Влияние конфликта на социально-психологический климат производственного предприятия

По представленным данным видно, что почти все показатели, кроме ответственности и организованности выражены ниже среднего. Испытуемые считают, что такие особенности как стремление к сохранению целостности группы, сплоченность, контактность, информированность разделяет меньшинство сотрудников. То, что группе присуща высокая ответственность и организованность разделяет примерно половина коллектива. Таким образом, несмотря на относительно высокую степень организации и ответственности, сотрудники считают, что они не получают достаточно информации, не являются целостной, контактной группой, группа не является сплоченной. Социально — психологический климат коллектива не является благоприятным, так как сотрудники недостаточно интегрированы в группу.

3.1.

2. Результаты диагностики уровня конфликтоустойчивости

Результаты определения уровня конфликтоустойчивости испытуемых представлены в таблице 2. Таблица 2Уровень конфликтоустойчивости испытуемых

Исп. Баллы Уровень Исп. Баллы Уровень 1. В.Д.16Очень низкий16. П.Ч. 29Низкий 2. Е.Н.32Средний 17. П.З.33Средний 3.

И.Р.44Высокий 18. О.А.12Очень низкий4. О.Л.37Средний 19. О.С.22Низкий 5. Р.А.13Очень низкий20.

Р.Е.31Средний 6. С.У.28Низкий 21. Н.Б.33Средний 7. Ю.П.24Низкий 22. Г. В.38Средний 8. А.О.21Низкий 23. Е.С.30Низкий 9. Г. Т.27Низкий 24.

С.И.17Очень низкий10. К.В.26Низкий 25. Л.А.27Низкий 11. Л.Я.38Средний 26. С.Н.42Высокий 12. М.П.41Высокий 27. С.Т.29Низкий 13.

О.Ж.31Средний 28. Т.С.40Высокий 14. У.П.35Средний 29. Е.А.44Высокий 15. Я.А.15Очень низкий30. Х.Г.21Низкий Хср.29,2Низкийσ9,2По представленным результатам видно, что в среднем, сотрудники имеют низкий уровень конфликтоустойчивости. Соотношение подгрупп с разным уровнем конфликтоустойчивости в группе испытуемых представлено на рисунке 2.Рис. 2.

Сравнительные данные уровней конфликтоустойчивости в группе. Сравнительные результаты показали, что большинство членов группы имеют низкий и очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Меньше одной трети группы имеет средний уровень конфликтоустойчивости и только 16,7% имеют высокий уровень. Это означает, что сотрудникам в основном характерна низкая устойчивость к воздействию конфликтогенных факторов, что является отрицательным качеством личности, очень низкий уровень конфликтоустойчивости говорит о конфликтности личности. Таким образом, данные свидетельствуют о выраженной конфликтности большинства членов коллектива.

3.1.

3. Результаты исследования поведения в конфликте

Результаты по методике оценки поведения в конфликте К. Томаса представлены в таблице 3. Таблица 3 Результаты по методике оценки поведения в конфликте К. Томаса

Исп. соревнованиеприспособлениекомпромиссизбеганиесотрудничество1. В.Д.

689 692. Е.Н.

1 641 183. И.Р.

6 455 124. О.Л.

1 054 355. Р.А.

38 116 116. С.У.

10 910 377. Ю.П.

9 810 388. А.О.

6 785 109. Г. Т.

15 610 710. К.В.

9 454 711. Л.Я.

10 894 412. М.П.

53 411 613. О.Ж.

2 796 914. У.П.

24 711 815. Я.А.

78 103 916. П.Ч. 97 104 817. П.З.

10 353 818. О.А.

106 114 819. О.С.

95 471 120. Р.Е.

31 098 621. Н.Б.

11 279 622. Г. В.

751 141 023. Е.С.

9 335 824. С.И.

11 537 525. Л.А.

81 129 926. С.Н.

58 106 927. С.Т.

7 657 828. Т.С.

48 711 729. Е.А.

46 851 130. Х.Г.97 678

Хср.6,46,57,16,28,1σ3,12,32,72,81,9*Примечание. Жирным шрифтом выделена доминирующая стратегия поведения испытуемых в конфликте по методике К. Томаса. По результатам диагностики можно сказать, что социальное поведение в ситуациях конфликта у испытуемых различается довольно в больших пределах. Наиболее предпочитаемыми формами социального поведения испытуемых в ситуации конфликта, являются сотрудничество и компромисс, а наименее предпочитаемой — избегание. Соотношение испытуемых, предпочитающих различные стратегии поведения в конфликте представлено на рисунке 3.Рис. 3.

