Управление проектом диверсификации бизнеса ОАО СМИТ

Причем салоны являются наиболее дорогими точками продаж (см. рис. 19 и 20).

Характеристика сегмента рынка — по проведенному анализу рынка и конкурентов, можно сказать, что этот сегмент рынка не достаточно развит, хотя услугами ателье пользовались всегда, и будут пользоваться и дальше. Этот сегмент рынка не достаточно еще развит, поэтому у нас есть шанс завоевать долю рынка и войти в него.

Общие затраты по бизнес-плану составят — 853 144 руб. 05 коп.

Прогноз будущих объемов прибыли — чистый операционный доход за второй год — 1 237 337 руб. 15 коп., к концу третьего года чистый операционный доход составит 1 433 762 руб. 66 коп.

Точка безубыточности — 853 144 руб. 05 коп. или 1524 покупателя.

Нома прибыли — 65, 12%

Точка окупаемости — 25,2 месяца.

Запас финансовой прочности — 71 322,18 руб.

Для диверсификационного проекта «Цветочный магазин» ОАО «СМИТ» была выбрана линейная организационная структура. Организационная структура нового направления деятельности представлена на рис. 21.

Рис. 21. Организационная структура управления проектом диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ»: «Цветочный магазин»

Проект диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» 3: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия дизайн — студии «Black & White».

Проект предполагает открытие нового бизнеса в сфере свадебных услуг:

по пошиву и ремонт свадебной и вечерней моды, разработка новых эскизов изделий, создание аксессуаров и свадебной атрибутики.

В последние несколько лет быстрыми темпами развивается рынок коммерческих услуг населению.

В связи с ростом доходов населения столицы, увеличился спрос на такие услуги, как event-услуги, в том числе и на услуги компаний по организации, подготовки и проведению свадеб.

На рынке свадебных услуг в России в настоящее время действуют довольно большое разнообразие игроков: это частные лица (фотографы, тамада, операторы, стилисты), специализированные свадебные агентства, свадебные салоны (салоны свадебного платья, ювелирные магазины, цветочные салоны, салоны красоты). Также это различные около свадебные агентства (агентства по прокату автомобилей, фирмы организующие фейерверки, лазерные шоу, оформление помещения воздушными шарами и т. д.).

Эксперты оценивают емкость рынка свадебных услуг в размерах 60- 200 млн. долларов. Около трети этих средств осваиваются специальными свадебными и около свадебными агентствами. Ежегодный оборот крупного свадебного агентства может составлять сотни тысяч долларов.

Рынок свадебных услуг развивается очень динамично. Причины этого — улучшение экономической ситуации в стране и, как следствие, повышение благосостояния населения столицы.

Также важной причиной можно назвать психологический фактор, сопровождающий повышение благосостояния — желание избавить себя от лишних хлопот. Именно поэтому главные игроки рынка свадебных услуг — агентства, оказывающие весь спектр услуг по организации и проведению свадеб. Специалисты в данной области предсказывают увеличение объема рынка в ближайшие два года, как минимум, в два раза.

Одной из основных тенденций можно назвать дифференциацию свадебного рынка. Если раньше небольшие компании пытались заниматься сразу всем подряд, то сегодня идет конкретная специализация, а сопутствующие товары и услуги становятся причиной для создания отдельного бизнеса. Также на рынке свадебных услуг можно отметить такую тенденцию как проведение свадебных мероприятий на выезде (в частных особняках, на природе, на теплоходе и т. д.). И их число увеличивается с каждым годом.

Все агентства предлагают молодожёнам стандартный пакет свадебных услуг: разница в том, что одни агентства делают свадьбы исключительно «под ключ», а другие готовы предоставить и отдельные услуги.

Идея открытия дизайн — студии в последние годы становится все популярнее. Связано это с тем, что открытие дизайн — студии не требует больших капитальных вложений, а так же приносит постоянный денежный доход. Так же открытие дизайн — студии связано с тем, что с каждым годом все больше и больше растет рынок свадебных услуг и многие молодожены, вместо того чтобы покупать готовое платье или костюм шьют его на заказ, потому что это обходиться дешевле, чем купить в свадебном салоне.

Связано это с тем, что во многих салонах больше платишь за бренд, чем за само платье или костюм. В городе очень много свадебных салонов, но не все удовлетворяют требования покупательниц: кого-то пугают цены на понравившееся платье, кто-то не доволен выбором, а кто-то хочет, чтобы его платье было индивидуально. То же самое касается вечерних платьев и костюмов.

Каждый человек хочет быть индивидуальным, а в особенности девушка (женщина). Она хочет выразить свою индивидуальность, неповторимость особенно в свадебный день или какой-нибудь праздник. Поэтому услуги дизайн — студии всегда будут востребованы. Именно поэтому я считаю, что открытие дизайн — студии будет актуально в нашем городе.

