Анализ внешней и внутренней среды инновационной организации

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить продаваемый продукт или начать продавать новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ДИАТЕХ СА» рассмотрены в табл.

20. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 20Выбор стратегии роста для ООО «ДИАТЕХ СА"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия проникновения на рынок

Активное продвижение на рынке

Снижение возможности новых рыночных предложений

Стратегия разработки продукта

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей

Трудности с выходом на новые рынки

Стратегия освоения рынка

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках

Стратегия диверсификации

Выход на новые рынки с новыми продуктами

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «ДИАТЕХ СА» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «ДИАТЕХ СА» (рис.

20).Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализациюпродукции, млн. руб., %Рис. 20. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии

ООО «ДИАТЕХ СА"Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб., руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития.

Этот путь в целом может снизить уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов. По сценарию постепенное повышение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств. Обоснование мероприятий, составляющих стратегию развития ООО «Диатех СА"Выбор стратегии с революционным типом внедрения требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения обучения, что скажется на качестве выполнения услуг. Кроме того, не остается времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков для начала проведения различных этапов изменения. Содержательно все варианты стратегии развития могут быть сведены к трем вариантам (табл.

21).Таблица 21Варианты стратегии развития ООО «ДИАТЕХ СА"Возможные стратегии

Направления развития

РеализацияОсновные функции

Ресурсы (затраты)Организация управления

Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта

Средней интенсивно-сти, с тенденцией к росту

МаркетингФинансы

ВысокиеРеструктуризация предприятия

Утверждение предприятия на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта Интенсивные

МаркетингПроизводство

СредниеМодификация организационной структуры

Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация потери рыночной доли

Средней интенсивности

ПроизводствоФинансы

НевысокиеСтандартная система

Первый вариант стратегии может быть использован предприятиями соследующими характеристиками:

рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;

рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;

предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);конкуренция на рынке относительно не развита;

предприятие имеет финансовые резервы;

реклама дает высокую отдачу;

экономические входные барьеры высоки. Второй вариант стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:

рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;

рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;

у предприятия имеются определенные финансовые резервы;

продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;

инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена. Наконец, третий вариант стратегии может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:

рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;

предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;

у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;

основной фактор, формирующий спрос на данном рынке — низкая цена; инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами. Для ООО «ДИАТЕХ СА» наиболее подходящим является второй вариант стратегии развития. В рамках данной стратегии предлагается:

А) использовать диверсификацию в виде добавления в перечень реализуемых товаров таких ассортиментных групп как: — стоматологическое оборудование;

— косметологическое оборудование;

— физиотерапевтическое оборудование. Расширить спектр сервисных услуг ООО «Диатех СА» за счет:

введение

информационных услуг (рассылка или консультации клиентам по возможным вариантам выполнения их заказа, вновь поступающему ассортименту, наличию необходимой клиенту номенклатуры товаров);

— введение услуг послепродажного обслуживания (установка и сопровождение заказа в течение гарантийного срока, доработка заказа в связи с обновлением ассортимента или изменением требований заказчика).В данном случае основными резервами роста конкурентоспособности по результатам диверсификации являются:

рост объемов продаж;

— разработка дисконтной программы;

— повышение удобства получения товаров покупателями;

— оперативное появление новинок;

— постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций. Затраты на данное мероприятие составят 35 тыс. руб. на закупку дополнительного оборудования для введения услуг послепродажного обслуживания (установки и доработки заказанной техники).Б) разработать клиенториентированную систему стимулирования продаж для расширения рынка сбыта:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ООО «ДИАТЕХ СА». При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных договоров при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 50 тыс.

руб. — 6%, от 100 тыс. руб. — 9%, свыше 200 тыс. руб. — 12%. При среднем объеме потребления одним клиентом ориентировочно на уровне 80 000 руб в год, годовом планируемомколичестве клиентов — 400 и среднем уровне дисконта 6%, затраты в виде недополучения выручки по данной статье составят 80*400*6%= 1920 тыс. руб.

Предположительно, объем продаж увеличится на 2−3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в по всем каналам. При приведенных ранее условиях сумма составит 32 тыс. руб. Ожидается, что при правильной рекламной кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем продаж на 3−5%;

— проведение тренингов для персонала отдела продаж «Продажи. Ориентированные на клиента». Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Цель тренинга. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации;

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж;

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности;

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы. Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки;

Практическая работа в микро-группах;

Упражнения на отработку новых техник;

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение);Мозговой штурм. Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных;

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга;

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга;

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. В чём особенности и преимущества продажи, ориентированной на клиента? В чём заключаются особенности стиля работы продавца-консультанта в клиент-ориентированных продажах? Блок 2. Контакт с клиентом. Как установить контакт с клиентом? Что можно сделать в первые несколько секунд? В чём недостатки и ограничения ролевого общения «продавец-покупатель»?О чём и как говорить с клиентом? Почему клиенты не всегда хотят общаться с продавцами? Как преодолеть сопротивление клиента? Как завоевать доверие клиента? Блок 3.