Соотношение испытуемых, предпочитающих различные стратегии поведения в конфликте. По полученным данным выяснилось, что у большинства сотрудников преобладает стратегия компромисса при конфликтных ситуациях. Немногим более четверти группы характерны стратегии или сотрудничества или соревнования, конкуренции. Дольно редко испытуемые уходят от конфликтных отношений или приспосабливаются к ним. Таким образом, в основном сотрудники коллектива в ситуациях конфликта готовы пойти на взаимные уступки, способны найти альтернативное решение конфликта, которое полностью удовлетворяет интересы обеих сторон. Однако часто стремятся добиться своих интересов, не принимая во внимание интересы других.

3.1.

4. Результаты диагностики акцентуаций характера

Результаты по методике определения акцентуаций характера

К. Леонгарда — Н. Шмишека представлены в таблице 4. Таблица 4Результаты Опросника Леонгарда — Шмишека

Испытуемый Гипертимия Застревание Эмотивность Педантичность Тревожность Циклотимия Демонстративность Возбудимость Дистимия Экзальтированность 1. В.Д.

121 498 991 461 262. Е.Н.

96 946 121 893 123. И.Р.

18 615 612 121 261 204. О.Л.

91 491 212 612 915 120. Р.А.

91 212 691 216 120 128. С.У.

91 612 101 561 231 264. Ю.П.

181 012 121 261 291 264. А.О.

1 210 343 612 151 209. Г. Т.

12 101 581 591 093 610. К.В.

9 189 121 568 901 212. Л.Я.

18 691 061 218 612 012. М.П.

98 121 412 612 601 216. О.Ж.

121 431 231 212 912 608. У.П.

18 106 109 612 901 216. Я.А.

18 694 121 212 631 216. П.Ч. 91 212 106 151 896 624. П.З.

21 634 668 120 018. О.А.

1 214 912 126 126 121 216. О.С.

98 386 916 153 020. Р.Е.

912 963 121 666 021. Н.Б.

6 186 121 261 290 622. Г. В.

1 210 614 961 090 623. Е.С.

1 214 128 991 263 024. С.И.

912 151 012 918 991 232. Л.А.

61 412 412 121 266 624. С.Н.

1 889 669 869 027. С.Т.

12 612 896 141 212 028. Т.С.

218 912 991 069 029. Е.А.

186 610 691 063 630. Х.Г.9 815 101 215 121 200

Хср.12,510,59,48,99,39,012,58,46,25,6σ4,53,73,73,13,52,92,92,95,25,0Кол-во с выражен.

акц9 942 329 210

По результатам выяснилось, что в группе преобладают демонстративные и гипертимные акцентуации характера. Также довольно сильно выражена застревающая акцентуация. Соотношение испытуемых, имеющих различные акцентуации характера представлено на рисунке 4.Рис. 4. Соотношение испытуемых с различными акцентуациями характера. По соотносительным результатам опросника можно сказать, что в основном коллектив составляют демонстративные, гипертимные и застревающие личности. Демонстративностьхарактеризуется стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом, быть на виду. Гипертимы имеют высокую активность, предприимчивость, с трудом переносят условия жесткой дисциплины, одиночество. Застревающие личности склонны к аффектам (правдолюбие, обидчивость, подозрительность, ревность), часто выступают инициаторами конфликтов, упорны в достижении своих целей. Таким образом, при таком большом скоплении подобных акцентуаций можно сказать, что группа конфликтна.

3.1.

5. Результаты диагностики стиля управления

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства Е. П. Ильина представлены в таблице 5. Таблица 5Результаты опроса сотрудников по методике диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П.Ильина

Исп.Демократический стиль

Либеральный стиль

Авторитарный стиль

Доминирующий стиль1. В.Д.936Авторитарно-демократический2. Е.Н.846Авторитарно-демократический3. И.Р.1134

Демократический4. О.Л.6210

Авторитарный5. Р.А.3213

Авторитарный6. С.У.558Авторитарный7. Ю.П.1125

Демократический8. А.О.5112

Авторитарный9. Г. Т.2016

Авторитарный10. К.В.558Авторитарный11. Л.Я.4410

Авторитарный12. М.П.1341

Демократический13. О.Ж.1125

Демократический14. У.П.954Демократический15. Я.А.6210

Авторитарный16. П.Ч. 4212

Авторитарный17. П.З.1134

Демократический18. О.А.297Либерально-авторитарный19. О.С.639Авторитарно-демократический20. Р.Е.5211