Сфера оказания услуг:

пошив свадебного платья пошив вечернего платья ремонт платья и костюма дизайн — проект нового платья создание свадебных атрибутов создание свадебных аксессуаров.

Цель проекта — предоставление свадебных услуг по пошиву и ремонту свадебных и вечерних платьев и костюмов, создание и пошив свадебной атрибутики и аксессуаров, а так же получение прибыли.

Привлекательность бизнеса — мало развита эта услуга в сфере свадебного бизнеса.

Для диверсификационного проекта дизайн — студии «Black & White» ОАО «СМИТ» была выбрана линейная организационная структура.

Организационная структура нового направления деятельности представлена на рис. 22.

Рис. 22 — Организационная структура управления проектом диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ»: студия «Black & White»

Перейдем к оценке эффективности проекта диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ».

3.

3. Оценка эффективности диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ»

Эффективность проекта диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» 1: связанная диверсификация бизнеса — открытие турфирмы «Открытый мир»

Первоначальные вложения отражены в таблице 25.

Таблица 25

Первоначальные вложения «Открытый мир», за первый месяц и первый квартал

Наименование Вложения за первый месяца, руб. Вложения за первый кварта (три месяца), руб. Затраты на регистрацию 10 000 10 000 Затраты на оборудование офиса, покупку техники и пр. 114 800 114 800 Аренда офиса 30 000 (30 000*3 мес.)=90 000 Заработная плата (4 чел.*24 250р.)=97 00 (4 чел.*3 мес.* 24 250р.) = 291 000 Интернет-доступ 5 000 (5 000*3 мес.)=15 000 Телефон 3 334 (3334*3 мес.)=10 000 Расходы на рекламу и PR 39 000 79 000 Прочее 5 000 (5 000*3 мес.)=15 000 Итого 220 908 666 122

Пояснения: 24 250р. это средняя зарплата сотрудников: директор будет получать 44 250р., а сотрудники по 14 250р.

Первоначальные вложения «Открытый мир» будут осуществляться за счёт собственных средств компании (150 000,00 рублей уставного капитала) и кредита (540 000,00 рублей на год под 25% годовых), который компания берёт в банке Сбербанк.

Для того, что рассчитать стоимость тура, следует сделать своеобразное «предположение» скольких туристов, учитывая предпочтение и количество клиентов нашей фирмы, заинтересует данное направление, после того как информация о приведенном выше туре будет размещена на сайте компании. Предположим, что, для начала, можно рассчитывать на группу 8 человек.

Тур представляет собой конечный продукт, предназначенный для потребителя, поэтому цены на все услуги — розничные.

Цена тура зависит от его вида. Цена индивидуального тура выше, чем группового, поэтому чтобы наш тур более доступным для потребителей (туристов) мы делаем его групповым. Также на цену турпродукта влияет еще целый ряд факторов: — класс обслуживания (степень комфортности отели — 4*, ж/д Трансфер — 2 класс).

— вид путешествия (авиационный);

— формы обслуживания (групповой тур);

— сезонный характер предоставления услуг (круглогодично).

Необходимо ориентироваться не на среднего туриста при образовании цен на тур, а на определенную типовую группу. В условиях сложившейся рыночной экономики мы стремимся не подаваться стихии рынка, поэтому в нашей разработке тура мы попытаемся сами сформировать выгодные нам, и потребителям цены, т. е. провести собственную ценовую политику. Здесь целесообразно использовать гибкий подход к ценообразованию, т. е. цена на турпродукт должна обладать маневренностью и динамичностью.

Цель ценовой стратегии, рассчитана на завоевание и поддержание лидерства на рынке, в данном направлении. Эта стратегия рассчитана для самых ранних стадий жизненного цикла турпродуктов — новичков, что характерно для нашего разрабатываемого тура. Цена будет рассчитываться на основе точного определения структуры затрат. Такая стратегия позволит довольно таки долгое время работать с достаточной прибылью. Такие цены будут доступны для нашей целевой аудитории и не вызовет желание у конкурентов бороться за лидирующее положение на рынке.

Метод ценообразования: ценообразование с ориентацией на спрос. Данный метод основан на изучении желаний потребителей и установлении цен, приемлемых для целевого рынка. Этот метод применяется в том случае, если цена является решающим фактором в приобретении турпродукта клиентами. А так как тур дорогостоящий, то цена тура будет интересовать туриста не меньше, чем программа тура. При этом выявляется потолок цен — максимальная сумма, которую потребитель будет готов уплатить за данную услугу.

Проведем расчеты, например тура в Кению.

Калькуляция тура происходит исходя из цен 2013 г., без поправок на инфляции и дисконты.

Расчет стоимости тура

1. Постоянные затраты зп менеджера оклад + проценты — 12 000 руб.

аренда офиса — 1 кв.м. — 1500 руб.; 15 кв.м. — 22 500 руб.

интернет — 1 000 руб.

телефон — 2 000 руб.

коммунальные услуги — 1 000 руб.

реклама — 10 000 руб.

