Управление персоналом на предприятии

Тема 1: Управление персоналом в системе менеджмента организации

1) Сущность и задачи управления персоналом

Управление персоналом — это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и их взаимоотношениями в организации.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако по своим свойствам люди существенно отличаются от других используемых организацией ресурсов, а значит, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

· в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешние воздействия эмоционально-осмысленная, а не механическая. А это означает, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонней;

· люди, вследствие обладания интеллектом, способны к постоянному совершенствованию и развитию;

· трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30−50 лет; соответственно отношение человека и организации могут носить долговременный характер;

· в большинстве случаев люди приходят в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника от взаимодействия с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации;

· каждый работник уникален, обладает отличительными особенностями, поэтому реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различна.

Управление персоналом представляет собой совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях наиболее эффективного использования их способностей при выполнении трудовой функции.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективное использование мастерства и способностей персонала;

3. совершенствование мотивационных систем персонала;

4. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

5. развитие и поддержание на высоком уровне системы обучения персоналом;

6. сохранение благоприятного морального климата;

7. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации

8. планирование деловой карьеры сотрудников;

9. совершенствование методов оценки деятельности работников и аттестации правленческого и производственного персонала.

Персонал организации — это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными качественными характеристиками. Существенными признаками персонала организации является наличие его трудового взаимоотношения с работодателем (как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором).

Под качественными характеристиками персонала понимаются: свойства, способности, мотивы и т. д.

Персонал является важнейшим ресурсом организации, потому что он непосредственно создает продукт предприятия, способствует совершенствованию и приращению других ресурсов, способен к саморазвитию, но в тоже время это самый дрогой вид ресурсов.

Персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.

Структура персонала организации по категориям может быть представлена в следующем виде (рис. 1):

Рис. 1 Структура персонала организации по категориям

К управленческому персоналу относятся все те работники, которые тем или иным образом задействованы в выработке управленческих решений Специалисты, выполняющие экономические функции: экономист, бухгалтер, финансист, юрист, инспектор по кадрам, инженер по организации труда и т. п.

Специалисты, выполняющие инженерно-технические функции: инженер-технолог, инженер по качеству, инженер по наладке и испытанию и т. п.

Служащие: секретарь, машинистка, оператор ЭВМ.

К производственному персоналу относятся работники, задействованные в реализации управленческих решений, и никаким образом не участвующие в процессе их разработки.

Управляющий персонал образно называют «белыми воротниками», а производственный — «синими». Основная тенденция в современном мире — рост управляющего персонала и сокращение производственного. В настоящее время в США управляющих в 1,5 раза больше, чем производственных рабочих.

Персонал делится по профессиям, специальностям, квалификации, должностям.

Профессия — это род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки.

Специальность — это вид занятий в рамках одной профессии, более узкая классического рода трудовая деятельность.

Квалификациястепень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.

Должность — это совокупность прав, обязанностей и ответственности работника, определяющая их трудовые функции и границы компетентности.

3) Принципы — основные положения науки об управлении персоналом.

Важнейшими принципами управления персоналом являются:

1. системность;

2. демократизация;

3. индивидуализация;

4. информатизация;

5. подбор работников с учетом из психологической совместимости;

6. учет положений сотрудников при выборе форм и методов при их переподготовке и квалификации;

4) Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации из деятельности в процессе производства.

· Организационнораспорядительные (административные):

1.1издание приказов и распоряжений;

1.2разработка положений должностных инструкций, стандартов организаций;

1.3утверждение административных норм и нормативов;

· Экономические:

2.1 математическое стимулирование;

2.2 технико-экономический анализ;

2.3 технико-экономическое обоснование;

2.4 планирование и т. д.

· Социально-психологические:

3.1 моральное стимулирование;

3.2 внушение;

3.3 воспитание.

Тема 2: Система управления персоналом

Вопросы:

1) Функциональные подсистемы. Системы управления персоналом организации и их функции

2) Принципы построения системы управления персоналом в организации

3) Методы анализа и построения системы управления персоналом

1) Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 вида:

Ш Экономические (прибыль) Ш Научно-технические (качество, оценка) Ш Производственно-коммерческие (объем производства) Ш Социальные (удовлетворенность)

Цели системы управления персоналом (СУП) должны формулироваться таким образом, чтобы обеспечивался баланс интересов работников и организации. Если организация будет думать только о своих интересах, то в долгосрочной перспективе она обречена.

