Система менеджмента ООО «Бизнес Ай Ти»
Наиболее сильно спад затронул производство, торговлю, строительство и финансы. Бюджеты IT-департаментов существенно сократились, и основная часть средств направляется на поддержку текущего состояния. Компании сильно урезали расходы на закупку серверов, внедрение автоматизированных систем управления, модернизацию сетей и оборудования. Кризис заставил многие компании более взвешенно и осознанно… Читать ещё >
Система менеджмента ООО «Бизнес Ай Ти» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Ростовский Государственный Экономический Университет Азовский институт экономики, управления и права ОТЧЁТ ПО ОЗНАКОМИТЕЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО"Бизнес Ай Ти".
Выполнил: Соколов В. В.,
Гр. 121
Проверила: Аксёнов В.В.
г.Азов
2011г
1. Общая характеристика предприятия OOO «Бизнес Ай Ти»
2. Характеристика бизнес-процессов предприятия
3. Характеристика управляющей системы и её отдельных подсистем
4. Финансово-бухгалтерская служба предприятия
Выводы
Список используемой литературы
1. Общая характеристика предприятия ООО «Бизнес Ай Ти»
Компания «Бизнес Ай Ти» — ведущий поставщик программного обеспечения и компьютерной техники на Российском рынке. Компания существует на рынке уже более 7 лет и ведет свою историю от научно-производственного предприятия «ЮСК», созданного в 2000 году, в настоящее время действует под торговой маркой «INSTANTA Distribution» .
INSTANTA Distribution основана в 2004 году, и на сегодняшний день компания является надежным поставщиком и стабильным партнером в секторе IT-продуктов и компьютерной техники.
Местонахождение головного офиса компании ООО «Бизнес Ай ТИ» — Россия, 344 004, г. Ростов-на-Дону, ул. 2-ая Володарского, 76/23а.
С компанией сотрудничают более 1500 дилеров, и их количество постоянно растет. Филиалы INSTANTA Distribution работают в 5 федеральных округах РФ, что способствует расширению территориальных границ её деятельности. бизнес менеджмент организационная компания Суть бизнеса INSTANTA Distribution состоит в оказании услуг IT-компаниям в поставке программных продуктов и компьютерной техники, так же в оказании востребованных сопутствующих услуг.
Идея рыночной миссии компании:
Создавая качественные и эффективные цепочки поставок ПО и компьютерной техники, мы снимаем барьеры доступности товара на региональных рынках страны, и тем самым развиваем IT-продажи и предоставление сопутствующих услуг.
INSTANTA Distribution предоставляет партнерам полную и оперативную информацию о деятельности компаний-производителей, о новых продуктах на рынке программного обеспечения и компьютерной техники, а также о проходящих тендерах по продажам ПП на всей территории РФ.
Еженедельно компания информирует партнеров о новостях на региональных и мировых IT-рынках и оказываем рекламную и маркетинговую поддержку своим дилерам.
В INSTANTA Distribution работает команда настоящих профессионалов — активных и увлеченных людей, делающих сотрудничество с компанией максимально эффективным и комфортным. Компания стремится внедрять новаторские и технологичные решения бизнес-задач на протяжении всего сотрудничества. Дважды в год все сотрудники компании проходят профессиональную аттестацию, что позволяет поддерживать высокий уровень квалификации персонала компании.
Конкурентные преимущества компании:
Надежность поставок товаров Ассортимент товаров и услуг
Качество обслуживания Маркетинговая и рекламная поддержка Обучение и помощь в предоставлении статусов Дистрибьютор и издатель программного обеспечения для делового и личного применения компания INSTANTA Distribution сегодня является стратегическим партнером ведущих производителей программного обеспечения, таких как Microsoft, Edimax, Symantec, Acronis, Corel, Adobe, Panda, Eset, Смарт-Софт, ASPLinux, ПРОМТ, Доктор Веб, Aladdin, RitLabs, АСКОН, VentaFax, Entensys, Русские информационные технологии, Kerio, GFI, Bricscad и др.