Авторитарный21. Н.Б.477Либерально-авторитарный22. Г. В.819Авторитарно-демократический23. Е.С.378Либерально-авторитарный24. С.И.936Авторитарно-демократический25. Л.А.0414

Авторитарный26. С.Н.882Либерально-демократический27. С.Т.936Авторитарно-демократический28. Т.С.1062

Демократический29. Е.А.1062

Демократический30. Х.Г.3411

Авторитарный

Хср.6,73,77,6σ3,32,13,8По средней оценке коллектив считает свое руководство преимущественно авторитарным. Наглядно результаты представлены на рисунке 5.Рис. 5. Соотношение сотрудников, воспринимающих различные стили руководства. Чисто авторитарным управление считает 40% сотрудников, демократическим оценивает руководителей 26,7%, авторитарно-демократическим — 20%, авторитарно — попустительским — 10%, либерально — демократическим — 3,3%.Таким образом, можно заключить, что сотрудники считают свое руководство преимущественно авторитарным. Такой стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти, самовластные решения всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничение контактов с подчиненными. При авторитарном стиле в коллективе процветает враждебность во взаимоотношениях, покорность и заискивание перед начальником, пренебрежение к коллегам.

3.2. Анализ результатов

Результаты корреляционного анализа социально — психологического климата (СПК) и его показателей, с уровнем конфликтоустойчивости, стратегиями поведения в конфликте, с акцентуациями характера и со стилем руководства проведенного с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена, представлены в таблице 6. Таблица 6Результаты корреляционного анализа

Методика Параметры Методика определения степени интеграциистремление к сохранению группысплоченностьконтактностьоткрытостьорганизованностьинформированностьответственность

СПКМетодика определения КУУровень КУ0,330,360,370,26−0,040,28−0,030,53Методика определения поведения в конфликте

Соревнование-0,410,02−0,33−0,160,19−0,370,08−0,32Приспособление-0,38−0,41−0,32−0,020,010,14−0,02−0,35Компромисс0,13−0,35−0,090,140,05−0,02−0,07−0,06Избегание0,090,010,23−0,06−0,080,180,150,21Сотрудничество0,370,200,210,090,000,040,110,39Методика определения акцентуаций характера

Гипертимия0,430,250,380,170,100,110,190,60Застревание-0,28−0,24−0,55−0,14−0,08−0,14−0,33−0,68Эмотивность-0,07−0,23−0,120,17−0,370,11−0,30−0,32Педантичность0,070,06−0,010,060,050,02−0,120,00Тревожность-0,22−0,08−0,270,13−0,240,15−0,33−0,38Циклотимия-0,08−0,090,29−0,13−0,320,120,01−0,05Демонстративность-0,24−0,22−0,03−0,14−0,06−0,19−0,05−0,26Возбудимость0,05−0,050,03−0,170,18−0,200,090,00Дистимия-0,08−0,06−0,19−0,09−0,070,11−0,18−0,18Экзальтированность0,03−0,04−0,03−0,12−0,250,03−0,22−0,28Методика определения стиля руководства

Демократический стиль0,390,330,500,110,140,190,220,70Либеральный стиль-0,080,210,080,270,18−0,150,130,22Авторитарный стиль-0,37−0,35−0,46−0,25−0,24−0,10−0,22−0,73 В результате корреляционного анализа выявились значимые взаимосвязи социально — психологического климата (СПК) и его показателей, с уровнем конфликтоустойчивости, стратегиями поведения в конфликте, с акцентуациями характера и со стилем руководства. Значимые взаимосвязи отражены в корреляционных плеядах на рисунках 6 — 9.0,53 0,37- сильная положительная взаимосвязь (р<0,01);

— слабая положительная взаимосвязь (р< 0,05).Рис. 6. Корреляционная плеяда связи социально — психологического климата с конфликтоустойчивостью. Уровень конфликтоустойчивости положительно взаимосвязан с контактностью (rS=0,37; р<0,05) и с социально — психологическим климатом коллектива (rS=0,53; р<0,01). Таким образом, чем выше устойчивость к конфликтному поведению у сотрудников, тем лучше они управляют коммуникативной ситуацией, тем выше их способность вступать в контакт с другими, формировать доверительные отношения в ходе взаимодействия, и тем благоприятнее социально — психологический климат в коллективе.-0,41−0,41−0,38−0,37 0,370,39 — слабая положительная взаимосвязь (р<0,05).