ИТОГО: 48 500 руб. в месяц

2. Переменные затраты Транспорт международный а/п «Эмирэйтс» СПб-Найроби-СПб (954 евро)

1 билет = 14 000 руб. * 8 человек = 112 000 руб.

Трансфер Аэропорт-Отель Автобус на 10 человек = 3000 руб.

Трансфер Отель-Аэропорт Автобус на 10 человек = 3000 руб.

Итого транспорт: 118 000 руб Проживание в отеле Для примерного расчет берем среднюю стоимость отелейотеля ORA Watamu Bay на группу 8 человек Простой пакет — 542 660 руб Расширенный пакет — 2 370 160 руб Экскурсии

2 день. Экскурсия по Великой Рифтовой долине 60 еврочел — 480 евро. = 19 680 руб

3 день. Экскурсия Масай Мара = 160 евро (7,5 ч.) = 6880 руб.

4 день. Продолжение сафари по заповеднику = 70 евро (2,5 ч.) + 30 евро (2 ч.)= 100 евро = 4300 руб.

Сумма экскурсий: 30 860 руб .

Аренда микроавтобуса

2 день. 3 ч. * 75 евро =225 евро =9225 руб.

3 день. 7,5 ч. * 75 евро = 562,5 евро = 24 187,5 руб.

4 день. 4,5 ч. * 75 евро = 337,5 евро = 14 512,5 руб.

Сумма аренды микроавтобуса: 47 924 руб.

Услуги гида-экскурсовода

2 день. 4,5 ч. * 12 евро = 54 евро = 2322 руб.

3 день. 7,5 ч. * 12 евро = 90 евро = 3870 руб.

4 день. 4,5 ч. * 12 евро = 54 евро = 2322 руб.

Сумма услуг гида-экскурсовода: 8514 руб.

ИТОГО: 747 958 руб. (с группы)

3. Налог 20%

Переменные расходы х 20%

747 958 руб. /100% *20% = 149 591 руб.

4. Себестоимость на 2 группы из 8 человек.

Переменные расходы + налог 2 группы в месяц + постоянные расходы на 2 группы

(747 958 + 149 591) * 2 группы в месяц + 48 500 = 1 843 599 руб.

5. Прибыль 20% с каждого тура

1 843 599 * 20% / 100% =368 720 руб.

6. Стоимость на 2 группы из 8 человек.

Себестоимость + прибыль

1 843 599 +368 720 =2 212 318 руб.

7. Стоимость на 1 человека.

Стоимость на группукол-во чел в группе

2 212 318 /2 группы по 8 человек =138 270 руб. = 3372 евро Ожидается, что за 2014 год будут привлечены не менее 60 туристов.

В связи с проведенным анализом, можем сделать вывод, что наши цены конкурентоспособные. Потому что данный тур находится в средней ценовой категории. Целевая аудитория подобрана в соответствии со спросом и ценой тура. Объем продаж в год планируется в размере 3905,5 тыс. руб.

Эффективность проекта диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» 2: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия салона цветов.

Оценим сначала затраты по проекту.

Предусмотрена закупка следующего перечня оборудования:

1. Прилавок с подсветкой, ширина 1100 — 1 шт. 2. Прилавок с подсветкой, ширина 1150 — 1 шт. 3.

Витрина угловая наружная, прилавок 620×620 — 1 шт. 4. Витрина угловая внутренняя 620×620 — 1 шт. 5.

Выход-калитка — 1 шт. 6. Стойка промежуточная (крайняя) — 4 шт. 7. Секция пристенная, ширина 900, низкая — 1 шт.

8. Секция пристенная, ширина 900, высокая — 1 шт. 9. Угловой блок 600×600, низкий — 1 шт.

10. Ниша 700×300×750 — 1 шт. 11. Ниша 500×300×750 — 1 шт.

12. Уголок завершающий низкий 300×250 — 1 шт.

13. Прилавок с подсветкой, ширина 1000 — 1 шт. 14. Прилавок с подсветкой, ширина 1000 (ящики уже) — 1 шт.

15. Прилавок с подсветкой, ширина 900 — 1 шт. 16. Витрина сдвоенная — 1 шт.

17. Витрина угловая наружная 500×500 — 1 шт. 18. Секция пристенная, ширина 600, высокая — 1 шт. 19. Секция пристенная, ширина 900, высокая (низ закрыт) — 1 шт. 20. Секция пристенная угловая низкая 400×300 (низ закрыт) — 1 шт.

21. Кассовый модуль — 1 шт. 22. Витрина оконная 1400×340×2200, двери симметричные — 1 шт. 23. Витрина оконная 1400×340×2200, двери асимметричные — 1 шт.

Для реализации проекта необходимы закупка оборудования на сумму 225 171,1 руб.