Диагностика потребностей. Как выяснить потребности клиента? Как поддержать контакт во время выяснения потребностей? Как задавать вопросы, чтобы клиент охотно отвечал на них? Что и почему важно знать о клиенте? Блок 4. Презентация товара. Как строить презентацию товара? Как представить клиенту товар, чтобы он ему понравился? Как повысить ценность товара в глазах клиента? Как переключить клиента на другой товар, если того товара у вас нет? Блок 5. Работа с возражениями. Почему клиенты возражают? Как использовать возражения клиента в целях продажи? Как обрабатывать возражения по поводу цены? Блок 6. Завершение продажи. Какова роль завершения в клиент-ориентированных продажах? Для чего нужно завершение в клиент-ориентированных продажах? Как «подтолкнуть» клиента к покупке? Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Как управлять эмоциональным состоянием сложного клиента? Как удовлетворить потребности рассерженного клиента и при этом защитить интересы своей организации? Как уверенно справляться с ситуацией, когда клиент обращается с претензией?

Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей;

— социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест. Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность ООО «ДИАТЕХ СА». Эффективность диверсификации в деятельности ООО «ДИАТЕХ СА»: Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 3−5% от достигнутого уровня 2012 года, что составит (4%) 4041,28 тыс. руб. Изменение затрат:

Постоянные затраты 2012 год = 22 138 тыс. руб.;

— Переменные затраты 2012 год = 54 259 тыс. руб.;

— Индекс роста выручки = 1,04;

— норма амортизации- 10%;

— Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138+35*10%=22 141,5 тыс. руб.;

— Переменные затраты (план) = 54 259*1,04=56 429,36 тыс. руб.;

— Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 78 570,86 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл.

22.Таблица 22Технико-экономические показатели эффективности диверсификации№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00105073,284 041,284,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0078570,862 173,862,853.Численность работающих

Чел.68,0068,000,000,004.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020073,600,000,005.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0026502,421 867,427,586.Рентабельность производства (с.5/с.2)х100%32,2533,731,48×7.Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3825,220,84×8.Производительность труда (с.1/c.3)Руб/руб1485,761 545,2059,434,009.Средняя заработная плата (с.4/с.3)Тыс. руб.

295,20 295,200,000,00Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 4% прибыль ООО «ДИАТЕХ СА» увеличится на 1867,42 тыс. руб. (7,58%), рентабельность деятельности вырастет на 1,48%%, производительность труда возрастет на 59,43 тыс. руб./чел.Эффективность разработки клиенториетированной системы стимулирования продаж:

1.Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 8−10% от достигнутого уровня 2012 года, что составит (9%) 9092,88 тыс. руб.

2.Изменение затрат:

Постоянные затраты 2012 год = 22 138 тыс. руб.;

— Переменные затраты 2012 год = 54 259 тыс. руб.;

— Индекс роста выручки = 1,09;

— норма амортизации- 10%;

— Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138 тыс. руб.;

— Переменные затраты (план) = 54 259*1,09=59 142,31 тыс. руб.;

— Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 81 280,31 тыс. руб.

3.Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл.

23.Таблица 23Технико-экономические показатели эффективности клиенториентированнойсистемы стимулирования продаж№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00110124,889 092,889,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0081280,314 883,316,393.Численность работающих

Чел.68,0070,002,002,944.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020959,20 885,604,415.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0028844,574 209,5717,096.Рентабельность производства (с.5/с.2)х100%32,2535,493,24×7.Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3826,191,81×8.Производительность труда (с.1/c.3)Руб/руб1485,761 573,2187,455,899.Средняя заработная плата (с.4/с.3)Тыс. руб.