— слабая отрицательная взаимосвязь (р< 0,05).Рис. 7. Корреляционная плеяда связи социально — психологического климата со стратегиями поведения в конфликте.

Со стратегиями поведения в конфликте взаимосвязаны следующие параметры социально — психологического климата. Стратегия соревнования (конкуренции) отрицательно взаимосвязана со стремлением к сохранению целостности группы (rS=-0,41; р<0,05), и с информированностью (rS=-0,37; р<0,05). То есть, чем больше сотрудники в группе соревнуются, конкурируют между собой, пытаются добиться своих целей, не принимая в расчет других сотрудников, тем ниже деятельность группы по сохранению своей целостности, тем ниже способность принимать и передавать информацию друг другу с минимальными искажениями, то есть выше вероятность слухов и тайн. Стратегия приспособления отрицательно взаимосвязана со стремлением к сохранению целостности группы (rS=-0,38; р<0,05), и со сплоченностью (rS=-0,41; р<0,05). То есть, чем больше сотрудники стараются приспособиться в конфликте к другим, пренебрегая своими интересами, тем ниже деятельность группы по сохранению своей целостности, и тем ниже сплоченность коллектива, его привлекательность для каждого его члена, желанием оставаться в его составе. Стратегия сотрудничества положительно взаимосвязана со стремлением к сохранению целостности группы (rS=0,37; р<0,05), и с социально — психологическим климатом (rS=0,39; р<0,05). То есть, чем больше сотрудники сотрудничают между собой, пытаются найти альтернативное решение конфликта, которое полностью удовлетворяет интересы конфликтующих сторон, тем выше их стремление к сохранению целостности коллектива, тем благоприятнее социально — психологический климат коллектива. Таким образом, чем реже сотрудниками разрешаются конфликты с помощью конкуренции и приспособления, чем больше члены группы сотрудничают, тем благоприятнее социально — психологический климат в коллективе.

0,43−0,380,600,38−0,68 -0,37−0,55 — сильная положительная взаимосвязь (р<0,01) — слабая положительная взаимосвязь (р<0,05) — сильная отрицательная взаимосвязь (р<0,01) — слабая отрицательная взаимосвязь (р<0,05).Рис. 8. Корреляционная плеяда связи социально — психологического климата с акцентуациями характера. С акцентуациями характера взаимосвязаны следующие параметры социально — психологического климата. Гипертимная акцентуация положительно взаимосвязана со стремлением к сохранению целостности группы (rS=0,43; р<0,05), с контактностью (rS=0,38; р<0,05) и с социально — психологическим климатом (rS=0,60; р<0,01). То есть, чем больше у сотрудников проявляется активность деятельности, предприимчивость, тем выше деятельность группы по сохранению своей целостности, тем выше способности членов группы вступать в психологический контакт, формировать доверительные отношения в ходе взаимодействия и тем благоприятнее социально — психологический климат в коллективе. Застревающая акцентуация отрицательно взаимосвязана с контактностью (rS=-0,55; р<0,01) и с социально — психологическим климатом (rS=-0,68; р<0,01). То есть, чем больше у сотрудников проявляется злопамятность, склонность к аффектам, нетерпимость к нарушениям правил, конфликтность, тем ниже способности членов группы вступать в психологический контакт, формировать доверительные отношения в ходе взаимодействия и тем хуже социально — психологический климат в коллективе. Эмотивная акцентуация отрицательно взаимосвязана с организованностью (rS=-0,37; р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников выражена эмоциональность, чем острее и быстрее их эмоциональные реакции, тем ниже их организованность, способность к совместному достижению целей. Тревожная акцентуация отрицательно взаимосвязана с социально — психологическим климатом (rS=-0,38; р<0,05).

