Формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «Шериф-Березники»

Содержание Введение

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

1.2 Классификации стратегий

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

1.4 Исследование внутренних факторов фирмы

1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

2. Анализ деятельности предприятия (на примере ООО «ОА Шериф-Березники»)

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Харктеристика услуг ООО «Шериф-Березники»

2.3 Анализ финансового состояния и показателей деятельности предприятия

3. Формирование стратегии развития на предприятии

3.1 Определение стратегии развития ООО «ОА Шериф-Березники»

3.2 Выбор стратегии развития для предприятия

3.3 Расчет экономической эффективности предложенной стратегии развития на ООО «ОА Шериф-Березники»

Заключение

Список использованных источников Приложения

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

Актуальность темы

дипломной работы состоит в том, что четкая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений.

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «ОА «Шериф-Березники».

Объект исследования — ООО «ОА «Шериф-Березники».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы формирования стратегии развития предприятия;

— провести анализ деятельности предприятия на примере ООО «ОА «Шериф-Березники»;

— разработать этапы формирования стратегии развития предприятия и оценить их эффективность.

Структура дипломного проекта представлена введением, тремя главами заключением, списком литературы и приложением.

В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие «стратегия», рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.

Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ОА «Шериф-Березники», т. е. проведен анализ деятельности и развития предприятия.

В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ОА «Шериф-Березники», а так же проведена оценка его реализации.

Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С. А. Попов, Л. И. Евенко и другие.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis — войско + ago — веду или strategos — искусство генерала [15]) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов — как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей». В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20−30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [20], «науку и искусство развертывания войск для боя» [2], «высшую область военного искусства».

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (таблица 1) [17, 26] следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1 — Определения понятия «стратегия»

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2 Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации — это более тонкая стратегия. И третий уровень — уровень проектов — это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рисунок 1).

Рисунок 1 — Виды стратегий экономического развития Базовая стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 2).

Таблица 2 — Базовая стратегия предприятия [19]

Базовая стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рисунок 2 [20]).

Рисунок 2 — Виды конкурентной стратегии Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

— стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

— производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

— маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6];

— финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

— стратегии роста;

— диверсифицированные;

— моностратегии;

— мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60% тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше.

Основные составляющие стратегии [24]:

1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

— приоритетные виды деятельности;

— сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

— доля компании в общероссийском объеме;

— место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

— продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

— системы продажи продуктов;

— доля различных форм распространения продуктов;

— новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

— ценовая политика;

— система формирования спроса на услуги;

— рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

— анализ инвестиционной среды;

— принципы инвестиционной политики;

— приоритетные направления инвестиций;

— прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

— система подбора и обучения персонала;

— система стимулирования;

— корпоративная культура и ценности;

— система коммуникаций.

7. Региональная политика:

— краткий анализ регионов России;

— перечень вновь открываемых филиалов;

— система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 3).

Таблица 3 — Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании (таблица 4).

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т. д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т. д.).

Таблица 4 — Матрица системы методов формирования стратегии

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

— сложность — число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

— подвижность — темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

— неопределенность — количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

— привычность событий — новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

— установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

— изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

— разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

— открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

— необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

— невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

— высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, №-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

— оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

— выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

— позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

— оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

— оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

— сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

1.4 Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

— разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

— рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

— рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

— предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

— эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

— прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;

— выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

— Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

— Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

— Какое оборудование на фирме?

— Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

— Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

— Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

— Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты:

а) Оценка существующей (действующей) стратегии Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

б) Собственно фаза формулирования Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

в) Планирование риска

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

г) Выбор стратегических альтернатив В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

— стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

— начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

— стадии проникновения.

— ускоренный рост.

— переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

— начало предпринимательской деятельности;

— молодая компания, борющаяся за свое выживание;

— однопродуктовое специализированное предприятие;

— диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

— экономия с четким намерением быстрого оживления;

— сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

— стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

— перестройка управления;

— финансовая перестройка;

— перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т. д.

2. Анализ деятельности предприятия на примере ООО «ОА «Шериф-Березники»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Охранное Агентство Шериф-Березники» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 2 14-ФЗ, Гражданским кодексом РФ, учредительными документами и другими законодательными актами. Предприятие является подразделением холдинга предприятий безопасности «ШЕРИФ», созданного 23 октября 1992 года.