Компания осуществляет продажи в дилерской сети, таким образом, поставки осуществляются корпоративным заказчикам, в сети розничных магазинов, индивидуальным предпринимателям и т. п.
Главная цель INSTANTA Distribution — успешное продвижение программного обеспечения и компьютерной техники на Российском рынке через обширную партнерскую сеть и повышение заинтересованности конечных пользователей в приобретении современных лицензионных программных продуктов.
Главными принципами работы компании являются:
высокое качество обслуживания клиентов;
оперативность выполнения заказа;
индивидуальный подход;
полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с Заказчиками порядочность.
2. Характеристика бизнес-процессов производства
3.Характеристика управляющей системы и её отдельных подсистем Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).
Наглядно структура управляющей компании представлена на рисунке 3.1
Управление фирмы состоит из директора управляющей компании-учредителя, которому подчиняется коммерческий директор каждой компании холдинга и структурные подразделения, занятые в деятельности предприятия: отдел маркетинга; отдел закупок; техническая служба, отдел финансово-бухгалтерского обслуживания, отдел хранения и транспортировок. В свою очередь, коммерческому директору подчинены: руководитель отдела продаж, тендерный отдел и интернет магазин, структурные подразделения в регионах.
Характеристика основных отделов:
Функции отдела продаж:
Продвижение товаров.
Прием и оформление заказов от клиентов.
Консультирование по продаваемому ассортименту и любым вопросам, связанным с деятельностью организации в рамках компетенции.
мониторинг электронных торговых площадок.
составление коммерческой документации.
мониторинг отгрузки товара клиентам.
Контроль дебиторской задолженности.
Взаимодействие с региоанальными представителями.
Функции отдела закупок.
Управление закупочной деятельностью предприятия.
Логистика.
Управление складами.
Взаимодействие с поставщиками и производителями.
Функции отдела ХИТ:
Прием материальных ценностей.
Учет и хранение принятых товаров.
Отгрузка принятых товаров.
Функции отдела доставки:
Сборка товаров для доставки.
Осуществление доставки товаров клиентам.
Функции отдела маркетинга:
Разработка стратегии рекламы по каждому виду товара и плана проведения рекламных мероприятий.
Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, телевидения.
Осуществление прямой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, посылок с информационными материалами.
Функции отдела технической службы:
обеспечение разработки, внедрения, контроля за эксплуатацией автоматизированных информационных систем.
обслуживание и ремонт технических средств.
внедрение и сопровождение информационно-телекоммуникационных средств.
исполнение требований по защите информации.
Создание единой информационной системы.
Организационная структура ООО «Бизнес Ай Ти» относится к линейной структуре. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. Д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
4. Финансово-бухгалтерская служба предприятия В ООО «Бизнес Ай Ти» всю бухгалтерию ведет бухгалтерия холдинга ЮСК.
В настоящее время организация представляет в обязательном порядке промежуточную и годовую бухгалтерскую отчетность.
Промежуточная отчетность включает в себя:
Бухгалтерский баланс;
Отчет о прибылях и убытках.
Годовая отчетность состоит из:
бухгалтерский баланс;
отчет о прибылях и убытках;
отчет об изменениях капитала;
отчет о движении денежных средств;
приложение к бухгалтерскому балансу;
пояснительная записка.
Бухгалтерская отчетность направляется в следующие органы государственного управления:
в налоговые органы по месту регистрации юридического лица;
в органы государственной статистики;
во внебюджетные фонды;
в другие адреса, предусмотренные действующим законодательством.
Наибольший интерес для характеристики финансово-экономического положения фирмы представляет «Отчет о прибылях и убытках», т.к. в нем представляются данные о доходах, расходах, уплаченных налогах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты. Финансовые показатели ООО «Бизнес Ай Ти» указаны в таб. 4.1.
