом

Подсистема линейного руководства

Управление в целом

Управление отдельными подразделениями организации

Подсистема планирования и маркетинга персонала

Подсистема найма и учета персонала

Подсистема трудовых отношений

Подсистема условий труда

Подсистема развития персонала

Подсистема мотивации и стимулирования персонала

Подсистема социального и карьерного развития персонала

Подсистема распределения властных полномочий

Подсистема правового обеспечения управления персоналом

Подсистема информационного обеспечения управления персоналом

1. Бизнесцели и организация деятельности организации определяет:

Бизнесстратегия и модель деятельности

Структура

Стратегический план

Планирование должностей

Индивидуальные результаты Требования и компетенции должностей

Индивидуальные цели

2. Требования к персоналу определяют:

Описание должности

Оценка должности

Структура должностных разрядов

Философия и политика в сфере вознаграждения

Система вознаграждения, мотивации и стимулирования

Процессы управления персоналом организации

Индивидуальные вознаграждения Развитие профессионального мастерства

Оценка персонала

3. Система управления персонала организации определяет:

Факторы, влияющие на персональное развитие кадрового потенциала ПЕРСОНАЛ

Мода

Ментальность

Идеология

Государственные законы

Конкурентная среда

Профессиональная культура

Национальная культура

Корпоративная философия

Группа 1

Группа 3

Группа 2

Содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд и др.);

Процессуальные теории

(Врум и др.)

Теории, основанные на отношении человека к труду

(Макгрегор, Оучи и др.)