Совершенствование организационной структуры управления на предприятие на основе процессного подхода

Диссертация

Совершенствование организационной структуры управления на предприятие на основе процессного подхода

СОДЕРЖАНИЕ Введение Первая глава

1. Методологические основы совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

1.1 Внутренняя организационная структура предприятия

1.2 Требования к построению организационной структуры

1.3 Факторы влияющие на построение организационной структуры

2. Совершенствование организационной структуры управления предприятием

2.1 Совершенствование организационной структуры на основе процессного подхода к управлению предприятием

2.2 Требования к выделению бизнес-процессов

3. Построение организационной структуры управления предприятия

3.1 Технологии координации работ

3.2 Основные принципы группирования процессов

4. Типы организационных структур управления предприятием

4.1 Линейная структура управления предприятием

4.2 Функциональная структура управления предприятием

4.3 Линейно-функциональная структура управления предприятием

4.4 Дивизиональная структура управления предприятием

4.5 Матричная структура управления предприятием

4.6 Комбинированная структура управления предприятием

4.7 Требования к организационным структурам с новыми условиями хозяйствования

4.8 Организационная структура управления малых предприятий

5. Применение организационных структур

5.1 Адаптивные структуры управления

5.2 Два основных типа адаптивных структур — проектные и матричные

5.3 Принципы построения организационных структур управления

5.4 Рационализация организационной структуры управления предприятием, процессный подход к управлению

5.4.1 Профессиональный уровень подготовки и личные качества менеджеров

5.5 Механизмы обеспечения эффективной работы организационной структуры

5.5.1 Базовые принципы процессного подхода

6. Формирование бизнес-процессов

7. Итог первой главы Вторая глава

1. Методика совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

1.1 Этапы совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

1.2 Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов

2. Способы изменения структуры организации предприятия

2.1 Реинжениринг корпорации и революционная перестройка ее организационной структуры

2.2 Технологические, организационные и экономические аспекты реинжениринга

3. Классификация процессного подхода

3.1 Классификация бизнес-процессов по категориям

3.2 Этапы проведения реинжиниринга бизнеса

3.3 Организационные аспекты реинжиниринга

3.4 Информационные системы поддержки новых бизнес-процессов

3.5 Построение бизнес-процессов, обеспечивающих минимизацию стоимости изготовления изделия

3.6 Методика отработки на технологичность

4. Визуальное и имитационное моделирование бизнес-процессов

5. Функциональное моделирование

6. Информационные системы поддержки новых бизнес-процессов

7. Основные преимущества использования процессно-ориентированного подхода

8. Идентификация типов процессов

9. Оценка эффективности внедрения бизнес-процессов

9.1 Оценка эффективности проведённых изменений организационной структуры по основным критериям конкурентоспособности

9.2 Факторы снижающие эффективность работы организационных структур, причины их возникновения и пути устранения

10. Общие принципы совершенствования организационной структуры управления на основе процессного подхода

11. Виды регламентирующих документов

12. Итог второй главы Третья глава

1. Совершенствование организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода на примере завода железобетонных конструкций

1.1 Практическое проведение мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

1.1.1 Определение существующей организационной структуры управления

1.1.2 Анализ эффективности существующей организационной структуры управления

1.1.3 Определение наличия процессного подхода в существующей системе управления

1.1.4 Определение резервов по совершенствованию действующей системы управления

1.1.5 Определение эффективности существующих бизнес-процессов и анализ их взаимодействия

1.1.6 Подготовка проектов по совершенствованию организационной структуры управления на основе процессного подхода

1.1.7 Согласование проектов документов с руководителями структурных подразделений. Внесение изменений соответственно пожеланий. Вовлечение участников в процесс управления

1.1.8 Подписание документов регламентирующих организацию бизнес-процессов и доведение их требований до исполнителей

1.1.9 Внедрение новой организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

2. Структура управления предприятием на основе процессного подхода

2.1 Контроль и координация работы новой организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

3. Результаты внедрения организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

4. Итог третьей главы Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

организационная структура реинжениринг процессный Актуальность темы обусловлена необходимостью практического внедрения в предприятия Российской Федерации лучших мировых методов управления организациями с целью повышения эффективности их работы.