Таблица 4.1 — Финансовые показатели ООО «Бизнес Ай Ти»
показатель | Отклонение 2010 от 2008 гг (+,-) | ||||
Доходы и расходы по обычным видам деятельности. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | |||||
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг. | |||||
Валовая прибыль | |||||
Коммерческие расходы | — 5303 | ||||
Управленческие расходы | (-) | (-) | (-) | (-) | |
Прибыль (убыток) от продаж | |||||
Прочие доходы и расходы Проценты к получению | |||||
Проценты к уплате | |||||
Доходы от участия в других организациях | |||||
Прочие доходы | |||||
Прочие расходы | |||||
Прибыль (убыток) до налогообложения | |||||
Отложенные налоговые активы | (-) | (-) | (-) | (-) | |
Отложенные налоговые обязательства | (-) | (-) | (-) | (-) | |
Текущий налог на прибыль | |||||
Дополнительные показатели | — 274 | ||||
Прочие расходы за счет чистой прибыли | — 274 | ||||
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | |||||
СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы) | — 189 | ||||
Итак, анализ финансовых результатов деятельности ООО «Бизнес Ай Ти» показал, в целом оборот реализуемой продукции от года к году растет, но рентабельность продаж — снижается, это связано в первую очередь с ужесточающейся конкуренцией на IT рынке.
Динамика прибыли и расходов показывает — в 2009 году наблюдалось значительное снижение прибыли, по отношении к 2008 году. Это произошло за счет повышения расходов компании — было открыто 2 новых региональных представительства.
Но по итогам 2010 года, прибыль удалось увеличить. В целом динамика прибыльности положительная. Наглядно это можно посмотреть на рисунке 4.2.
Рисунок 4.2- динамика прибыли и издержек Для того чтобы оценить дальнейшие возможности роста компании ООО «Бизнес Ай Ти» необходимо в первую очередь проанализировать рынок информационных технологий и тенденции его развития.
По данным Минэкономразвития (на 4.02.2011 г.) в сопоставимых ценах, т. е. принимающих во внимание покупательную способность рубля, по сравнению с 2009 г. объем ИТ-рынка России в 2010 г. вырос на 3,7% и составил 565,8 млрд руб. против 496,5 млрд руб. в 2009 г. Большая часть этого объема приходится на аппаратные средства — 51,4%, ИТ-услуги — 28,4%, а доля программного обеспечения составила 20,2%. (см. Рис — 2.3)
Рисунок 4.3 — динамика рынка информационных технологий.
Российский рынок информационных технологий пережил тяжелый период связанный с мировым кризисом, начала 2008 года.
Наиболее сильно спад затронул производство, торговлю, строительство и финансы. Бюджеты IT-департаментов существенно сократились, и основная часть средств направляется на поддержку текущего состояния. Компании сильно урезали расходы на закупку серверов, внедрение автоматизированных систем управления, модернизацию сетей и оборудования. Кризис заставил многие компании более взвешенно и осознанно подходить к затратам на IT. Если до кризиса компании достаточно легко начинали проекты продолжительностью в 7−10 лет, то теперь топ-менеджмент планирует в основном краткосрочные проекты, от одного года до трех лет с очень четкими критериями возврата вложенных инвестиций. Все большее число руководителей компаний понимают, что нужно не экономить на IT, а экономить с помощью IT.
Изменилась структура затрат — компании все чаще внедряют отдельные модули систем управления ресурсами предприятия. Рынок развивается нестабильно, и преимущество получают поставщики, предлагающие широкий выбор IT-решений и техники.
Общие тенденции, которые породил кризис для ИТ-компаний, мало отличаются от тех процессов, которые происходят в бизнесе области в целом. Руководители предприятий ищут пути снижения затрат, сокращая неэффективных сотрудников, переходят на прямой маркетинг. Главным трендом в развитии ростовского IT-рынка стал поиск новых источников дохода: классические сегменты рынка IT достигли насыщения, и бизнес стал терять рентабельность.
В целом рынок Ростовской области можно назвать весьма перспективным в области развития информационных технологий. С давних времен Ростов был логистическим центром для всего Южного федерального округа. На рынке Ростова представлено очень много компаний, среди них мощные федеральные сети и холдинги.
Для того чтоб предприятие могло успешно развиваться на рынке, необходимо понимать какую долю компания занимает среди конкурентов и выявить конкурентные силы (Рис. 4.4) услуг и продуктов которые она производит и продает.