В краткосрочной перспективе: если фирма хочет добиться максимального эффекта, она может проигнорировать интересы работников, но в долгосрочной перспективе игнорирование интересов персонала приведет к его оттоку из организации, поэтому единственным приемлемым вариантом является стратегия, когда удовлетворение интересов организации достигается через реализацию интересов работников.

Система управления персоналом организации представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом. Система управления персоналом состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций.

Отечественные ученые выделяют 9 функциональных подсистем в системе управления персоналом:

1. подсистема условий труда — осуществляет соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды;

2. подсистема трудовых отношений — выполняет следующие функции: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, осуществление социально-психологической диагностики, соблюдение норм и взаимоотношений, управление взаимодействий с профсоюзами;

3. подсистема оформления и учета кадров — включает в себя: оформление и учета кадров, увольнений перемещение, информационное обеспечение системы кадрового управления, профессиональную ориентацию, обеспечение занятости;

4. подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала — выполняет следующие функции: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планировании и прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь в внешними источниками, обеспечивающими кадрами организации, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая периодическая оценка кадров;

5. подсистема развития персонала — осуществляет: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников;

6. подсистема анализа и развития средств стимулирования труда — объединяет: нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией;

7. подсистема юридических услуг - выполняет следующие функции: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование;

8. подсистема развития социальной инфраструктуры — осуществляет: питание, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны труда и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами;

9. подсистема организация структуры — включает: анализ сложной структуры управления, проектирование организации структуры управления, разработку штатного расписания.

2) Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с персоналом в организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1) Выделяют 2 группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

ь Принцип, характеризующий требования к формированию системы управления персоналом;

ь Принцип, характеризующий определенное направление развития системы управления персоналом.

Требования к формированию системы управления персоналом:

ь Обусловленность функций управления персоналом целями производства;

ь Первичность функций управления персоналом;

ь Оптимальность соотношения интра — и инфрафункций управления персоналом (тоесть определение пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции);

ь научность;

ь иерархичность;

ь автономность;

ь согласованность;

ь многоаспектность;

ь комфортность;

ь прозрачность;

ь устойчивость.

К числу принципов, определяющих направление развития СУП следует отнести такие как:

ь специализация (разделение труда);

ь концентрация;

ь адаптивность — приспосабливаемость СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

ь параллельность;

ь преемственность;

ь прямоточность;

ь ритмичность.

3. К основным методам относятся:

1) Системный анализ, тоесть рассмотрение любого объекта, как совокупности взаимосвязанных элементов, причем внимание акцентируется на взаимосвязях;

2) Декомпозиция, тоесть многоуровневое разбиение сложных объектов на составные части;

3) Сравнение;

4) Динамический — детализация научного метода;

5) Последовательность постановки, тоесть разновидность факторного анализа, когда выявляется изменение результата за счет изменение фактора;

6) Экспертно-аналитический;

7) Метод структуризации целей;

8) Метод функционально-стоимостого анализа;

9) Метод «6−5-3» — предназначен для систематизации процесса прохождения идей по развитию СУП. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые в свою очередь на основе предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, по окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по восемнадцать вариантов решений, а всего окажется сто восемь вариантов.

Тема 3: Обеспечивающие подсистемы СУП

Вопросы:

1) Кадровое обеспечение СУП.

2) Делопроизводственное обеспечение СУП.

3) Информационное обеспечение СУП.

4) Техническое обеспечение СУП.

5) Нормативнометодическое обеспечение СУП.

6) Правовое обеспечение СУП.

1) Под кадровым обеспечением СУП понимается необходимый количественный м качественный состав работников кадровой службы организации.

Работники службы УП должны:

1. Хорошо знать трудовое законодательство, методологические, нормативные и др. материалы, касающиеся работы с персоналом, учёта личного состава, основы педагогики, социологии и психологии труда, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

2. Владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работой, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

3. Иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре предприятия и основных функциональных структурных подразделений.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников организации;

2. конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;

3. социальная характеристика организации, структурный состав ее работников;

4. сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

5. техническое обеспечение управления трудом.