В процессе нашего исследования поставлена задача определения эффективности управленческого инструментария на конкретной фактографической базе деятельности российских предприятий, а также задача разработки механизма повышения их конкурентоспособности на основе внедрения процессного подхода, моделирования бизнес-процессов, повышения качества управления предприятием.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию управления предприятиями и повышению их конкурентоспособности. Поставленная цель обусловила необходимость комплексного решения следующих взаимосвязанных задач:

— определить сущность и содержание процесса совершенствования управления организациями, обеспечивающего их конкурентоспособность в современных динамично меняющихся рыночных условиях и эффективность принятия управленческих решений;

— определить ключевые факторы конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий и инструменты управления, способствующие устойчивости их развития;

— показать необходимость внедрения процессного подхода в систему управления сельскохозяйственными предприятиями и разработать алгоритм использования процессно-ориентированных технологий управления в анализе эффективности деятельности;

— исследовать возможности применения процессно-ориентированных технологий в создании информационного обеспечения системы управления организацией на примере действующих предприятий и сформировать методику построения и использования информационного обеспечения управления и контроля;

— разработать модель мотивации работников подразделений предприятия, увязывающую их деятельность в единый целевой механизм и являющуюся основой подхода к управлению «по результатам», основанного на положениях сбалансированной системы показателей.

Использование возможностей данного инструментально-методического аппарата позволило обеспечить достаточную надежность и достоверность рекомендаций и выводов, полученных в авторском исследовании.

Объектом и предметом исследования рассматриваются предприятие и его организационная структура, которая обуславливает эффективность его производственной деятельности. Вопросы поставки сырья и сбыта производимой продукции являются неотъемлемой частью производственного процесса. Также затрагивается вопрос профессиональной подготовки менеджера и его личностных качеств и характеристик.

В ходе исследования применялся системный подход, позволяющий с наибольшей эффективностью подойти к вопросам совершенствования управления и внедрения процессно-ориентированных методов в российских действующих предприятиях в рыночных условиях хозяйствования. Также использовались методы анализа, синтеза, моделирования, управленческого инжиниринга, классификации, идентификации, позиционирования, группировки, анкетирования, применялся диалектический, логический и комплексный подходы.

Научная новизна исследования заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятиями в условиях динамично развивающейся среды, отвечающих не только современным, но и перспективным направлениям развития менеджмента.

В процессе исследования получены следующие теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:

— определены сущность и содержание современного подхода к совершенствованию управления предприятиями, основанного на процессно-ориентированной технологии моделирования бизнес-процессов, что позволяет: повысить гибкость и адаптивность деятельности организации к изменениям внутренней и внешней среды;

— доказано, что процессный подход позволяет выявить ключевые факторы успешности и конкурентоспособности сельскохозяйственных организаций, а именно: инновационность системы управления, адаптивность системы; оптимальность распределения собственных совокупных ресурсов (с учетом приоритетности процессов, протекающих внутри системы); результативность системы, определяемую качественными и количественными параметрами;

— сформирован и апробирован алгоритм внедрения процессного подхода в предприятиях, построенный, во-первых, на структуризации видов деятельности, составляющих их процессов и идентификации результатов в разрезе финансового и управленческого учета; во-вторых, на создании информационного обеспечения процесса для принятия управленческих решений; в-третьих, на регламентировании системы совершенствования управления; в-четвертых, на внедрении системы бюджетирования, начиная от процессов, заканчивая финансовым планом предприятия; в пятых, на разработке мотивации персонала, основанной на системе сбалансированных показателей;

— предложен методический подход к структуризации деятельности организаций, позволяющий наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании, определить документооборот и информационные потоки, выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений организации, грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками, снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов, повысить оперативное управление;

— разработаны методические рекомендации по организации информационного обеспечения управления и контроля в процессах деятельности предприятий, основанные на применении новейших информационных технологий учета и контроля их производственной деятельности, а также на внедрении бюджетирования, позволяющего выявлять резервы снижения производственных затрат в каждом конкретном бизнес-процессе.