Таблица 26

Расчет бюджета затрат по проекту по созданию «Цветочного магазина»

Объект затрат Цена, руб. Сумма, руб. Капиталовложения Основные средства: 225 171,1 225 171,1 Нематериальные активы: 0 0 Оборотные средства: 65 868,64 65 868,64 Некапитальные вложения Авансовый платеж за аренду помещения 40 000 240 000 затраты на регистрацию и юридическое оформление бизнеса: 16 600 16 600

Оплата услуг сторонних организаций 36 200 36 200

Оплата услуг команды проекта 20 000 20 000

Затраты на поиск, найм и обучения персонала 5000 5000

Затраты на маркетинг 15 000 15 000 ФОТ 63 763,97 63 763,97 Прочие затраты 151 740,34 151 740,34 Итого 853 144,05

Само помещение находится в хорошем состоянии, ни покраска стен, ни смена полов и т. д. не требуется. Поэтому на ремонт уйдут следующие затраты: поставить перегородку из кирпича — 10 000 руб., подготовка стен к покраске и покраска — 3 200 руб., монтаж дверного блока — 3 000 руб., дизайн интерьера — 20 000 руб., т. е всего на оплату этой организации уйдет 36 200 руб.

Общие затраты планируются на уровне 853 144,05 руб. Необходимые денежные средства планируется взять у привлеченного инвестора. Бюджет затрат по проекту будет финансироваться из привлеченных средств.

График финансовых вложения приведен в таблице 27.

Таблица 27

График финансовых вложений в реализацию проекта Период 2014 г., руб. январь февраль март апрель Сумма заемных средств для реализации проекта 586 223,71 136 735 69 609,7 60 575,9

Вложения от инвестора понадобятся только в первые 4 месяца: 1 месяц — для того, чтобы закупить основные и оборотные средства, заплатить за регистрацию и юридическое оформление, заплатить за аренду, найти персонал, оплатить услуги команды проекта, оплатить услуги сторонних организаций и произвести затраты на рекламу. Остальные 3 месяца (февраль, март, апрель) будут вноситься для того, чтобы покрыть убытки «Цветочного магазина». График погашения по заемным средствам приведен в таблице 28.

Таблица 28

План погашения заемных средств Период 2014 г., руб. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Сумма погашения заемных средств взятых для реализации проекта 0 39 007,63 46 543,74 19 206,36 Период 2015 г., руб. 1 кв. 2 кв.

3 кв. 4 кв. Сумма погашения заемных средств взятых для реализации проекта 284 599,58 324 160,45 340 569,11 288 008,01 Период 2016 г., руб. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.

Сумма погашения заемных средств взятых для реализации проекта 333 383,02 350 759,26 399 176,86 350 443,52

Основные факторы риска при реализации проекта создания «Цветочного магазина» приведены в таблице 29.

Таблица 29

Оценка риска реализации и меры риск-менеджмента по проекту создания «Цветочного магазина»

Факторы рисков Меры снижения рисков 1. Возможен отказ от заказа цветов Качественное выполнение работы, практика первичного аванса 2. Возможность потери помещения из-за невозможности выплаты арендодателю арендной платы Своевременная оплата аренды, взаимозачет услугами 3. Изменение стоимости коммунальных услуг в сторону увеличения Прогноз роста и индексация стоимости коммунальных услуг 4. Отсутствие заказов Усиленная рекламная кампания.

5. Неудачный монтаж оборудования Заключение контрактов '' под ключ '' с санкциями за неувязки и срывы сроков 6. «Провалы» в выборе маркетинговой стратегии Разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий 7. Резкое измените курса валют Создание запаса финансово прочности К сожалению, как уже говорилось ранее, мы не можем определить среднюю цену единицы продукции — букета цветов (так как он может быть: и из одного цветка и из 55 цветов, или возможна ситуация когда тейпированный букет из 5 цветов будет стоить 15 000 руб., а букет гвоздик из 15 цветов только 1500 руб.), а также величину переменных затрат на единицу продукции, но мы можем определить указанные характеристики в расчете на 1 среднего покупателя «Цветочного магазина».

На основании проведенного во второй главе анализа отрасли флористики сделаем вывод, что в день «Цветочный магазин» могут посетить до 30 человек, каждый из них в среднем тратит 850 рубля.

Таким образом, «цена» 1 посетителя — 850 рубля, а «переменные затраты» на 1 посетителя — 290 рублей.

На основании полученных величин определим точку безубыточности, а также построим график безубыточности.

Х= 853 144,05 / (850−290) = 1523,472 (1524 покупателя.

Х — точка безубыточности указывает минимальное количество покупателей, превышение которого при заданной «цене» перекроет затраты по «себестоимости» и предприятие получит прибыль.

Рис. 23 — Точка безубыточности «Цветочный магазин»

Запас финансовой прочности составит:

Z= 924 466,23 руб.-853 144,05 руб. =71 322,18 руб.

Общие затраты по бизнес-плану составят — 853 144 руб. 05 коп.

Период окупаемости 25,2 месяца.