Расчет численности работников кадровой службы определяется путем следующих методов:

1. Многофакторный, корреляционный анализ. Суть его в том, что выявляются факторы, влияющие на численность кадровых работников, затем накапливается массив статистических данных по этим факторам и по численности кадровых работников, и на основе этих данных строится уравнение регрессии, описывающее эту зависимость, и рассчитывается коэффициент корреляции, показывающий тесноту связей между факторами и результатами;

2. Прочие экономико-математические методы;

3. Метод сравнения по аналогии с передовыми предприятиями отрасли;

4. Экспертный метод, т. е. на основе мнения многоопытных специалистов;

5. Метод прямого счета. Предполагает определение численности специалистов и служащих, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом и реализацию функции управления по устранению возмущающих отклонений;

6. Расчет численности работников кадровой службы через затраты труда на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. В данном случае используется формула:

Ч=,

где Ч — численность

Т общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел/часов.

Ккоэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15)

Ф_п— полезный фонд рабочего времени одного работника за год, часы.

7. Метод расчета по нормам обслуживания. Здесь численность кадровых работников определяется, исходя из численности производственных по установленному нормативу.

2) Цель делопроизводственного обеспечения — организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями делопроизводственного обеспечения являются:

1. своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

2. доведение документации до соответствующих работников СУП для исполнения;

3. печатанье, регистрация, учет и хранение документов персоналу;

4. формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

5. копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

6. контроль за исполнением документов;

7. передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

В СУП циркулируют следующие виды документов:

1. плановые;

2. первичные учетные;

3. отчетно-статистические;

4. по социальному обеспечению;

5. организационно-распорядительные.

Кадровая служба в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников, включая личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, характеристики, личные карточки, трудовые квитки, пенсионные дела.

3) Информационное обеспечение СУП представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в СУП при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации.

К качеству информации предъявляют следующие требования:

ь Комплексность;

ь Оперативность;

ь Систематичность;

ь Достоверность.

Информационное обеспечение кадровой службы подразделяют на: внемашинное (в основном документация) и внутримашинное (массивы данных, а памяти ЭВМ).

4) Комплекс технических средств СУП — это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления кадровой информации, а также средств оргтехники.

Выделяют следующие виды технических устройств:

1. средства сбора и регистрации информации;

2. средства передачи информации — системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи, электронные сети;

3. средства хранения информации — картотеки, жесткие диски компьютеров, компакт диски, flash-память и др.;

4. средства обработки информации — компьютеры, калькуляторы;

5. средства выдачи информации — дисплеи, принтеры, плоттеры.

5) Нормативнометодическое обеспечение СУП — это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, установленные нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач управления персоналом и утвержденные либо государственными органами, либо руководителем предприятия.

В их составе выделяют группы:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного, методологического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

6) Основные задачи правового обеспечения СУП:

1. правовое регулирование трудовых отношений внутри организации;

2. защита прав работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение СУП включает:

1. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области трудовых отношений;

2. разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов;

3. подготовку предложений об изменениях по трудовым взаимоотношениям.

Тема 4: Организационная структура системы управленческого персонала

Вопросы:

1) Традиционная организационная структура УП на предприятии. Отдел кадров и его место в системе управления персоналом

2) Основные направления совершенствования работы кадровых служб в современных условиях

3) Формирование организационной структуры системы управления персоналом

1) Основным структурным подразделением по УП в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Первый в истории отдел кадров был создан в 1910 году фирмой «Плинптон-пресс» .

Сформировавшиеся в нашей стране отделы кадров предприятий обслуживали системы командноадминистративного руководства экономикой, осуществляли при этом преимущественно учетные функции и не отвечали за эффективное использование труда и развитие кадров.

До настоящего времени отделы кадров занимают обособленное положение в организации. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и др. подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Каждое подразделение реализует самостоятельно или совместно с другими подразделениями решение задач по управлению персоналом, а ряд задач в организации вообще не выполняются, в их числе такие важнейшие как:

1. анализ кадрового потенциала и потребностей в персонале;

2. профессиональная и социально-психологическая адаптация работника;

3. планирование и контроль деловой карьеры;

4. управление трудовой мотивацией;

5. социально-психологическая диагностика;

6. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

7. управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

8. информационное обеспечение системы кадрового управления;

9. управление занятостью;

10. соблюдение требований психо-физиологии, эргономики и эстетики труда.

Традиционные отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации, поэтому они не отвечают новым требованиям кадровой политики, их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работника, оформление кадровой документации.

2) Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

1. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;

2. широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для организации работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для организации должны стать договоры с учебными заведениями;

3. планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться с помощью таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителя и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

4. активизация деятельности кадровых служб по стабилизации персонала, повышению трудовой и социальной активности на основе мотивации;

5. обеспечение социальной гарантии трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников;

6. переход от преимущественно административно-командных методов УП к демократическим: формам оценки, подбора и расстановки кадров, широкой гласности в кадровой работе;

7. укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета;

8. обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее математическо-технической и информационной базы, необходимо использование типовых автоматизированных систем управления кадрами, автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб, механизации делопроизводства по кадрам.

В условиях формирования рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Новые кадровые службы создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда, техники безопасности и др.

3) Под организационной структурой следует понимать структуру объекта управления, отражающую взаимодействие между его элементами. Применительно к СУП, понятие организационной структуры означает иерархию распределения задач, обязанностей, полномочий и ответственностей по управлению персоналом среди работников организации. Рациональная организационная структура СУП является необходимым условием для эффективного управления персоналом, допущенные ошибки в организационной структуре не только осложняют работу руководителя, но и приводят к снижению производительности труда и потерям рабочего времени персоналом.

3) Формирование организационной структуры СУП должно включать следующие этапы:

1. Структуризация целей;

2. Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

3. Формирование состава подсистем организационной структуры;

4. Установление связей между подсистемами организационной структуры;

5. Определение прав и ответственности подсистемы;

6. Расчет трудоемкости функций и численности подсистемы;

7. Построение конфигураций организационной структуры.

Важным этапом построения организационной структуры является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой организационной структуры принято понимать подразделение или должностное лицо, реализующее определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем СУП формируется на основе системы целей и функционального распределения труда. Название подсистемы характеризует главную целевую задачу, которую решает то или иное подразделение. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач. При установлении связей между подсистемами организационной структуры должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить 4 вида структурной связи: линейное руководство, функциональное руководство, соисполнительство и функциональное обслуживание.

Тема 5: Кадровая политика организации

Вопросы:

1) Понятие кадровой политики

2) Типы кадровой политики

3) Этапы проектирования кадровой политики

1) Под политикой организации понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая часть стратегической политикиее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемую руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса в процессах обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованием действующего законодательства и состоянием ранка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформированных правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилам внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами должны заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующиеся как в процессе непосредственного взаимодействия между сотрудниками, так и во взаимодействиях между работником и организацией в целом. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей с высшим образованием» могут быть использованы в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

2) Выделяют как минимум два критерия для квалификации типов кадровой политики:

1. Уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному критерию выделяют типы:

a) Пассивная — характеризуется следующими особенностями: отсутствие прогноза особенностей кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации, которые стремится урегулировать любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

b) Реактивная — характеризуется тем, что руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния, за работой персонала, предпринимает попытки проанализировать их причины и следить за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства является мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятии принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказанию адекватной экстренной помощи, однако, прогнозирование ситуации и план работы с персоналом отсутствует.

c) Привинтивная — характеризуется тем, что руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на сложившуюся ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основана на краткосрочном и среднесрочном планировании, как в количественном, так и в качественном отношении. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала.

d) Активная. Если руководство имеет не только прогноз, но и средство воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществляет регулярный мониторинг ситуаций и корректирует используемые программы в соответствии с параметрами внутренней и внешней среды, то на предприятии разработана активная кадровая политика. С точки зрения механизмов, которые используются организацией, можно выделить 2 вида активной кадровой политики:

1. Рациональную;

2. Авантюристическую.

При рациональной активной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методикой прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В программах организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы в потребности кадров. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической активной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

2. По критерию активности использования внешних источников персонала различают:

a) Открытую кадровую политику;

b) Закрытую кадровую политику.

Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы в этой или родственной ей организации. Такой тип характерен для современных телекоммуникационных компаний, готовых получать специалистов на любые должностные уровни, вне зависимости от того, работали ли они в других организациях. Открытая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих активную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение важнейших высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающие в условиях дефицита кадровых ресурсов.

3) При формировании кадровой политики необходимо охватывать следующие аспекты:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;

2. Организационно-штатная, связанная с созданием резерва, назначениями и т. п.

3. Информационная, т. е. степень информирования персонала о событиях, специфики циркулирующей информации;

4. Финансовая политика, т. е. определение принципов распределения средств между людьми и стимулирование труда;

5. Политика развития персонала, т. е. принципы обучения, адаптации;

6. Оценка результатов деятельности (аттестация);

7. Процесс по проектированию кадровой политики обычно состоит из следующих этапов:

a. Нормирование

b. Программирование

c. Мониторинг.