То есть, чем выже у сотрудников тревожность, тем хуже социально — психологический климат в коллективе. Таким образом, чем выше у сотрудников проявляется гипертимность, и чем ниже их застреваемость, сверхчувствительность и тревожность, тем благоприятнее социально — психологический климат в коллективе.-0,37−0,730,390,70−0,46 0,50 — сильная положительная взаимосвязь (р<0,01) — слабая положительная взаимосвязь (р<0,05) — сильная отрицательная взаимосвязь (р<0,01) — слабая отрицательная взаимосвязь (р<0,05).Рис. 9. Корреляционная плеяда связи социально — психологического климата со стилями управления. Со стилями руководства взаимосвязаны следующие параметры социально — психологического климата. Демократический стиль управления положительно взаимосвязан со стремлением к сохранению целостности группы (rS=0,39; р<0,05), с контактностью (rS=0,50; р<0,01) и с социально — психологическим климатом (rS=0,70; р<0,01). То есть, чем больше выражена демократичность управления, тем лучше деятельность группы по сохранению своей целостности, тем выше способность членов группы вступать в психологический контакт, формировать доверительные отношения в ходе взаимодействия и тем благоприятнее социально — психологический климат в коллективе. Авторитарный стиль управления отрицательно взаимосвязан со стремлением к сохранению целостности группы (rS=-0,37; р<0,05), с контактностью (rS=-0,46; р<0,01) и с социально — психологическим климатом (rS=-0,73; р<0,01). То есть, чем больше выражена авторитарность управления, тем нижедеятельность группы по сохранению своей целостности, тем ниже способности членов группы вступать в психологический контакт, формировать доверительные отношения в ходе взаимодействия и тем хуже социально — психологический климат в коллективе. Таким образом, чем более демократично управление и чем меньше авторитарных черт у руководителя, тем благоприятнее социально — психологический климат в коллективе. Проведенный статистический анализ показал, что созданию и сохранению благоприятного социально — психологического климата в коллективе производственной организации способствует высокая конфликтоустойчивость членов коллектива, сотрудничество при возникающих разногласиях, активность, предприимчивость членов коллектива, демократический стиль управления. Созданию и сохранению благоприятного социально — психологического климата в коллективе производственной организации препятствует низкая конфликтоустойчивость членов группы, конкуренция и приспособление при возникающих разногласиях, склонность к аффективному, конфликтному поведению, высокая тревожность и чувствительность, авторитарный стиль управления.

3.3. Рекомендации

Рекомендации сотрудникам по снижению уровня конфликтности и улучшению социально — психологического климата коллектива1. Способность к управлению конфликтом не является врожденной. Врожденными являются две базовые реакции на конфликт: или реакция избегания, или реакция агрессии. В процессе жизненного опыта человек обучается лавировать между этими двумя крайностями конфликтного поведения, иногда выигрывая в конфликте, но чаще всего проигрывая. Последнее случается чаще, потому что победы в конфликте, как правило, носят характер «пирровых». При любом исходе личность в конфликте вынуждена использовать своего «темного двойника», что даже в случае победы ведет к потере лица среди окружающих и потере самоуважения в отношении себя. Для организации победа одной из сторон оборачивается дорогостоящими тратами материальных, временных, человеческих ресурсов. Моральная сторона конфликта способна вызывать долговременные и болезненные последствия для коллектива.

2. Старайтесь вовремя остановить конфликт. Лучше временно уступить, причем можно уступать по очереди: сегодня один, а завтра другой. Тот, кто сейчас меньше нервничает, должен помочь сдержаться другому. Ведь достаточно, чтобы у одного не было желания ссориться сейчас, а у другого — было хотя бы желание нормальных отношений вообще. Разрядить напряжение помогает физическая деятельность. 3.

Не затаивайте обиду на завтра. Чем быстрее вскрыт конфликт, тем меньше бед он принесет. Не надо без нужды обобщать, спорить о принципах и вкусах. Умейте локализовать проблему, говорите о сути разногласий. Не обвиняйте, старайтесь меньше критиковать позицию собеседника, лучше аргументируйте свою точку зрения. Предлагайте компромиссные варианты, помогайте другому принять их, показывая выгодные для него стороны.

Помните, что уступки только с одной стороны не могут быть бесконечными. Не пытайтесь во всех случаях «выяснять отношения». 4. Прежде чем предъявлять претензии к партнеру, честно разберитесь наедине с собой, что именно вас не устраивает. Конфликт всегда выгоден одной стороне. Например, неумение справиться со своими обязанностями вызывает раздражение, но разрядиться оно может на другого, особенно если он работает эффективно, да еще с увлечением.

Здесь уже просматривается тенденция повысить самооценку за счет снижения оценки другого.