Следовательно, можно констатировать, что разработанный бизнес-план создания нового направления деятельности предприятия показывает перспективность данного вида бизнеса.

Эффективность проекта диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» 3: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия дизайн — студии «Black & White».

Для организации дизайн — студии потребуется оборудование, приведенное в таблице 30

Таблица 30

План по оборудованию дизайн — студии «Black & White»

Наименование Цена за ед. Количество Сумма Оверлок GN 1−1D Typical 3-х нит. 3400 4 13 600 GC 6850 H Промышленная швейная машина Typical 5970 4 23 880

Парогенератор Silter 2002 с утюгом 10 198 3 30 594

Отпариватель GM LT5 2л, 1700

Вт, 1 режим 4899 2 9798

Манекен женский р42−52 раздвижной+стойка ADJUSTOFORM MY DOUBLE LEG FORM S с основанием ног 6809 5 34 045

Манекен портновский женский от р42 до р52 мягкий цв чёрный 2900 6 17 400

Утюг PHILIPS GC 4870 3799 3 11 397

Гладильная доска HAUSMANN HM-3150 899 4 3596 передвижной кронштейн 1000 4 4000

Компьютер — PENTIUM E5300 (Socket-775)/2Gb/500Gb/GeForce GT220 1024Mb/DVD-RW/ATX 430W 8500 2 17 000

Монитор — ЖК МОНИТОР 20″ ACER AL2016W 2900 2 5800

Мышь проводная A4 Tech OP-720 3D Black 199 2 398 ЛАЗЕРНОЕ МФУ (СКАНЕР, КОПИР, ПРИНТЕР) CANON MF3228 3900 1 3900

Клавиатура проводная Genius LuxeMate i200 U 99 2 198 Итого: 175 606

Таким образом затраты на оборудование составят 175 606 руб. Но кроме оборудования, так же следует закупить мебель и комплектующие, которые будут непосредственно задействованы в ходе работы дизайн — студии. Подробные списки представлены в таблицах ниже.

Таблица 31

Мебель дизайн — студии «Black & White»

Наименование Цена за ед. Количество Сумма Мебель для ресепшн Forum 5135 1 5135

Стол Эталон 8369 1 8369

Офисное кресло Престиж 1497 7 10 479

Стеллаж ПРАКТИК MS 1520 6 9120

Офисный диван Дуглас 7921 1 7921

Зеркало напольное 3000 1 3000

Итого: 44 024

Для того, чтобы обустроить помещение нам понадобиться 44 024 руб.

Таблица 32

Необходимые комплектующие дизайн — студии «Black & White»

Наименование Цена за ед. Количество Сумма Ножницы 230 мм портновские Н-20−3 275 4 1100

Наперсток (уп 10шт) 0334−8002 18,55 2 37,1 Сантиметр 1смх150см (уп 12шт) МH 0334−5100 36 5 180 Метр деревянный с метрологической аттестацией Р 569 3 1707

Лекало D1136 0334−5320 МН 83 3 249 Лекало D1137 0334−5300 МН 36 3 108 Лекало D1131−3 0334−5351 МН 60 3 180 Кусачки NWS 180 мм 660 3 1980

Итого: 5541,1

Затраты комплектующие составят — 5 541 руб. 10 коп.

Таким образом, затраты на реализацию проекта нового направления бизнеса: дизайн — студии «Black & White» составят — 225 171 руб. 10 коп.

Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 61, 794 тыс. рублей, валовая прибыль определится в размере 166, 020 тыс. рублей, полная себестоимость годовой реализации услуг будет равна 104, 226 тыс. рублей. Увеличение прибыли происходит только за счет увеличения числа клиентов, т. к. в течение трех анализируемых лет цены останутся постоянными.

Рентабельность предлагаемых услуг в течение трех прогнозируемых лет постепенно возрастает, так, в первый год функционирования на рынке составляет 0. 68, в последующие два года уже достигает 0. 9. Данный коэффициент показывает способность фирмы контролировать себестоимость услуг. Увеличение коэффициента в динамике подтверждает правильность выбора стратегии маркетинга и ценовой кампании фирмы.

Таблица 33

Показатели нового направления бизнеса: дизайн — студии «Black & White»

Период Себестоимость услуг, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс.

руб. Первый год 104, 226 61, 794 Второй год 85, 788 99, 170 Третий год 85, 030 99, 689

Тогда, в первый год она составит 15, 0%, во второй — 16, 0%, в третий -0, 16%. Соответственно фондоемкость (величина обратная фондоотдаче) составит 0, 68 руб., 0, 56 руб., 0, 56 руб. соответственно в первый второй и третий годы.

Увеличение фондоотдачи в динамике свидетельствует о снижении суммы затрат основных фондов на 1 рубль от стоимости оказываемых услуг. Но в целом величина фондоотдачи очень мала, что говорит о том, что производственные фонды использовались недостаточно эффективно. Поэтому на один рубль от стоимости услуг приходилось соответственно 0, 68 руб., 0, 56 руб. и 0, 57 руб. основных фондов.