Тема 6: Анализ кадрового потенциала организации Вопросы:

1) Понятие и оценка кадрового потенциала

2) Система показателей, характеризующих кадровый потенциал организации

1) Кадровый потенциал — это ресурсные возможности в области труда, штатного состава сотрудников, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний, профессиональных навыков и личностных качеств. Иными словами, кадровый потенциал — это совокупность профессиональных знаний, умений, навыков, организаторских способностей и личностных качеств штатного состава работников организации.

В ходе практической деятельности потенциальные возможности одного и того же числа сотрудников предприятия может быть различна. Кадровый потенциал можно разбить на части и выделить в нем квалификационный потенциал, личностный потенциал и др.

При оценке кадрового потенциала было бы важно иметь один интегральный показатель, характеризующий кадровый потенциал в целом. Тогда не было бы проблемы отслеживать динамику кадрового потенциала на предприятии или же сравнивать его на различных предприятиях, но такого показателя нет. Поэтому параметры оценки кадрового потенциала подразделяются на две группы:

1. параметры, характеризующие социально-демографический компонент кадрового потенциала:

a) половозрастная структура;

b) уровень образования;

c) семейная структура;

d) состояние здоровья.

2. параметры, характеризующие производственный компонент кадрового потенциала:

a) профессионально-квалификационная структура;

b) стаж работы;

c) творческая активность;

d) и т. д.

Источники информации о кадровом потенциале:

1. данные оперативного учета: личные карточки, приказы, распоряжения о приеме, переводе, увольнении, табели учета использования рабочего времени;

2. статистическая отчетность: форма П-4 — сведения о численности, заработной плате и движении работников, приложения к балансу, специфические и отраслевые формы отчетности.

2) Оценка кадрового потенциала осуществляется на базе комплексного анализа трудовых процессов, штатного состава по следующим направлениям:

I. Анализ количественного и качественного состава персонала:

a. персонал организации всего, в т. ч. управленческий персонал и производственный персонал. В большинстве организаций есть аббревиатура ППП (промышленно-производственный персонал) — это есть сумма руководителей, специалистов, служащих и производственного персонала за исключением числа работников, занятых в непромышленных хозяйствах.

b. Списочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность включает общее число всех работников, согласно документации, числящихся в этой организации в т. ч. Фактически работающие, неработающие, находящиеся в отпуске, командировках, невышедшие на работу и т. д. Помимо списочной есть понятие явочной численности — это все те, кто на определенную дату присутствовал на работе.

Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности работников, который рассчитывается как отношение суммы списочного числа работников на каждый календарный день определенного периода к числу календарных дней в периоде:

Такой расчет используется в том случае, если у нас есть данные на каждый день выбранного периода. Если же нет массива данных за каждый день, то используется следующая формула:

хчисленность работников на определенные выбранные даты; n — число дат.

c. число производственных работников на 1 управляющего, доля управленческих работников в общей численности персонала. Управленческий персонал обычно растет быстрее, чем производственный.

d. структура персонала по полу;

e. возрастной состав персонала. Обычно выделяют следующие возрастные категории:

ь До 18 лет;

ь 18−25;

ь 26−30;

ь 31−40;

ь 41−50;

ь старше 50.

Также можно выделить средний возраст персонала.

f. структура персонала по стажу, при этом различают общий стаж работы и стаж работы в этой организации. Выделяют категории:

ь до 1 года;

ь 1−5;

ь 6−10;

ь 11−15;

ь свыше 15.

II. Анализ профессионально-квалификационного состава кадров:

a. структура персонала по уровню образования. Выделяют следующие категории:

· неполное среднее;

· полное среднее;

· среднее профессиональное;

· незаконченное высшее;

· высшее.

b. соотношение специалистов и технических исполнителей;

c. квалификационный состав работников. У рабочих существует с 1 по 8 разряд, у преподавателей — с 1 по 14 и т. д. При этом оценивают степень соответствия уровня квалификации работников требованиям производства и удельный вес специалистов высшей категории.

Степень соответствия = средне квалификационный разряд/ средний разряд работ.

III. Анализ обеспеченности организации кадрами.

a. абсолютный излишек или недостаток кадров = среднесписочная численность фактическая — среднесписочная численность потребная.

b. Относительный излишек или недостаток кадров = среднесписочная численность фактическая — (среднесписочная численность потребная*уровень выполнения задания по объему продукции)/100.

c. Коэффициент обеспеченности кадрами = численность фактическая/численность потребная.