Практическая значимость исследования заключается в том, что теоретические и методологические результаты работы доведены до практических выводов и рекомендаций, используемых в хозяйственной практике ряда организаций.

В хозяйственной деятельности организаций могут быть применены следующие разработки:

— методика внедрения процессного подхода, построенная на анализе видов деятельности, составляющих процессов, регламентировании, построении информационного пространства принятия управленческих решений и бюджетирования, начиная от бизнес-процесса до финансового плана предприятия;

— методика мотивации деятельности работников организации, основанная на учете качественных характеристик реализуемой продукции, позволяющая снизить издержки и повысить результативность каждого подразделения организации.

Теоретические, методические и практические результаты диссертационного исследования могут представлять интерес для менеджеров.

Автором принят подход, основанный на объединении в процесс управления следующих этапов: предвидение, целеполагание, планирование, организация, контроль и учет, регулирование, анализ, совершенствование и развитие.

Исследован традиционный подход к определению методов управления, включающий экономические, административные и социально-психологические методы. Методы управления производством — это система приемов, рычагов, с помощью которых достигают поставленной цели, решают определенные задачи.

Выбор методов управления зависит от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования (государственная, кооперативная, акционерная, совместное предприятие, предприятие малого бизнеса и т. д.); размера предприятия, обеспеченности его материальными и трудовыми ресурсами; уровня подготовленности кадров, конъюнктуры рынка; политики, проводимой государством и т. д.

В настоящее время существуют два подхода к формированию и совершенствованию системы управления современным предприятием: функциональный и процессный.

Традиционный функциональный подход к управлению, используемый в настоящее время на многих предприятиях строится на принципах функционального разделения труда в управлении.

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе — это набор функций). Во главу угла становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Исследованы недостатки функционального подхода, такие как низкая мотивация труда, большие затраты на содержание функциональной структуры, длительные сроки выработки управленческих решений, низкий уровень коммуникации.

Процессный подход закладывает идеологию постоянных улучшений, в том числе сокращения временных затрат, создает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, во время найти и исправить ошибку. Еще одним достоинством технологии является управление операционными издержками.

Автором принимается за основу следующая концепция: организационная структура, в новом понимании, определяется как:

1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям,

2) взаимоотношения формальной отчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и

3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работников.

При этом комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям, определяет структуру вертикального контроля (по схеме уровней иерархии организации). Также формализация предполагает закрепление в официальных документах правил, инструкций, процедур, описание работ, в том числе технологий. Системы, обеспечивающие эффективную координацию работников, определяются регламентами взаимодействия, графиками работ, диспетчеризацией.

В процессе исследования и проведения консультационных проектов на предприятии нами проведен сравнительный анализ различных типовых структур по качественным показателям, который показал, что территориальная (главным образом трехступенчатая) структура обеспечивает: комплексное решение производственно-хозяйственных, организационно-экономических, управленческих и социальных задач; большую устойчивость, самоорганизацию, адаптацию оргструктур; использование целевых комплексных программ. Вместе с тем эта структура имеет недостатки: норма функциональной нагрузки руководителей в 1, 3—2, 0 раза превышает рациональную; возникает до 100—120 каналов производственных и организационно-экономических коммуникаций; связей соподчинения в 1, 5—2 раза больше, чем при цеховой структуре; главные специалисты, разрабатывающие технико-технологическое обеспечение цели, не располагают трудовыми и техническими ресурсами, не отвечают за выполнение производственных заданий; движение информации происходит недостаточно быстро вследствие большого количества передаточных звеньев.

Руководители понимают, что по мере развития и роста российской экономики предприятиям необходимо повышать эффективность управления своей деятельностью, которое напрямую зависит от улучшения качественных характеристик системы принятия решений (СПР). Отметим, что улучшая какой-либо вид деятельности, руководителю приходится менять привычный, заведенный образ действий, ломать привычные методы работы, многое из которых не являются эффективными.

Первая глава

1. Методологические основы совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

1.1 Внутренняя организационная структура предприятия Именно это и делает возможным рассмотрение соотношения части и целого как некой аналогии соотношения элементов (частей) и всей организации в целом.