Уровень прибыльности инвестиций определяется как отношение чистой прибыли к общей сумме вложений.

Так, прибыльность инвестиций нового направления бизнеса: дизайн — студии «Black & White"составит: 43, 19%, 69, 23% и 69, 23% соответственно в первый, второй и третий год деятельности фирмы. Как видно, уровень прибыльности растет в динамике.

Точка безубыточности оказания услуги «Консультации по созданию эскиза модели» достигается после оказания 30 услуг, т. е. еще в течение первой недели работы.

Точка безубыточности оказания услуги «Консультации по подбору ткани, фурнитуры» достигается после оказания 103 услуг, т. е. уже на второй месяц работы.

Для реализации предложенного проекта нового направления бизнеса: дизайн — студии «Black & White"потребуется 143,06 тыс. рублей из этих средств размер стартового капитала составляет 119, 795 тыс. рублей, рублей- 23, 265 тыс. рублей составляют расходы первых трех месяцев.

Срок окупаемости проекта определяется как отношение суммы первоначальных инвестиций (143, 06 тыс. рублей) к сумме чистой прибыли (61, 794 тыс. рублей), для предложенного проекта составляет 2 года 3месяца.

Технико-экономические показатели проекта представлены в табл. 34

Таблица 34

Основные технико-экономические показатели ОАО «СМИТ» по проекту Наименование показателя Ед. изм. факт проект отклонение Абсолют.

+/- Темп роста, % Выручка от реализации т.р. 64 003 67 908,5 3905,5 119,9 Себестоимость т.р. 52 669 55 869 3200 100,1 Прибыль т.р. 3237 7110,5 3873,5 270,2 Уровень диверсификации деятельности Ед. напр. 5 8 3 160

Таким образом, проект диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» состоит из трех частей:

Проект диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» 1: связанная диверсификация бизнеса — открытие турфирмы «Открытый мир»

Проект диверсификация бизнеса ОАО «СМИТ» 2: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия салона цветов.

Проект диверсификация бизнеса ОАО «СМИТ» 3: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия дизайн — студии «Black & White».

По проекту произойдут следующие изменения показателей:

Объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на 3905,5 тыс. руб.

Прибыль в проектируемо году вырастет на 3873,5 тыс. руб.

Число направлений деятельности увеличится до 8.

Заключение

Результаты исследования основы управление диверсификацией бизнеса можно сформулировать в виде следующих выводов:

Развитие бизнеса на основе диверсификации является в современном бизнесе востребованной. Факторы выбора путей и направлений расширения бизнесдеятельности: если в отрасли, в которой задействована компания, проявляются признаки благоприятных условий внешней среды, а цель — стабилизация, направленная на повышение устойчивости деятельности фирма, то целесообразно использование вертикальной и, частично, горизонтальносвязанной диверсификации бизнесдеятельности компании, которая будет способствовать укреплению позиций фирмы; если основной интерес бизнесдеятельности компании — расширение сферы деятельности за счет использования новой технологии и новых услуг, а целью диверсификации является расширение и разветвление номенклатуры услуг и увеличение объема продаж продуктов, то целесообразно использование горизонтально-связанной диверсификации бизнесдеятельности компании; если наблюдается неблагоприятная конъюнктура рынка, а цель диверсификации — предупреждение кризисной ситуации за счет снижения издержек и оказания новых видов услуг, то целесообразно использование несвязанной (конгломератной) диверсификации бизнесдеятельности компании.

Выбор приемлемого варианта диверсификации бизнесдеятельности компании является основой для организации управления проектов.

В основу управления проектами диверсификации бизнеса положен программно-целевой метод. Программно-целевой метод — это совокупность приемов используемых при управлении проекторами в бизнесе, который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение бизнес проблемы.

Для подтверждения этих выводов был проведен анализ возможности диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ». Анализ позволил выделить следующие результаты:

Компания ОАО «СМИТ» изначально начинала с деятельности по строительству, ремонту и реконструкции. Сейчас «СМИТ» это группа компаний, занимающихся различными направлениями бизнеса: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции; деятельность по оптовой торговле продуктами питания; деятельность по сдаче в аренду недвижимости; сеть мини-гостиниц; автомойка.

Сейчас ОАО «СМИТ» применяется стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках.

Суммарный риск деятельности ОАО «СМИТ» низкий.

Основным направление приносящими большую часть прибыли является: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции и оптовая торговля. Но одновременно потенциал дальнейшего развития данных направлений ограничен.

Снижение некоторых финансовых показателей свидетельствуют о необходимости диверсификации бизнеса с целью получения нового источника дохода.

Одними из путей может стать связанная и несвязанная диверсификация для ОАО «СМИТ» путем открытия нового направления бизнес деятельности.

На основе результатов анализа был разработан проект диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ».