Входящие в холдинг структуры обеспечивают безопасность крупных объектов промышленности, топливно-энергетического комплекса, нефтехимии, транспорта, строительства, торговых сетей, коммерческих банков и фирм, а также российских и иностранных граждан и их имущества в Москве, Санкт — Петербурге, Перми, Ярославле, Новороссийске, Новосибирске, Смоленске, Лысьве, Соликамске, Березниках.

ООО «ОА Шериф-Березники» зарегистрировано в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы № 2 по Пермскому краю от 16 июня 2005 г. № 1 926 388, является предприятием с частной формой собственности и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и Учредительным договором.

Предприятие приобрело статус юридического лица с момента регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

Общество является коммерческой организацией, осуществляет свою деятельность на основе профессиональной самостоятельности, хозяйственного расчета и самоокупаемости.

В своей работе Общество руководствуется действующим законодательством РФ и Уставом предприятия.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Охранное Агентство Шериф-Березники».

Сокращенное наименование: ООО «ОА Шериф-Березники»

Место нахождения: 618 400, Российская Федерация, Пермский край, г. Березники, пр. Ленина, 1а. Телефон: (3424) 29−56−17.

Общество создано на неопределенный срок.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на его место нахождения.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления Обществом предпринимательской деятельности.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости принадлежащей им доли в уставном капитале Общества.

Если несостоятельность (банкротство) Общества вызвана действиями (бездействием) его участников или иных лиц, имеющих право давать обязательные для исполнения указания либо, иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество вправе участвовать своим капиталом в иных коммерческих и некоммерческих организациях.

Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества справами юридического лица с правом давать последним обязательные для них указания.

Общество может создавать филиалы, открывать представительства и иные обособленные подразделения, расположенные вне места нахождения Общества, не являющиеся юридическими лицами.

Филиалы, представительства и иные обособленные подразделения действуют на основании утвержденных Обществом положений и осуществляют все функции (часть функций) Общества, в том числе функций представительства.

Целью создания Общества является извлечение прибыли. Деятельность общества направлена также на создание дополнительных рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной инфраструктуры города и края.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Березниковское подразделение предоставляет широкий спектр услуг в сфере безопасности и охраны:

— защита жизни и здоровья граждан, физическая охрана объектов, персональная охрана (VIP), ГБР;

— монтаж и установка, а так же проектирование и обслуживание охранно-пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения;

— экспертная оценка состояния безопасности объектов;

— юридические услуги;

— информационно-аналитический консалтинг;

— деятельность детективного агентства;

— обеспечение правопорядка при проведении культурно-массовых мероприятий;

— страхование имущества заказчика.

Для достижения своих целей Общество имеет право совершать любые, не запрещенные законодательством РФ сделки и другие юридические акты с юридическими и физическими лицами, в том числе осуществлять внешнеэкономическую деятельность.

При осуществлении видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные законодательством РФ, Общество в установленном порядке приобретает специальные разрешения (лицензии).

Охранная деятельность в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» подлежит лицензированию и имеет лицензию (регистрационный номер 6482 от 22 мая 2009 г., выдана МВД РФ ГУВД по Пермскому краю и действительна по 22 мая 2014 года).

Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов его учредителей (участников) формируется уставный капитал, составляющий 10 000 (десять тысяч) рублей. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

Состав участников обществ и распределение долей уставного капитала между ними являются следующими:

— ООО «ОА Шериф-Пермь» — 49%;

— ЗАО «Пермгеологодобыча — 26%;

— ОАО «Азот» — 25%.

Имущество Общества состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества и принадлежит Обществу на праве собственности.

Общество является собственником денежных средств и имущества, переданного ему участниками, продукции, произведенной в результате производственно-хозяйственной деятельности, объектов интеллектуальной собственности, а также имущества обособленных подразделений.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

— денежные и материальные взносы учредителей;

— доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности;

— иные источники, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации;

— прибыль предприятия, остающаяся у предприятия после уплаты налогов.

Чистая прибыль распределяется в соответствии с уставом Общества.

Общество может прекратить свою деятельность (ликвидироваться):

— по решению Собрания участников;