Следует заметить, что эти вопросы, правда под углом зрения тектологии А. Богданова, уже анализировались. Только там речь шла об элементах и комплексах (совокупности элементов). Сделанные нами выводы можно перенести и на экономические комплексы, коими являются фирмы.

Таким образом, мы вправе использовать диалектику части и целого в анализе внутрифирменных иерархий. Для нас, пожалуй, принципиальным здесь будет вывод о том, что-то, что справедливо для части, не всегда справедливо для целого, и наоборот. То есть мы имеем дело с ситуацией, когда организация в целом развивается по иным законам, чем элемент (структурная единица).

Само определение организации, данное во введении, предполагает в качестве обязательного условия ее существования наличие внутренней структуры.

Эта проблема, выходит за рамки нашего исследования. Мы не будем специально рассматривать «организацию» как упорядочивание работы фирмы, или логистику. Для авторов — это структура организации, взаимосвязь и соподчинение элементов в рамках комплексов.

1.2 Требования к построению организационной структуры Большое значение в подготовке структуру имеют принципы и методы её формирования. Они являются фундаментом эффективности её работы. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

— Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

— Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

— Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

— Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

— Надёжность, оперативность, адекватность изменений на изменения внутренней и внешней среды обеспечивают гибкость организационной структуры;

— Прогноз изменений во внешней и внутренней среде и действие на опережение;

— Способность формировать изменения внешней и внутренней среды в направлении выполнения миссии организации, её стратегических и тактических целей и задач;

— Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих требований означает необходимость учета при формировании (или совершенствовании) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

1.3 Факторы влияющие на построение организационной структуры Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации, т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Самостоятельное значение, как уже неоднократно отмечалось, имеет проблема определения структурной единицы организации.

Автор считает, что в основе выделения такой единицы лежат не только объективные факторы (технология, размер предприятия, тип рынка, вид продукта и проч.), но и субъективные (способности самих менеджеров, их опыт и знания, способность стратегически и творчески мыслить, видеть существенные детали, за формой видеть содержание; их качества личности: тип характера, вид темперамента, вид харизмы, её сила и яркость, способность сплотить и повести за собой сотрудников; способность прогнозировать ход развития событий (интуиция), наличие творческого ума, способность модулировать ситуацию; тип психологии — склонность к риску или стремление к решениям с минимальной долей риска, стремление менеджеров к достижению краткосрочных целей или долгосрочных и т. д.).Способность менеджера стратегически видеть, гибко и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, способность быстро определить эффективный инструмент управления (или их комплекс) и применить его в нужный момент времени, нужном месте и в нужном виде и качестве.

Как показывает практика, перечисленные факторы зачастую являются решающими в процессе управления организационной структурой предприятия.

К сожалению, развитию личных способностей и качеств менеджера, в системе действующих учебных заведений, не уделено должного внимания. Эту функцию взяли на себя различные тренинговые, коучинговые агентства, частные центры подготовки и переподготовки.

Комплексная подготовка менеджера предполагает постоянные занятия физической подготовкой (от вида спорта зависит вид мышления и его качество), патриотическое и экологическое воспитание значительно улучшили бы уровень правильного экономического развития страны. Формирование организационной культуры способствует формированию правильных отношений между участниками и структурными подразделениями бизнес-процессов. Организационная культура пронизывает организационную структуру и обеспечивает её эффективную деятельность. Качество организационной культуры не менее важно, чем правильно построенная организационная структура предприятия.

Одинаковые (очень похожие, однопорядковые) организации (фирмы) имеют разную меру (степень) разделения труда, а следовательно, и разную элементарную единицу построения организации.

Безусловно, роль объективных факторов очень велика, но в конкретном анализе конкретной ситуации при определении элементарной единицы организации ни в коем случае нельзя абстрагироваться от субъективной составляющей деятельности фирмы.

Такой подход обуславливает подвижность организации. Причиной такого положения являются все перечисленные выше факторы и объективного, и субъективного порядка.

Самый простой пример — размер фирмы. Если перед нами капитал-монополия, представленный в виде концерна, то в качестве единицы у нас может быть подразделение, выполняющее какую-либо элементарную функцию (технологическую или какую-то иную). Если же речь идет о капитале-монополии, представленном в виде финансово-промышленной группы, то такая единица будет более крупной, например целое структурное подразделение, входящее в данную группу.