Рисунок 4.4 — конкурентные силы Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их размещения в порядке важности. Выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. Для идентификации конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность — Влияние» (Рис. 4.5) После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.
Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т. п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.
Агрессивные конкуренты | Конкуренты | |||
заинтересованность | высокая | ЮСК Софтлайн R stile Иманго | Ай ти центр рыбасова Гендальф Проф айти | |
Вероятные конкуренты | Не конкуренты | |||
низкая | АйтиПРО ПСвейр Айстек | Новые технологии Интерсофт | ||
высокая | низкая | |||
возможность влияния | ||||
Рисунок 4.5 — Матрица «Заинтересованность — Влияние» Идентификация конкурентов После проведенного анализа конкурентов возникает необходимость в сравнении собственных показателей, бизнес-процессов и операций с аналогичными операциями конкурентов. Для этой цели целесообразно использовать Матрицу сравнения конкурентов (Таб. 4.2), или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов (Рис. 4.6).
Таблица 4.2 — сравнения конкурентов.
Монт | Аксофт | ОсиЭС | Инстанта | Гендальф | ||
Широта ассортимента | ||||||
Цена на товары и услуги | ||||||
Скорость поставки | ||||||
Известность компании | ||||||
Количество специалистов | ||||||
Качество обслуживания | ||||||
Рисунок 4.6 — профиль конкурентов.
На настоящий момент клиентская база компании «БИЗНЕС Ай Ти» содержит более 15 000 дилеров, 35% из которых являются постоянными клиентами. Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается. Структура компаний по отраслям различна, среди конечных клиентов большое количество государственных организаций, торговых организаций, транспортных компаний, рекламных агентств, издательств, строительных и проектных организаций и т. д. Клиенты компании определяют стратегию работы организации. Компания стремится обеспечить клиента полным спектром услуг, дабы получить его лояльность и расположить к плодотворным долгосрочным деловым отношениям.
Поставщики компании прямым образом влияют на деятельность организации, так как от качества их работы и от быстроты логистики зависит — насколько эффективно «Бизнес Ай Ти» будет выполнять свои обязательства перед дилерами. Потому компания ООО «Бизнес Ай Ти», работает преимущественно по прямым контрактам с производителями, являясь дистрибутором широкого спектра товаров, постоянно проводит мониторинг предлагаемых условий между дополнительными поставщиками. Дабы иметь возможность поставлять качественный товар, по самым низким ценам и в короткие сроки.
Косвенным образом на деятельность организации влияет политика и законодательство руководства страны. Так после принятия закона ужесточающего наказания за нарушение авторских прав производителей программного обеспечения, многие компании стали относиться более серьезно к этому вопросу.
SWOTанализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.(см. Таб. 4.3)Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Таблица 4.3 — Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
Сильные стороны | Слабые стороны | |
— Достоверный мониторинг рынка — Широкая сбытовая сеть — Большой ассортимент товаров — Прямые дистрибьюторские контракты — Высокая квалификация персонала — Достаточная известность | — Отсутствие слаженной системы коммуникаций между структурными подразделениями — Отсутствие корпоративных стандартов обслуживания клиентов. — Неучастие персонала в принятии управленческих решений | |
Возможности | Угрозы | |
— Увеличение покупательской способности клиентов — Появление новых поставщиков — Снижение налогов и пошлин — Совершенствование менеджмента — Разорение и уход фирм — конкурентов | — Изменение правил ввоза продукции — Снижение покупательской способности клиентов — Рост налогов и пошлин — Сбои в поставках продукции — Ужесточение законодательства | |
По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность». При большей оценке — связь более значима.(см. Таб 2.4)
Таблица 4.4 — Обобщённая матрица SWOT-анализа
Возможности | Угрозы | Итого | |||||||||||
Увеличение покупательской способности клиентов | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм — конкурентов | Изменение правил ввоза продукции | Снижение покупательской способности клиентов | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | ||||
Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | ||||||||||||
Широкая сбытовая сеть | |||||||||||||
Большой ассортимент товаров | |||||||||||||
Дистрибьюторские контракты | |||||||||||||
Высокая квалификация персонала | |||||||||||||
Достаточная известность | |||||||||||||
Слабые стороны | Отсутствие слаженной системы коммуникаций между структурными подразделениями. | ||||||||||||
Отсутствие корпоративных стандартов обслуживания клиентов | |||||||||||||
Неучастие персонала в принятии управленческих решений | |||||||||||||
Итого | |||||||||||||
Выводы Анализ таблицы 1.4 позволяет сделать следующие выводы:
1. Главные угрозы для предприятия — это изменение правил ввоза продукции и снижение покупательской способности клиентов.