5. Учитывайте настроение, переживания другого, даже если уверены, что он неправ. Все мы можем вести себя «по настроению». Косой взгляд иногда говорит не столько о его плохом отношении к вам, сколько о его усталости, раздражении, тревоге. Постарайтесь понять состояние другого и помочь ему, а не думайте только о себе. Рекомендации руководителям по снижению уровня конфликтности и улучшению социально — психологического климата коллектива1. Поддерживайте демократический стиль управления: «максимум демократии» и «минимум контроля», советуйтесь с подчиненными, будьте открыты и доступны.

2. Никогда не отказывайтесь от своих указаний. Обещания необходимо всегда выполнять. Если Вы не уверены, что сможете выполнить какую-либо просьбу, не обещайте.

3. Не следует скрывать от подчиненных ни хорошего, ни плохого. Надо, чтобы они имели правильное представление о действительном положении дел. Если подчиненные живут в мире слухов, догадок, кривотолков, это провоцирует конфликты.

4. Никогда не следует налагать взыскание в возбужденном состоянии. Это может привести к ошибкам, которые очень трудно исправить в дальнейшем. Частое применение наказаний — свидетельство недостаточной способности подбирать кадры, воспитывать их. Не делайте замечаний подчиненному в присутствии третьего лица — это может вызвать ненависть к Вам, стать причиной конфликтов. 5. Всегда благодарите сотрудников за хорошую работу. При этом желательно подчеркнуть важность задания, выполненного работником. О достижениях отдельных работников целесообразно оповещать весь коллектив, чтобы побудить других работать лучше.

6. Знайте и постоянно изучайте подчиненных. Проявляйте заботу о них. Имейте терпимость к человеческим слабостям, не мешающим работе.

7. Не заводите «любимчиков»: это раздражает и угнетает других, создает конфликтную обстановку.

8. Воздействовать на сложившиеся неформальные группы необходимо через их лидеров и таким образом организовывать деятельность коллектива в целом.

9. Быть руководителем — значит всегда держать себя с людьми ровно, не терять самообладания при любых обстоятельствах. Будьте вежливы, никогда не раздражайтесь. Сделайте для себя правилом без исключения: доброжелательность к людям, понимание их человеческих интересов, умение тактично и с симпатией относиться к их нуждам, проблемам. Это устанавливает между Вами и подчиненными атмосферу дружбы и заботливости. 10. При наличии в коллективе конфликтных личностей, необходимо, прежде всего, решить насколько данные конфликтные личности цены — что перевешивает: их социальная роль (например — позитивная профессиональная деятельность) или ущерб, причиненный ими в результате частных конфликтов. Если конфликтные личности, не представляющие ценность для организации, рекомендуется применение административных методов разрешения. Они таковы:

структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала наносить вред коллективу;

изменение статуса оппонента или его включение в иную «не пересекающуюся» с другим оппонентом систему. Если же конфликтные личности, несмотря на ущерб, причиняемый их поведением, все же представляет социальную ценность, то необходимо выстраивать с ними соответствующие отношения, общаться особым образом, чтобы минимизировать проявления их конфликтности. В этом случае следует внимательно проанализировать систему их внутренних условий, проводящих к конфликтному поведению. Например, если такое поведение обусловлено наличием внутриличностного конфликта, то возможны два способа его разрешения: открытый и скрытый (латентный).Открытый способ основан на осознании существования внутриличностного конфликта и волевом акте (самокритика, самовнушение, саморегуляция), направленном на его компенсацию. Такой акт может сопровождаться выбором неконфликтных социальных ролей. Скрытые (латентные) способы сложнее, но они бывают стихийными и конструктивными. К стихийным относятся: истерия, симуляция, страдание; уход от действительности (предание мечтам, фантазиям, раздумьям); неврастения; идеализация (отрыв от реальности); эйфория (показное веселье, демонстрация удовлетворенности); регрессия (уход от ответственности, обращение к примитивным формам поведения); проекция (стремление освободиться от негативных качеств путем приписывания их другому).Конструктивными способами разрешения внутриличностного конфликта являются: сублимация (перевод психической энергии в другие области деятельности);компенсация (возмещение утраченного путем обретения других ценностей, формирования новых целей);номадизм (изменение места работы, жительства, семейного положения);рационализация (самооправдание с помощью логических рассуждений, целенаправленного подбора фактов и переход к новым ценностям).К такой работе необходимо привлекать специалистов-психологов.Выводы по главе 3На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. При диагностике социально — психологического климата выяснилось, что социально — психологический климат коллектива не является благоприятным, так как сотрудники недостаточно интегрированы в группу. Несмотря на относительно высокую степень организации и ответственности, сотрудники считают, что они не получают достаточно информации, не являются целостной, контактной группой, группа не является сплоченной. 2. При диагностике уровня конфликтоустойчивости выяснилось, что большинство членов группы имеют низкий и очень низкий уровень конфликтоустойчивости, что говорит о выраженной конфликтности большинства членов коллектива.

