Управление персоналом

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

" ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"

Кафедра «Управление персоналом»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление персоналом»

Москва — 2015

1. Теоретический вопрос

Управление карьерой как одно из ведущих направлений программы развития персонала организации. Как осуществляется управление карьерой сотрудников Вашей организации?

Ответ:

Управление карьерой как часть теории управления персоналом стала формироваться в России только с середины 1990;х гг. рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять приоритеты кадровой политики. Поэтому возрастает внимание к человеческому фактору и его развитию. Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность работников давно стал признаком инновационного стратегического подхода к управлению персоналом успешных фирм. Концепции самообучающихся предприятий, которые опираются на реализацию ресурсов личности каждого работника, предполагают развитие их карьеры. Для этого важно, чтобы стратегии развития персонала соответствовали общей стратегии фирмы и стали основой планирования персонала, его подготовки и обучения, постановки реальных целей развития трудовых ресурсов организации. Грамотная политика развития карьеры позволяет:

1) повысить производительность труда за счет улучшения мотивации;

2) организовать бесперебойное замещение работников на ключевых должностях;

3) рационально использовать кадровый потенциал.

Карьера в широком смысле — последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Карьера в узком смысле — последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в трудовом коллективе конкретным человеком.

Трудовая карьера — продвижение индивида по ступеням профессиональной лестницы в течение всей трудовой жизни, его профессиональные перемещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном поприще, который выражается каждый раз в занятии более престижными видами труда, более высокой оплате, большей служебной ответственности и власти. [5, С. 229]

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а так же из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

При планировании деловой карьеры работника принято выделять шесть этапов, в основу которых заложены различные признаки: возраст, знания, накопленный опыт, уровень развития личности, способность к обучению и т. д. на разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет.

После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на работу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными проблемами и может в принципе совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит его, — это как войти в данный коллектив и найти свое место внутри организации. Такой период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выбрать. Это время быстрого обучения. В случае совмещения работы и учебы работник сталкивается с теми же проблемами.

В первые годы своей работы человек нуждается в росте. Может оказаться, что традиции будут сильно препятствовать. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длятся примерно 5 лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает и совершенствует необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и проявляется потребность к установлению независимости. Этот этап в индивидуальном развитии можно было определить как борьбу и поиск признания. Тем не менее человека продолжает беспокоить безопасность существования. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать достойную заработную плату.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 40−45 лет. В это период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности. Накапливая опыт, человек вступает в новую фазу — консолидации. Личностное призвание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как ценного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в период консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.

В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодым коллегам. Это период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется всё больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, наличие акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу (по крайней мере психологически). В этот период идут активные поиски замены и обучения кандидата на освободившуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди всё меньше получают удовлетворения о работы, испытывают состояние психологического и физического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном внеслужебном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянную заботу о других источниках дохода и здоровье.

Однако жизнь каждого человека отлична от жизни других, поэтому не может быть какого-либо общего ее образца, но в каждой из них можно выделить каждый из приведенных этапов. Известно, что многие стрессы и потрясения при переходе от одного этапа своей карьеры к другому.

Управляя деловой карьерой в процессе работы, следует обратить внимание на следующие действия.

1. Чаще выражайте свое мнение. Не стесняйтесь выступать на собраниях, участвовать в дискуссиях, проявляя тем самым свой энтузиазм и интерес к компании. Всегда приходите на собрания подготовленными и будьте готовы вынести на обсуждение важный вопрос по теме.

2. Рекламируйте себя. Вам наверняка знакомо выражение: «Не важно, что вы знаете, важно, кого вы знаете». Однако точнее было бы сказать, что очень важно, кто знает вас в компании. Так, к примеру, представьте, что в компании руководство принимает решение о том, кто же возглавит очень ответственный проект как раз в той области, в которой вы работаете. А теперь подумайте, придет ли руководству на ум ваше имя?! Насколько руководство наслышано о вас, о ваших результатах работы?! Возможно, пришло время поработать над рекламой?! Почему бы, к примеру, не отчитываться регулярно о том, что вам удалось сделать в вашей работе, над каким вопросом вы сейчас работаете, что у вас в планах?!

3. Не ограничивайтесь выполнением сугубо своих обязанностей. Почему бы не оказать помощь вашим коллегам? И не важно, что вам за это никто не доплатит, важно, что руководство отметит этот порыв.

4. Умейте принимать комплименты и слова благодарности. Если кто-то пришел поблагодарить вас за хорошую работу, не стоит делать вид, что вы, собственно, ничего существенного и не сделали. Не стоит и говорить: «Да ну что вы, не стоит благодарности» и т. д. На похвалу следует отвечать по-другому, если желаете, чтобы вас оценили, заметили и в будущем еще и предложили сделать карьеру; на похвалу отвечайте так: «Благодарю, мне приятно, что проект увенчался успехом, ведь столько труда было вложено в него! Не стесняйтесь давать оценку своей работе!» .

5. Не избегайте корпоративных обедов. Не стоит пренебрегать корпоративными обедами. Именно в это время у вас есть шанс поговорить с вашими коллегами, возможно даже и с высшим руководством. Лишняя реклама вам уж точно не навредит. Самое главное — соблюдайте за едой деловой этикет.