2. Основные возможности — появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.
3. Основные сильные стороны — широкий ассортимент продукции и достаточная известность.
4. Основная слабая сторона — Отсутствие слаженной системы коммуникаций между структурными подразделениями.
Тенденции рынка информационных технологий в целом и положение на рынке компании ООО «Бизнес Ай Ти» на сегодняшний момент, позволяют сделать вывод, что у компании большой потенциал для роста и развития. Так как рынок будет продолжать расти и преимуществом, будут пользоваться те компании, которые смогут обеспечить своих клиентов полным спектром товаров и услуг. Но наряду с таким предложением, в условиях ужесточающейся конкуренции, важно совершенствовать подход к обслуживанию клиентов. Быть более гибкими, оперативными в решении вопросов, своих клиентов. Для этого необходимо провести ряд мероприятий по улучшению работы компании.
Предлагаю следующие проекты изменений:
1. Разработка системы грейдов для дилерменеджеров, которая заменит премирование за «сертификацию» в 2012 году .
2. Перераспределение менеджеров согласно федеральных округов.
3. Переход на аутсорсинг полного цикла логистических услуг в регионах где нет региональных представителей (хранение, комплектация и доставка товаров).
4. Перестроение закупочной логистики, нацеленное на обслуживание большего количества мелких (единичных) заказов.
5. Развитие продаж новых товарных групп.
kremlin.ru// Бюджетное послание Президента РФ Федеральному Собранию РФ «О бюджетной политике в 2011;2013 годах»
Учебники:
Актуальные проблемы укрепления региональных финансов/Под ред. д.э.н., проф. Н. Г. Сычева, д.э.н., проф. К. И. Таксира. М.: Изд-во «Финансы». 2004.
Бабич А.М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008.
Брюховецкий А.М., Иванова О. Б., Малахова О. Н., Ковалева О. В., Жебровская Л. А. Инвестиционная деятельность предприятий: маркетинг, аудит, мониторинг финансовых и информационных потоков: Монография. Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭУ «РИНХ», 2003.
Грузинок В. П. Экономика предприятия и предпринимательство.- М., 2004.
Государственные и муниципальные финансы: Учебник / Под общ. ред. Г. Н. Поляка. — М.: Изд-во Единство, 2008.
Иванова О.Б. Теоретико-методологические основы государственных финансов: Монография. Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭУ «РИНХ», 2001.
Финансы: Учебник / Под ред. М. В. Романовского, О. В. Врублевской;. — М.: Юрайт, 2008.
Финансы рыночного хозяйства / Под ред. проф. Родионовой В. М., Бард В. С., Лаврушина О. И., Павлова Л. П., Шохин Е. И. — М.: Экономическая литература, 2003.
Христенко В. Б. Межбюджетные отношения и управление региональными финансами: опыт, проблемы, перспективы. — М.: Дело, 2002.
Экономика предприятия в условиях рынка /Под ред. А. И. Руденко.- М.: Экономическая литература, 2009 г.
Экономика предприятия/Под ред. А. И. Руденко.- Санкт Петербург: 2009.
Экономика предприятия и предпринимательство В. П. Грузинов М. 1994.
Экономика предприятия в условиях рынка/ Под ред. А. И. Руденко.- М. 2008.
Журналы «Финансы», «Финансы и кредит», «Финансовые исследования», «Вопросы экономики», «Экономист».