Прогнозирование и планирование как функция управления

Потом согласно утвержденным бизнес-стратегиям и установленным стратегическим приоритетам осуществляется распределение ресурсов организации. Планы развития направлений в последующем трансформируются в целевые программы и планы конкретных мероприятий с обязательной ресурсной поддержкой (без материального, финансового и кадрового обеспечения они бессмысленны). При их разработке по обыкновению применяются системы плановых количественных и качественных показателей для различных уровней управления: вуз — факультет — кафедра.

На нижеприведенном рисунке (рис.

2) представлена структура составления стратегического плана развития рассматриваемого нами Института. Отметим еще раз, что стратегия Института — это сумма стратегий ключевых направлений его деятельности, а стратегический план — это программа укрупненных действий для достижения поставленных в миссии стратегических целей развития Института.

Рис. 2. Структура составления стратегического плана развития института

Здесь следует заметить немаловажную деталь — можно разработать самые продвинутые стратегии и планы развития, но при неэффективном управлении от них не будет толку. Практики-управленцы подчеркивают, что стратегические цели можно достичь только тогда, когда они воспринимаются не только руководством, но и большинством сотрудников организации. Они также рекомендуют избегать стратегий, рассчитанных на успех в благоприятных условиях.

Реализация стратегии требует от менеджеров: умения инициировать необходимые изменения в университете; мотивировать сотрудников; развивать ключевые компетенции и организационные возможности; непрерывно улучшать бизнес-процессы; развивать корпоративную культуру; достигать поставленных целей. [16, с. 39]

В таком учреждении, как институт, сопротивление стратегическим изменениям может быть выражено не напрямую, а исходя из самой организации деятельности. В чем это может выражаться:

Исходящий от руководства управляющий сигнал, по обыкновению, теряется в коридорах административно-управленческого персонала (далее — АУП). Неисполнительность персонала объясняется существующей в вузах России существующей системой оплаты труда. Однако вместо того чтобы менять систему оплаты труда для всего АУП — для российских вузов характерно наличие большого количества разных мелких начальников, что способствует искусственному дроблению всей структуры образовательного учреждения. В стремлении обеспечить достойную зарплату вышестоящее руководство формирует практически неуправляемую структуру. Более или менее квалифицированных людей принимают на относительно высокие зарплаты. Однако те, кто у них в подчинении, оказываются вообще ни на что не способны. И получается, что сотрудники ВУЗа, которые «сидят» на руководящих ставках, из последних сил тянут воз административной работы и, в конце концов, ломаются. В то же время нерадивый сотрудник в подобной системе ничем не рискует: сделал — хорошо, не сделал — ну и ладно.

Учитывая вышеизложенные недостатки в управлении, в Институте была пересмотрена вся система управления, введена окладно-премиальная система оплаты труда, разработаны новые должностные инструкции, четко прописаны в них обязанности всех сотрудников, начиная с проректоров, что поспособствовало улучшению управляемости в данном образовательном учреждении.

Обратимся к вопросу оценки стратегии управления Институтом. Формирование оценочной подсистемы стратегического управления данным Институтом на основе инноваций осуществляется с использованием:

— стратегического характера показателей;

— процессного подхода (один бизнес-процесс — процесс удовлетворения потребностей одного субъекта системы стратегического партнерства);

— дифференцированного подхода (учет вектора интересов участников системы стратегического партнерства);

— адаптации к изменениям интересов стратегических партнеров, учета особенностей их функционирования и оценки результативности их деятельности;

— учета научно-технического потенциала и его наращивания. [11, с. 69]

Оценка результативности инновационной стратегии Института осуществляется на основе комплекса индикаторов и показателей, которые отражают результативность реализации проектов, управления научно-образовательными и другими процессами, взаимодействия со стратегическими партнерами. То есть возникает необходимость разработки методики комплексной оценки инновационной стратегии, которая может использоваться в качестве инструмента оценки эффективности принимаемых управленческих решений и полноты их реализации.