IV. Анализ движения персонала:

a. оборот кадров = совокупность принятых на работу + выбывших за период;

b. коэффициент общего оборота кадров = [(принятые + выбывшие)/среднесписочная численность]*100%;

c. коэффициент оборота по принятым кадрам = (принятые/среднесписочная численность)*100%;

d. коэффициент оборота по выбытию =(выбывшие/среднесписочная численность)*100%;

e. текучесть кадров = уволенные по собственному желанию + уволенные за нарушение трудовой дисциплины;

f. коэффициент текучести = (текучесть/среднесписочная численность)*100%;

g. коэффициент восполнения кадров = (принятые/выбывшие)*100%;

h. коэффициент постоянства кадров = (работники, находившиеся в списочном составе весь год/среднесписочная численность)*100%;

V. Анализ производительности:

a. объем реализации на 1 сотрудника = выручка/численность сотрудников;

b. объем прибыли до уплаты налогов на 1 сотрудника;

c. показатель производимой продукции за 1 час производственного труда;

d. объем произведенной продукции в стоимостном выражении на 1 сотрудника.

Тема 7: Кадровое планирование в организации

Вопросы:

1) Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2) Оперативный план работы с персоналом

3) Маркетинг персонала

4) Определение потребности в персонале

5) Планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал

6) Нормирование и учет численности персонала

1) Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения целей организации. Важно иметь ввиду, что кадровое планирование только тогда эффективно, если оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: «Сколько работников, какой квалификации, когда, где будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить изменения без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ? Каких затрат потребует запланированное кадровое мероприятие?»

2) Типовой оперативный план работы с персоналом разрабатывается по следующей схеме:

1. Собрать информацию о персонале;

2. Определить цели планирования производства;

3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства;

4. Определить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования;

5. Спланировать потребность в персонале;

6. Спланировать адаптацию, высвобождение персонала;

7. Спланировать использование персонала;

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;

9. Спланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное передвижение;

10. Спланировать расходы на персонал;

11. регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью планирования кадров. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребностей в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребностей в персонале.

3) Маркетинг персонала в широком смысле — это деятельность организации по завоеванию рынка труда, в узком — это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребностей в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия, рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западно-европейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих зарубежных компаниях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить 2 основных принципа:

1. Предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал, в том числе и потенциальный, рассматривают в качестве внешних и внутренних элементов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих выполнению его эффективности, развитие в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически это продажа фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком смысле отражается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

2. Предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком толковании, как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадровых ресурсах.

Задача маркетинга персонала: владеть ситуацией на рынка труда для покрытия потребностей в персонале и реализации тем самым целей организации. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга.

Маркетинговая деятельность в области персонала складывается из следующих этапов:

1. Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности;

2. Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направление маркетинговой деятельности;

3. Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга;

4. Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация.

4) Определение потребностей в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее определить на заданный момент времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, уровню квалификации персонала определяется, исходя из профессионально-квалификационного деления работ, требованиям к должностям и рабочим местам, штатного расписания.

Задача по определению количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимого количества сотрудников на определенный временной период. Есть несколько основных методов расчета количественных потребностей в персонале:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Численность работников=(время, необходимое для выполнения производственной программы/полезный фонд времени 1 рабочего)*коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Время, необходимое для выполнения программы =,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N_i — количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

T_i -время выполнения процесса по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

T_н.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;

К_в — коэффициент выполнения норм времени (К_в = время изготовления единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции.

Разновидностью этой формулы, используемой для расчета необходимой численности работников, является формула Розенкранца:

где ч — численность административно-управленческого персонала определенной профессии специального подразделения;

n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

m_i - среднее количество определенных действий в рамках i-ого организационно управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

t_i — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ого организационно-управленческого вида работ;

Т — рабочее время специалиста, согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_н.р.в. — коэффициент необходимого распределения времени;

К_ф.р.в. — коэффициент фактического распределения времени;

t_p — время на различные работы, которое невозможно учесть в предварительных расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается следующим образом:

К_н.р.в.= К_др*К_о*К_п,

где К_др — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса;

К_о — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило устанавливается на уровне 1,12);

К_п — коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название агрегат-метод, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Ч = (число агрегатов*коэффициент загрузки/норма обслуживания)*коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

Норма обслуживания = ,

где n — количество работ по обслуживанию объекта;

t_ед.i — время, необходимое для выполнения единицы объема i-ого вида работы;