Субъективизм в определении элементарной единицы проявляется в том, насколько высший менеджмент тяготеет к «детализации» в этом вопросе. Любое структурное дробление связано с дополнительными (и немалыми) издержками, прежде всего на разделение функций или операций с последующей их координацией.

Здесь фактически можно сформулировать еще одну менеджерскую дилемму: или большая детализация структуры со стремлением к нахождению именно элементарной (простой) структурной единицы с возрастанием в геометрической прогрессии связей, которые необходимо упорядочивать и координировать, или упрощенная структура с такой единицей, которая сознательно дальше не структурируется и позволяет уменьшить расходы (затраты) на координацию элементов в фирме.

Здесь допустима, по нашему мнению, такая аналогия. Можно проводить анализ материи на уровне атомов или их элементарных частиц (электронов, протонов, нейтронов), а можно проводить анализ материи на более элементарном уровне. Известно, что во втором случае степень условности значительно возрастает.

Именно высшему менеджеру и принадлежит последнее слово в определении единицы организации. При этом в расчет идут как объективные факторы, так и субъективные пристрастия того, кто принимает решение.

Следует заметить, что на динамичных рынках конкретизация структуры вряд ли оправданна, а на стабильных — может принести известный дополнительный эффект.

Подвижность элементарной единицы предполагает, что развитие фирм (компаний) может быть связано и с изменением в единице организационной структуры и, в свою очередь, приводить к таким изменениям.

Теперь настало время подробнее остановиться на типах структурных единиц организации. Рассмотрению этой проблемы и будут посвящены следующие две части данной работы.

Выше было доказано, что фирма — это экономическая организация, которая сопоставляет результат своей деятельности с понесенными для этого затратами, стремясь, чтобы результат был больше затрат. Однако фирма — это еще и технологическая организация, которой соответствует определенный технологический процесс (технологическая цепочка), результатом которого становится конкретная потребительная стоимость, принимающая экономическую форму товара в процессе купли — продажи.

Сам технологический процесс не может не быть разделен на более элементарные составляющие, единицы (технологические операции). Причина этого состоит в том, что кооперация и разделение труда являются важнейшими условиями роста производительной силы труда (данные положения подробно рассматривались выше).

Однако необходимо заметить, что разделение труда (дробление на технологические «единички») не может быть безграничным. Выход из положения следует искать при помощи прекрасно зарекомендовавшего себя в решении многих теоретических и практических проблем тезиса о соотношении результата деятельности и затрат, ею обусловленных.

Итогом дробления единого технологического процесса становится рост производительной силы труда в результате объединения усилий комбинированной рабочей силы и частичного работника (см. 1.2). Это выражается в росте производства продукта в единицу времени в рамках всего технологического процесса.

Затраты, которые в данном случае несет предприниматель, связаны с дополнительными издержками на координацию деятельности разделенных работников.

Легко заметить, что чем выше мера разделения труда, тем с меньшей скоростью прирастает выпуск продукции в единицу времени (действие объективной тенденции убывающей производительности фактора производства) и тем быстрее нарастают издержки, связанные с координацией разделенной деятельности.

Неизбежно поток доходов (результата) сравнивается с потоком затрат (дополнительных издержек). После этого дальнейшее разделение труда не только не ведет к росту производительной силы труда, а наоборот, приводит к его снижению, при этом уменьшается и общая эффективность функционирования организации (фирмы).

Таким образом, тезис об ограниченности разделения труда можно считать доказанным. Это означает, что существует предел выделения технологической единицы в рамках единого технологического прогресса. В идеале данная мера разделения труда фактически позволяет нам получить единицу построения организации на базе разделения труда.

В реальной действительности достичь такого состояния практически невозможно. Менеджеры могут приблизиться к данному положению дел. Однако здесь возникают очевидные экономические сложности. Прежде всего это связано с точностью определения результата от дальнейшего разделения труда и дополнительных затрат на координацию еще более разделенного труда.

Вспомним хотя бы дилемму оперативность — точность. Стремление «сосчитать все до последнего знака после запятой» неизбежно приведет к ошибочным управленческим решениям, так как потерянным становится время, когда принимаемое решение дает максимальный эффект.