С целью оценки результативности реализации инновационной стратегии предлагается использовать следующие критерии:

— результативность реализации совокупности проектов (программ) (методика оценки результативности каждого из них базируется на оценке индикаторов управляемости проектов по принятым в методологии проектного менеджмента областям знаний);

— результативность управления процессами (основными (образовательными, воспитательными и др.), вспомогательными, обслуживающими);

— результативность взаимодействия Института со стратегическими партнерами.

В рамках рыночной экономики формирование прогнозных показателей реализуется посредством бизнес-планирования. [15, с. 14] Необходимость составления бизнес-плана в рассматриваемом нами учреждении может быть продиктована наличием и желанием руководства реализовать следующую идею — предоставление платных образовательных услуг в дистанционной форме населению РФ, ближнего и дальнего зарубежья. Подобная услуга будет удовлетворять потребности людей в получении высшего, второго высшего и дополнительного образования.

В заключение отметим следующее:

На этапе кризиса экономики тактическими целями государственного вуза могли бы быть:

— сохранение интеллектуального потенциала Института, особенно его элитной части (постараться закрепить кадры высшей квалификации, в противном случае пойдет цепная реакция потери научных школ);

— сохранение и модернизация тех направлений подготовки специалистов, которые обеспечивают государственные интересы;

— поддержание необходимого минимального уровня фундаментальных и прикладных стратегических научных исследований (титульных для Института) как основополагающей базы развития Института;

— концентрация финансовых ресурсов для социальной поддержки профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студентов;

— стабильное сотрудничество с зарубежными организациями как в области развития вузовской науки, так и в сфере подготовки кадров;

— поиск и формирование новых организационно-экономических форм функционирования вуза. Они и должны лечь в основу стратегического плана развития рассматриваемого Института.

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Планирование и прогнозирование как функция управления». Она дала ответы на поставленные перед ней задачи. В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

В процессе финансово-хозяйственной деятельности каждое предприятие реализует комплекс мероприятий, направленных на достижение стратегических целей и задач в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. По нашему мнению, стратегия представляет собой последовательное, основанное на системном подходе осуществление этапов жизненного цикла предприятия, ориентированное на достижение целей, обусловленных миссией и характеризующихся соответствующими показателями эффективности.

В рамках рыночной экономики формирование прогнозных показателей реализуется посредством бизнес-планирования. Планирование бизнеса — это определение целей и путей их достижения посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться под влиянием внешних и внутренних факторов. В ходе планирования составляется бизнес-план, представляющий собой программу осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащий сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-планирование позволяет топ-менеджменту получить ответы на следующие вопросы: какой ассортимент продукции выпускать; как улучшить рыночные позиции; какова величина рыночного спроса; какие материально-технические ресурсы требуются; какова прогнозная динамика цен; каков перечень потенциальных поставщиков; каковы прогнозные показатели финансово-хозяйственной деятельности и какие шаги необходимо предпринять, чтобы повысить их эффективность.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

— постановка целей и задач;

— составление программы действий;

— выявление необходимых ресурсов и их источников;

— определение непосредственных исполнителей и доведение планов.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Преимуществами стратегического управления является рациональное использование имеющихся ограниченных ресурсов и времени для достижения поставленных целей.

Как тип управления, стратегическое управление включает:

— выработку миссии хозяйствующего субъекта (в нашем случае, института), стратегических целей и стратегии развития;

— широкое информирование коллектива о выбранном стратегическом направлении развития института;

— определение целевых нормативов;

— определение показателей степени достижения целей;

— разработку системы управленческого учета;

— создание системы информационных потоков;

— разработку и внедрение методов контроля и мониторинга;

организацию системы поощрения и оценки результатов деятельности.

Ключевая цель стратегического управления заключается в достижении максимальной синергии, как по отдельным направлениям деятельности, так и по данному учреждению в целом.

Библиографический список источников

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. — М.: Сирин, 2012.

Бекетова О.Н., Найденков В. И. Бизнес-планирование. — М.: Эксмо, 2013.

Бизнес-планирование /Под ред. В. М. Попова. — М.: Территория будущего, 2012.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Магистр, 2012.