3. При диагностике стратегий поведения в конфликте выяснилось, что в основном сотрудники коллектива в ситуациях конфликта готовы пойти на взаимные уступки, способны найти альтернативное решение конфликта, которое полностью удовлетворяет интересы обеих сторон. Однако частоконкурируют, стремятся добиться своих интересов, не принимая во внимание интересы других.

4.При диагностике акцентуаций характера выяснилось, что в основном коллектив составляют демонстративные, гипертимные и застревающие личности. Демонстративностьхарактеризуется стремлением быть всегда в центре внимания, гипертимы имеют высокую активность, предприимчивость, с трудом переносят условия жесткой дисциплины, застревающие личности склонны к аффектам, часто выступают инициаторами конфликтов. Таким образом, при таком большом скоплении подобных акцентуаций можно сказать, что группа конфликтна.

5. При диагностике стиля руководства выяснилось, что сотрудники считают свое руководство преимущественно авторитарным. Такой стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти, самовластные решения всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничение контактов с подчиненными. При авторитарном стиле в коллективе процветает враждебность во взаимоотношениях, покорность и заискивание перед начальником, пренебрежение к коллегам.

6. Проведенный статистический анализ показал, что созданию и сохранению благоприятного социально — психологического климата в коллективе производственной организации способствует высокая конфликтоустойчивость членов коллектива, сотрудничество при возникающих разногласиях, активность, предприимчивость членов коллектива, демократический стиль управления. Созданию и сохранению благоприятного социально — психологического климата в коллективе производственной организации препятствует низкая конфликтоустойчивость членов группы, конкуренция и приспособление при возникающих разногласиях, склонность к аффективному, конфликтному поведению, высокая тревожность и чувствительность, авторитарный стиль управления.

7. На основе результатов исследования были выработаны рекомендации для сотрудников и руководителей по снижению уровня конфликтности и улучшению социально — психологического климата коллектива. Заключение

Целью данного исследования являлось изучение влияния конфликта на социально-психологический климат производственного предприятия. В ходе достижения цели был поставлен и решен ряд задач. Был проведен теоретический анализ современных представлений о понятии социально — психологического климата и о конфликтном поведении в производственном коллективе. Выяснилось, что социально-психологический климатявляется интегральной характеристикой системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития. На образование социально-психологического климатавлияет множество макро и микро-факторов. Конфликтность группы входит в характеристику неблагоприятного социальнопсихологического климата. Конфликт это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон. Конфликт является необходимым условием развития коллектива и наряду с негативными функциями он выполняет и ряд позитивных функций. Конфликт является частью коллектива. Можно отметить как деструктивные так и конструктивные последствия конфликтов. Конструктивным называется конфликт, возникновение, динамика и разрешение которого способствует улучшению социально — психологического климата, однако это явление крайне редкое.

В основном, конфликты негативно сказываются на социально — психологическом климате. Эмпирическое исследование влияния конфликта на социально — психологический климат производственного предприятия было организовано на базе Компании Сидак-СП в Санкт-Петербурге. В исследовании приняли участие сотрудники производственной компании в количестве 30 человек. Выяснилось, что социально — психологический климат коллектива не является благоприятным, так как сотрудники недостаточно интегрированы в группу. Большинство членов группы имеют низкий и очень низкий уровень конфликтоустойчивости, что говорит о выраженной конфликтности большинства членов коллектива.