Можно подвести некоторые итоги. Если мы рассматриваем основное производство или процесс производства в общем движении капитала (вспомним всеобщую формулу капитала), то существуют определенные ограничения в разделении труда. Фактически менеджеры не достигают идеального состояния в этом вопросе, так как сталкиваются с непреодолимыми экономическими трудностями в координатах пространство — время, хотя саму идею выделения технологической единицы и ее тождественности с единицей организации можно считать достаточно плодотворной для построения структур основного производства и всей стадии производства в общем движении капитала.

Вряд ли читатель согласится, что такой единицей в реальности будет элементарная технологическая операция. Нет, речь об этом не идет. Однако если вспомнить понятие нормы управляемости, то вполне можно получить границы реальной технологической единицы, например, в виде бригады (или участка), как некой совокупности элементарных технологических операций.

Получается, что организация, занимающаяся производством, строится на основе объединения технологических операций в структурную единицу («атом») организации. Основой такого объединения являются именно технологические, а не экономические (или какие-то другие) факторы.

Однако фирма не является только производственной организацией. Вспомним всеобщую формулу капитала:

Д — Т (с. п., р. с.) …П… Т' - Д'.

Нами фактически проанализирована только производственная фаза движения капитала, и выделение единицы организации осуществлено только для нее. Здесь естественным образом разделение труда, его кооперация, организационное устройство совпали с разделением технологического процесса на технологические составляющие. Но как быть, например, с другими фазами движения капитала: фазой приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазой сбыта готовой продукции?

В данном случае действует функциональный принцип, то есть деятельность разбивается на отдельные функции. Например, фаза ДТ (с. п., р. с.) может быть разделена, по крайней мере, на две функции — закупку средств производства и найм рабочей силы. В свою очередь, закупка средств производства может быть разделена на приобретение сырья и приобретение элементов основного капитала и т. д. В этих случаях также действуют и кооперация деятельности, и разделение труда как факторы роста его производительной силы.

Следовательно, мы можем, используя технологический подход, строить организации, которые занимаются не только производственной деятельностью. Теперь у нас происходит дробление функций. Они становятся технологическими единицами, определяющими и организационные единицы.

Мера дробления функций (она же — мера разделения труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций мы получаем некую организационную единицу (например, отдел, группу, сектор и т. д.), тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны, есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в ходе такого определения элементарной единицы («атома») организации, сводится к тому, чтобы за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная часть).

Если такого закрепления не будет, то невозможно будет говорить об ответственности за выполнение определенной работы. Это обязательно скажется на качестве работы и на уровне общей эффективности функционирования организации (фирмы).

Вот почему придается такое повышенное внимание определению компетенции бригады, участка, цеха, отдела, группы, сектора и т. д. Это находит свое выражение в таком важном менеджерском документе, как «Положение о структурном подразделении», в котором все определяется до уровня конкретного работника подразделения, что и находит свое отражение в «Положении о должностных обязанностях».

Переоценить значение указанных документов нельзя. Их грамотное составление — это не только отсутствие дублирования, сбоев на «стыках» и т. д., но и сведение к минимуму источников конфликтов между людьми в организации.

Фактически рассмотрение такого рода элементарной структурной единицы (технологической) мы свели к построению бюрократических организаций, четко иерархизированных, хорошо административно управляемых, способных эффективно решать масштабные задачи, которые могут стоять перед фирмой.

Ранее нами уже анализировалась бюрократическая организация и как специфический менеджерский ресурс. Были отмечены достоинства и недостатки, «плюсы» и «минусы» структуры такого рода. Повторимся в силу их важности и значимости.

«Плюсы»: 1) иерархическая цепочка команд, 2) специализация, дающая возможность построения организаций на основе должностных обязанностей, 3) существование единых правил для всех, 4) наличие стандартных процедур, ведущих к снижению издержек, 5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, 6) господство безличностных отношений и 7) координация сверху.