Проект диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» состоит из трех частей:

Проект диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ» 1: связанная диверсификация бизнеса — открытие турфирмы «Открытый мир»

Проект диверсификация бизнеса ОАО «СМИТ» 2: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия салона цветов.

Проект диверсификация бизнеса ОАО «СМИТ» 3: несвязанная диверсификация — разработка нового направления деятельности — открытия дизайн — студии «Black & White».

По проекту произойдут следующие изменения показателей:

Объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на 3905,5 тыс. руб.

Прибыль в проектируемо году вырастет на 3873,5 тыс. руб.

Число направлений деятельности увеличится до 8.

Список литературы

Нормативные акты

Конституция Российской Федерации (в ред. 2009 г.) (принята всенародным голосованием 12.

12.1993 г.) // Собрание законодательства РФ, 26.

01.2009, N 4, ст. 445.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.

12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 08.

12.2011) // Собрание законодательства РФ, 25.

12.2006, N 52 (1 ч.), ст. 5496.

Федеральный закон от 26.

07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 02.

11.2013) «О защите конкуренции» // Собрание законодательства РФ, 31.

07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3434.

Специальная и учебная литература

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010

Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто — о сложном. — М.: Дело, 2010.

Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.

Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.

Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. — СПб.: Питер, 2009. -322 с.

Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.

Бовыкин В. И. Новый маркетинг (маркетинг нововведений): Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2011. — 433 с.

Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.

Гордон Ян Х. Маркетинг партнерских отношений: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2011. — 379 с Денни Р. Есть контакт!

Продажа ради успеха / Пер. с англ. К. Савочкина. — СПб.: Питер, 2010.

Качалов И. В. Планирование продаж с точностью до 90% и выше. — СПб.: Питер, 2008 — 304 с.

Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее — к человеческой душе. — М.: Эксмо, 2011 — 401 с.

Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. (Сер. «Прицельный маркетинг»). М.: ЭКСМО, 2009. 400 с.

Маркачев А. П. Социокультурные аспекты туризма. — М.: МПГУ, 2010. — 78 с Менеджмент туризма: Основы менеджмента туризма./ Финансы и статистика.- 2008, — 260 с.

Михайленок О. К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. — М.: Экслибрис-Пресс, 2007. — 248 с.

Морозова Н. С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме: учебн.

для студ. высш. учебн. Заведений/ Н. С. Морозова. — 2-е изд.

стер., — М.: Академия, 2011. -336с.

Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 208с.

Осипова И. В. Методы оценки эффективности реализации федеральных целевых программ, содержащих НИОКР гражданского назначения. — М.: Финансовый ун-т, 2012. — 105с.

Первушин В. А. Практика управления инновационными проектами. — М.: Дело, 2012. — 205с.

Рекхэм Нил. СПИН-продажи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 366 с.

Рукавишников А. Как увеличить продажи?: Интеллектуальный маркетинг. — М.: Эксмо, 2010. — 320 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2010.

Периодические издания

Айзинова И. М. Экономика недопотребления // Пробл. прогнозирования. — 2011. — N 3. — С.71−92.

Азоев Г. Л. Маркетинговый классификатор продуктов в управлении сервисной компанией // Маркетинг. — 2010. — N 6. — С.48−61.

Анташов В.А., Уварова Г. В. Практический контролинг: управленческие решения, инновации // Экономико-правовой бюллетень, -2010. — № 10.

Бабич Т. Н. Оценка экономического потенциала предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. -2011. -№ 2.

Грачев И. Д. Развитие технологий адаптивного управления проектами создания, эксплуатации и утилизации ракетно-космической техники / И. Д. Грачев, А. С. Фионов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 42. — С.2−14.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Мамина Е. Будущее событийного туризма // Тур-навигатор. — № 2. — 2009.

Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. — 2011. — N 2. — С.84−130.

Мировая художественная культура//Театры народов мира — 2009. — № 3. — С. 22−27.

Моисеева Н., Рюмин М. Коммуникационная концепция маркетинга и её методическое обеспечение.// Маркетинг. — 2009. — № 6. — С. 12−18.

Моисеева Н. Технология аутсорсинга в сфере торговли / Н. Моисеева, А. Сидняков // Маркетинг. — 2011. — N 1. — С.90−101.

Родин Д. Ю. Оценка стоимости бренда в процессе глобализации товарных рынков // Микроэкономика. — 2012. — N 1. — С.119−122.

Ричардс Г. Масштабы и значение культурного туризма в Европе//Арт-менеджер.-2009.№ 3.-с 54−58

Ричардс Г. Седова Н. А. Культурно-просветительский туризм. — М.: Изд-во Сов.спорт. 2009;№ 3-с.34−36

Симон Х. Продажи в кризис. — М.: Бизнес Психологии, 2010. -

254 с Серебряникова А., Близнякова Н. Сетевой нейтралитет // Legal insight. 2012. № 7. С. 37.