В основном сотрудники коллектива в ситуациях конфликта готовы к сотрудничеству, однако частоконкурируют, стремятся добиться своих интересов, не принимая во внимание интересы других. В группе достаточно много акцентуированных личностей. В основном — это демонстративные, гипертимные и застревающие личности. Сотрудники считают свое руководство преимущественно авторитарным. В результате корреляционного анализа выявились значимые взаимосвязи социально — психологического климата и его показателей, с уровнем конфликтоустойчивости, стратегиями поведения в конфликте, с акцентуациями характера и со стилем руководства. На основе анализа корреляционных плеяд можно заключить, что созданию и сохранению благоприятного социально — психологического климата в коллективе производственной организации способствует высокая конфликтоустойчивость членов коллектива, сотрудничество при возникающих разногласиях, активность, предприимчивость членов коллектива, демократический стиль управления. Созданию и сохранению благоприятного социально — психологического климата препятствует низкая конфликтоустойчивость членов группы, конкуренция и приспособление при возникающих разногласиях, склонность к аффективному, конфликтному поведению, высокая тревожность и чувствительность, авторитарный стиль управления. Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась. Действительно, конфликт оказывает влияние на социально-психологический климат производственного предприятия.

Деструктивные конфликты, ухудшающие социально — психологический климат в производственном коллективе обусловлены психологическими особенностями членов коллектива и особенностями руководства.

Список литературы

Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. — М.: Изд-во МГУ, 2000. — 240 с. Андреева Г. Н., Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2004

Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. — М.: Просвещение, 1989. 224с. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. — М.: ЮНИТИ-ДАНА., 2004

Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. — М.: ВУ, 1995. 68 с. Войтова С. А., Зубань Е. Н. Конфликтология. — СПб., 2001

Гончарова Н. Е. Организационная культура: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. — М.: М-Приор, 2007

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2003

Громова О. Н. Конфликтология: курс лекций. М.: Экмос, 2000. 319 с. Гусева А. С., Козлов В. В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. — М.: РАГС, 1997

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — М., 2000

Ершов А. А. Проективная методика определения ценностных ориентаций руководителей коллективов на примере решения конфликтных ситуаций // Психология личности и малых групп. Вып.

8. Л., 1997. С.127−130.Зазыкин В. Г., Зайцева Е. В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве (психологические аспекты проблемы). — М., 1998

Запрудский Ю. Г. Социальный конфликт. — Ростов-на-Дону, 1992

Канатаев Ю. А. Психология конфликта. — М.: ВАХЗ, 2002

Кашапов М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. Краткий словарь. — М., 2003. Коваленко Б. В. Конфликты: психологический анализ, диагностика и разрешение.

— Монография. — М.: МОСУ. — 2001 г.

— 228с. Коваленко Б. В. Психология конфликта.

Учебное пособие. — М., 2000

Козлов В. В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. // Управление персоналом. — 2000. — №

11. — С. 35−38. Козырев Г. И. Основы конфликтологии: учебник / Г. И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. — М.: ИД «Форум», 2010.- 240с. Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Учеб.

пособие — 2-е изд., доп. — Мн.: Тетра

Системс, 2000

Кондратьев М.Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. —

М.: ПЕР СЭ, 2007. — 464 с. Конфликты: борьба, взаимодействие, сотрудничество: Учеб. пособи e / Под ред. Г. М. Потанина. — М., 2007

Кричевский Р.Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы. — М.: Изд-во МГУ, 1991. 206 с. Левин К. Разрешение социальных конфликтов.

/ Пер. с англ. — СПб.: Изд.

" Речь", 2000. 408с. Максименко А. А. Организационная культура: системно — психологические описания. Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003

Мириманова М. С. Конфликтология. — М.: Академия, 2003

Осипова Е. Модели организационной культуры. // Экспресс Электроника, № 4−6, 2002

Парыгин Б.Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В. А. Ядова. — Л., 1982

Пономарев И. Б. Проблема конфликта в зарубежной литературе по психологии. — М.: МВД, 1993. 33 с. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. — СПБ: Речь, 2000

Практикум по возрастной психологии //под редакцией Головей Л. А., Рыбалко Е. Ф. — СПб.: Речь, 2008 (лео-шмиш, конфл).Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Ред.-сост. Д. Я. Райгородский — Самара, 2001. (ильин)Психология управления. Хрестоматия. — Самара: Бахрах — М, 2006

Реан А. А. Психология изучения личности. — СПб.: Питер, 1999 (о.нем).Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. — М.: Прогресс, 1988

Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: Речь, 2007

Скотт Д. Г. Конфликты: пути их преодоления. — Киев, 2001

Социальная психология классов. Проблемы классовой психологии в современном капиталистическом обществе. — М., 1985

Спивак В.А.Организационнаяпсихология/В.А.Спивак.- СПб.:Нева, 2008

Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтологическая компетентность. — Красноярск, 2003

Шепель В. М. Управленческая психология. — М.: «Экономика», 1994. — 284 с.