Возможные «минусы»: 1) нормативная база в виде служебных взаимоотношений, не обеспечивающая гибкости и стабильности одновременно, 2) отсутствие эффективных возможностей использования глобальных средств связи, 3) административная модель решения конфликтов, не позволяющая использовать взаимодоговоренность, дающую более высокий результат, 4) низкая степень гибкости организации, 5) формально-бюрократическая атмосфера, препятствующая проявлению открытости и взаимовыгодности, 6) подчиненность участников организации.

Теперь настало время специально остановиться на принципиально ином подходе к определению элементарной структурной единицы организации (фирмы).

2. Совершенствование организационной структуры управления предприятием Фирма — это не только технологическая реальность и технологический процесс, но и, как уже отмечалось, экономическая реальность, экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым.

Если фирма рассматривается именно как экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее деятельность можно разделить не только на технологические части, единицы (см. 7.1), но также и на экономические части, единицы.

В таком случае нам необходимо выяснить: что считать такой экономической единицей, на основании которой можно по-иному, чем сказано выше (см. 7.1), строить структуру фирмы как экономической организации.

Вспомним, что любое экономическое отношение предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов — покупателя и продавца (производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара.

Таким образом, продукт, услуга должны иметь своего потребителя. Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими субъектами. А если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на внутрифирменную иерархию)?

В таком случае фирма становится организацией, в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг. Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала. В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрифирменной иерархии, мы оставляем в стороне иную форму экономической организации, коей является рынок.

Если же фирма «перемещает» продукт труда или услугу за границу организации, то у нас появляются «нормальные» производители и потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги).

Подводя итог сказанному, мы вправе утверждать, что имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Именно такой подход и дает возможность определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс.

2.1 Совершенствование организационной структуры на основе процессного подхода к управлению предприятием Итак, бизнес-процесс — это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе, это разработка нового продукта. Бизнес-процесс — это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю.

Здесь, как мы видим, нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта — это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.

Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.

В этом случае компания предстанет перед нами не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.

Уточним теперь определение бизнес-процесса. Это — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

2.2 Требования к выделению бизнес-процессов Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами, 3) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Следует заметить, что вопросы, связанные с бизнес-процессами (определение границ, принципы выделения, требования к бизнес-процессам, их координация и др.) специально и подробно будут рассмотрены в связи с реинженирингом бизнес-процессов.

Здесь же мы позволим себе привести лишь примеры бизнеспроцессов.

Выше, в качестве такового был представлен процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень бизнес-процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое другое.

Вряд ли стоит утверждать, что имеются «типовые» виды бизнес-процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой компании. На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме) оказывают влияние и объективные факторы (производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), и субъективные (пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии и т. д.).

Конструирование (выделение) бизнес-процессов становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.

Следующая часть работы будет посвящена рассмотрению способа перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам на основе бизнес-процессов.

3. Построение организационной структуры управления предприятия Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

Рисунок 1 — Компоненты организационной структуры при горизонтальном разделении труда

3.1 Технологии координации работ Пять технологий координации работы (Г.Минцберг):

— обоюдное согласование;

— контроль напрямую;

— определение стандартов рабочих процессов;

— определение стандартов выпуска;

— определение стандартов знаний и навыков.

Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.

Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.

Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам:

1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда (подробнее об организации труда на производстве);

2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;

3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы;

3.2 Основные принципы группирования Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций.

Основные принципы группирования:

— функциональные (функции, знания);

— рыночные (клиент, регион, продукт).

4. Типы организационных структур управления предприятием На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

4.1 Линейная структура управления Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу.

Рисунок 2 — Линейная структура управления предприятием Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

— единство и четкость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— простота управления;

— оперативность в принятии решения;

— четко выраженная ответственность;

— личная ответственность руководителя.

Недостатки:

— высокие требования к руководителю;

— отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

— затруднительные связи между инстанциями;

— концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

4.2 Функциональная структура управления предприятием Функциональная структуравид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности.

В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Рисунок 3- функциональная схема организационной структуры предприятия Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

— стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

— исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

— уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

— трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— появление тенденций чрезмерной централизации;

— длительная процедура принятия решения;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

4.3 Линейно-функциональная структура управления предприятием Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Рисунок 4 — Пример организационной структуры Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;