6. Устанавливайте связи и контакты. Если вы участвуете в конференциях либо крупных корпоративных мероприятиях, совсем нелишне будет подготовить себе бейдж с указанием имени, фамилии и должности в компании. Это позволит большему количеству людей познакомиться с вами. При личных встречах не забывайте обмениваться визитками. Не стесняйтесь делать какие-то пометки на обратной стороне визиток, чтобы лучше запомнить людей. Установление контактов играет немалую роль в карьерном росте.

С наступлением кризиса продвижение вверх по служебной лестнице усложнилось. Быстро менять компании и таким образом зарабатывать должности стало невозможно, вакансий мало и конкурс на них велик. Надежнее и спокойнее работать на своем месте. В компаниях произошли изменения в процессе внутреннего продвижения сотрудников.

1. В компаниях, где подход к развитию и росту сотрудников систематизирован и четко расписан, карьерная лестница стала длиннее. При дефиците кадров часто имели место продвижения вверх через ступень карьерной лестницы, теперь же оценка деятельности сотрудников будет проходить более строго и тщательно и, соответственно, самих продвижений будет меньше.

2. Усилится конкуренция между работниками и, как следствие, возрастут инвестиции в увеличение собственной стоимости (в том числе в обучение и получение общепринятых международных квалификаций и сертификаций).

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников в нашей финансовой компании включает:

* ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

* регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

*разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

* перемещение работников по всем направлениям.

Главная задача управления заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

ь достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

ь обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

ь обеспечение открытости процесса управления карьерой;

ь устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

ь повышение качества процесса планирования карьеры;

ь формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

ь изучение карьерного потенциала сотрудников;

ь обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

ь определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Очень хорошо прослеживается управление карьерой в нашей финансовой компании. В первый рабочий день и потом еще в день обучения «новоиспеченному» сотруднику очень подробно разъясняется о ступенях карьерного роста, что необходимо сделать для продвижения по карьерной лестнице на каждой ступени конкретно. Таким образом появляется четкая картина и представление о своем плане действий для достижения данной цели. В конечном итоге каждый сотрудник фирмы может открыть свой собственный офис такого же направления, что очень его мотивирует. Он уже четко знает и понимает, для чего он это делает и стремится к своей цели. Всё это конечно влияет на качество и количество выполняемых работ. Чем ближе та заветная цель, тем быстрее ее хочется достичь и получается, что сами работники заинтересованы в этом. К тому же когда на их глазах как живой пример открываются их коллеги, они понимают, что это всё действительно реально и осуществимо. Так же менеджеры проводят семинары на темы достижения своих целей, после которых появляется дополнительная мотивация. За особые достижения и высокие результаты сотрудники получают премии и бонусы. Такого рода материальная мотивация так же подталкивает на достижение больших результатов и высот и способствует продвижению по карьерной лестнице. Если у сотрудника что-то не получается, его никто не бросает, с ним индивидуально занимаются, разбирают его ошибки, определяют примерный план дальнейших действий. Таким образом, сотрудник чувствует дополнительную заботу к себе. Атмосфера в коллективе очень дружелюбная, поэтому и работается намного проще и интереснее. Можно сделать вывод, что управление карьерой в нашей финансовой компании реализовывается удачно и приносит свои плоды.

2. Контрольные тестовые задания

Отметьте правильный вариант (варианты) ответа следующим образом:

1. Выделите преимущества внутренних источников привлечения персонала:

а). Появление шансов для служебного роста;

б). Низкие затраты на привлечение кадров;

в). Улучшение социально-психологического климата на производстве;

г). Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Обоснование ответа:

Внутренние источники — это люди, работающие в самой организации. Низкие затраты так как служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Повышение, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. Что может вызвать ошибки при оценке персонала?

а). Предубежденность по отношению к сотрудникам определенных возрастных категорий;

б). Квалификационный состав комиссии;

в). Влияние личных эмоций;

г). Используемые методы оценки.

Обоснование ответа:

Не надо делить сотрудников на возрастные категории при их оценке. Нередко бывает так, что квалификационные навыки, опыт, сообразительность и др. не всегда соответствуют возрасту.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

— так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

— предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

— воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

— «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

— ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;

— «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;

— «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;

— «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

— «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;

— «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо. [2]

Каждый из методов оценки имеет свои «плюсы» и «минусы», так что в процессе оценки персонала надо подбирать методики очень внимательно, учитывая цели и критерии, уровень квалификации оценщиков, конкретные ситуации, присущие компании.

3. Задачи

1. Рассчитайте численность персонала в плановом периоде, если объем производства возрастет на 4%, а производительность труда на 2,8%. Численность базовая — 285 человек.

Решение:

Переводим проценты в коэффициенты:

4% - 1,04

2,8% - 1,028

Увеличение объема производства прямопропорционально увеличению численности персонала. Рост производительности труда приводит к снижению численности персонала. Таким образом:

285 * 1,04 / 1,028 = 288 чел.

Ответ: численность персонала в плановом периоде составляет 288 человек.

управление карьера персонал работник

1. Бухалков М. И. управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 192 с. — (Высшее образование: Магистратура).

2. Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, 2009, № 2 март-апрель.

3. Кибанов А. Я., Гагаринская Г. П., Калмыкова О. Ю., Мюллер Е. В. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 238 с. — (высшее образование: Бакалавриат).

4. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник / В. М. Маслова. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 488 с. Серия: Основы наук.

5. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. — 398 с.