Семенычев Е. Параметрическое моделирование жизненного цикла товаров / Е. Семенычев, А. Коробецкая // Маркетинг. — 2011. — N 5. — С.25−36.

Тикин В. С. Недобросовестная конкуренция как аутсорсинг фирм // Современная конкуренция. 2010. № 5. С.53−62.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Челенков А. Маркетинг в экономике открытых инноваций / А. Черенков, Т. Сонина // Маркетинг. — 2011. — N 5. — С.3−24.

Электронные ресурсы

Рязанский Н. Событийный туризм входит моду

http://www.expressnews.by/1158.html

Сайт Ассоциации Коммуникационных Агентств России:

http://www.akarussia.ru/

Сайт маркетинговой фирмы Гортис. ИНФО:

http://www.gortis.info/

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. с. 122

См.: Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. — 2011. — N 2. — С.84−130.

Бабич Т. Н. Оценка экономического потенциала предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. -2011. -№ 2.

Первушин В. А. Практика управления инновационными проектами. — М.: Дело, 2012. — 25с.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Грачев И. Д. Развитие технологий адаптивного управления проектами создания, эксплуатации и утилизации ракетно-космической техники / И. Д. Грачев, А. С. Фионов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 42. — С.2−14.

Грачев И. Д. Развитие технологий адаптивного управления проектами создания, эксплуатации и утилизации ракетно-космической техники / И. Д. Грачев, А. С. Фионов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 42. — С.2−14.

Грачев И. Д. Развитие технологий адаптивного управления проектами создания, эксплуатации и утилизации ракетно-космической техники / И. Д. Грачев, А. С. Фионов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 42. — С.2−14.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Причины диверсификации бизнесдеятельности

Цели диверсификации бизнесдеятельности

Внутренние отрицательные причины:

Устаревшие технологии, устаревшее обслуживание туристов, устаревшая техника Не достаточно полное использование туристического потенциала, технологии и т. п.

Внутренние положительные причины:

Новая технология, новые услуги Интересы и возможности фирмы Внешние положительные причины:

Благоприятные условия внешней бизнес среды Благоприятная конъюнктура рынка Внешние отрицательные причины:

Неблагоприятные условия внешней бизнес среды Неблагоприятная конъюнктура рынка Предупреждение кризисной ситуации:

Предупреждение банкротства Уменьшение потерь Снижение издержек Рост производства:

Расширение и разветвление номенклатуры услуг Увеличение объема перевозок Повышение эффективности производства за счет синергии Выход за пределы своей отрасли Стабилизация:

Повышение устойчивости Использование имеющихся возможностей Ослабление влияния изменения рыночной конъюнктуры (приобретение гибкости)

Пути и направления диверсификации бизнесдеятельности

Вертикально-связанная

диверсификация

(Вертикальная интеграция)

Горизонтально-связанная диверсификация (Горизонтальная интеграция)

Несвязанная (конгломератная) диверсификация

Программно-целевой подход к управлению проектами диверсификации бизнеса

Методы планирования

Методы системного анализа

Методы расчета экономического эффекта

Методы теории граф

Сетевые методы

Методы эконометрики

Методы структурного анализа

Социометрические методы

Психологические методы

Направления деятельности ОАО «СМИТ»

СБЕ 1

— строительство ремонт и реконструкция

СБЕ 3

— сдача в аренду недвижимости

СБЕ 4

— сеть мини-гостиниц

СБЕ 2

-оптовая торговля продуктов питания

СБЕ 5

— атомойка

Вероятность наступления

Низкая Средняя

Высокая

Низкая

Средняя

Высокая

Сила воздействия

Риск частично погашен

Риск погашен

Риск не погашен

Пассивное Активное Развитие живучести Стагнация

0,2;2,44

Цель 1 уровня:

Повышение эффективности деятельности ОАО «СМИТ"на рынке

Цель 2 уровня:

Диверсификация бизнеса ОАО «СМИТ»

Цели 3 уровня — напаренные на диверсификации бизнеса ОАО «СМИТ»:

1. связанная диверсификация услуг — туристическая сфера.

2. несвязанная диверсификация услуг — сфера флористики.

3. несвязанная диверсификация услуг — сфера дизайнстудии.

Цель 3.1:

1.Открытие турбизнеса

2. Открытие салона цветов.

3. Открытие дизайн — студии

Цель 3.2: Активизация маркетинговой активности для провидения и поиске новых направлений

Цель 3.3: Активизация персонала для обеспечения стремления к инновациям в бизнесе

ОАО «СМИТ»

Администратор «Цветочного магазина»

Продавцы-кассиры

Дизайнер-флорист

ОАО «СМИТ»

Администратор дизайн — студии «Black & White»

Швеи

Модельер

ОАО «СМИТ»

Администратор «Открытый мир»

Менеджеры по внутреннему туризму

Менеджеры по выездному туризму

Точка безубыточности проекта:

853 144,05 руб.

1524 покупателя.

Денежный поток от проекта Общие затраты по проекту