Городничев П.Н., Городничева К. П. Финансовое и инвестиционное прогнозирование. — М.: Профобразование, 2014.

Дон Дебелак. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Вершина, 2012.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. — М.: Статут, 2013.

Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансовой хозяйственной деятельности. — М.: Проспект, 2013.

Костина Н., Алексеев А. Финансовое прогнозирование в экономических системах. — М.: Юнити-Дана, 2012.

Петров К. Н. Как составить бизнес-план. — М.: Волтерс Клувер, 2011.

Ронда Абрамс. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. — М.: Инфра-М, 2013.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: Норма, 2011.

Слуцкин Л. Курс МВА по прогнозированию в бизнесе. — М.: Альпина Паблишерз, 2013.

Филатов О.К., Козловских Л. А., Цветкова Т. Н. Планирование, финансы, управление на предприятии. — М.: Магистр, 2012.

Черняк В.З. Бизнес-планирование. — М.: Сирин, 2012.

Чучалин А. И. Основные принципы стратегического управления университетом инновационного типа. — М.: Статут, 2011.

Щуплецов А.Ф., Чистякова О. В. Стратегическое и бизнес-планирование. — СПб: Питер, 2013.

Приложение

Элементы миссии Института экономики и финансов

№ п/п Элементы миссии Института Экономики и финансов Пример 1 отражение имиджа, которым обладает вуз Институт Экономики и Финансов -центр образования, науки и культуры 2 целевые ориентиры вуза, отражающие то, на решение каких задач нацелена его деятельность, и то, к чему стремиться в своей деятельности в долгосрочной перспективе Институт нацелен на эффективную реализацию инноваций в образовании и науке, служение развитию, консолидации и укреплению конкурентоспособности России в глобальном соревновании инновационных обществ и экономик в качестве центра академического, научного и ресурсного превосходства.

В своей деятельности Институт стремится:

— обеспечить интенсивное устойчивое развитие общества с рыночной экономикой, основанной на знаниях;

— удовлетворить потребности личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего и послевузовского профессионального образования;

— направлять свои усилия на культурное и экономическое процветание города Санкт-Петербурга, и на его инновационное развитие. 3 сфера деятельности вуза, отражающая то, какую услугу он предлагает потребителям и заинтересованным сторонам, и на каком рынке осуществляет ее реализацию Институт реализует многоуровневые образовательные программы и научно-исследовательские проекты, конкурентоспособные на отечественном и зарубежном рынках.

Данное учреждение работает для потребителей образовательных услуг высшего профессионального образования, сотрудников Института, государства, общества, партнеров. 4 философия вуза, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации Институт осуществляет деятельность в целях развития и реализации кадрового, культурного, научного, производственного потенциала экономических отраслей в Санкт-Петербурге и в России.

Институт готовит студентов к успеху в учебе, карьере и жизни. Институт создает условия для развития общечеловеческих и национальных ценностей, для формирования интеллектуальной, духовно богатой личности, способной усиленно проявлять свой творческий потенциал, для становления в качестве активного члена общества.

Институт видит свою роль в сохранении, накоплении и приумножении нравственных, культурных и научных ценностей общества. 5 возможности и способы осуществления деятельности вуза, отражающие то, в чем его сила, в чем его возможности Институт формирует конкурентоспособных специалистов с современным востребованным высшим образованием, ориентированных на решение проблем интенсивного развития важнейших направлений экономики, науки и общественной жизни страны за счет:

— эффективной организации и высокого качества образовательного, научно-исследовательского и инновационного процессов;

— целенаправленного распространения знаний;

— проведения фундаментальных и прикладных научных исследований с достижением теоретической и практической ценности результатов, востребованных современной экономикой и внедряемых в образовательный процесс;

— сохранения и приумножения нравственных, культурных и научных ценностей российского общества.

План развития подразделений факультета (кафедр, лабораторий)

План мероприятий (проект, программа) по направлению деятельности

План развития факультета

План развития направления деятельности института Стратегический план развития института

Миссия института

Стратегические приоритеты развития института

Выбор стратегии

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Определение миссии организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон организации