295,20 299,424,221,43Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 9% от мероприятия прибыль ООО «ДИАТЕХ СА» увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09%), рентабельность деятельности вырастет на 3,24%%, производительность труда возрастет на 87,45 тыс. руб/чел. (5,89%), средняя заработная плата увеличится на 4,22 тыс. руб. (1,43%). Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. При этом под инновационностью любого объекта (продукта, предприятия, экономики в целом) подразумевают постоянное его совершенствование, основанное на собственных возможностях и способностях, приводящих к успешному результату деятельности. Таким образом, построение стратегического развития предприятия является именно инновационным процессом. В данномпроекте было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия ООО «ДИАТЕХ СА» как инновационной организации. В первой главе было уточнено понятие и выявлены особенности инновационной организации, определены уровни и основные факторы внешней и внутренней среды любой организации. В том числе инновационной. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии роста, изучены основные методы и модели такого анализа. Вторая глава содержит анализ деятельности ООО «ДИАТЕХ СА», показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон фирмы. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль является зрелой, имеются 3основных конкурента. ООО «ДИАТЕХ СА» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития инновационной деятельности. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития компании. ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Диатех СА», которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг. Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы обучения персонала. В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития ситуации на ближайшие три года, основными резервами роста конкурентоспособности являются:

рост объемов продаж;

— разработка дисконтной программы;

— повышение удобства получения товаров покупателями;

— оперативное появление новинок;

— постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций для покупателя. Для этого необходимо:

Диверсифицировать деятельность ООО «Диатех СА» за счет расширения ассортимента (стоматологического, косметологического и физиотерапевтического оборудования) и сервисных услуг (информационные услуги, услуги сопровождения заказов).Повысить клиенториентированность компании за счет проведения соответствующих тренингов и разработки маркетинговых инструментов, повышающих лояльность и удовлетворенность клиентов. Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены. Список использованной литературы

Учебники и учебные пособия

Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент. — М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2011. — 192 с. Ансофф И. Стратегическое управление. -

М.: Инфра, 2009. — 432 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. -

848 с. Балдин К. В., Передеряев И. И., Голов Р. С., Воробьев А. С. Инновационный менеджмент. — М.: Академия, 2010. -

368 с. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. 4 изд. -

М:Высшая школа, 2012. — 422 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2009. -

398 с. Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2010. — 279 с. Воронина Л. А., Ратнер С. В., Иванова Н. Е. Итерационный маркетинг инновационного развития экономики России. -

Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ ЮФУ АПСН, 2010. — 118 с. Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. -

446 с. Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с. Друкер П. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2009 — 432 с. Керцнер Г.

Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010.

— 416 с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2010.

— 438 с. Мескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 414 с. Первушин В. А. Практика управления инновационным проектом.

М.: Дело АНХ, 2010. — 208 с. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред.

и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2010. — 516 с. Родионова В. Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.

3 изд — М: Инфра-М, 2011. — 487 с. Тевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009. -

344 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2011.

— 378 с. Эффективность вертикально-интегрированных компаний: организационные инновации, маркетинг-менеджмент.Монография//Под научной ред.

засл.деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора Г. Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 184 с. Периодические издания

Азгальдов Г., Костин А. Новаторский подход к инновациям // Менеджмент инноваций. — 2012.

— № 2. — С. 34−36Горлачева Е. Н. Межфирменное взаимодействие как фактор инновационного развития высокотехнологичных предприятий // Инновации, 2011.

№ 4. — С. 26−29Никулина О. В. Маркетинг инновационного развития предприятия // Национальные интересы: приоритеты и безопасность.

2010. — № 10. ;

С. 50−55.Никулина О. В., Покуль В. О. Маркетинговая концепция реализации инновационных идей // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. — № 24. — С.37−44.Переверзев Н., Корзников А.

Построение прозрачной системы управления инновационной компанией // Менеджмент сегодня. — 2012. — № 4. — С.

28−31Рябов И.В., Мельников О. Н. Модель инновационной активности предприятия // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — 01. — c.

8−16. —

http://epp.enjournal.net/article/194/Фасхиев Х. «Колесо» инноваций предприятия// Менеджмент инноваций. — 2013. — №

2. — С. 21−22Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4.

— С. 21−29Электронные ресурсы

Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров[электронный ресурс]:

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБиблиотека менеджмента [электронный ресурс]:

http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpИнновационность[электронный ресурс]

http://development.tj/?Innovacionnostmz%A0Инновационный потенциал предприятия [электронный ресурс]:

http://www.region-alliance.com/potencial.htmlИспользование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления. электронный ресурс]:

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа [электронный ресурс]:

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии [электронный ресурс]:

http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. электронный ресурс]:

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг [электронный ресурс]:

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlМатрица Ансоффа. Товар — рынок. электронный ресурс]:

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Мировая экономика[электронный ресурс]: www. ereport/article.strplan/strategi.htmСироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. [электронный ресурс]:

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс]:

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmФивейский С. Критерии инновационности компании/ 13.

03.2009 [электронный ресурс]:

http://bishelp.ru/svoe_delo/detail.php?ID=78 890

Приложения

Приложение 1Стратегический план развития ООО «Диатех СА» на 3 года

ФакторыНаилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2.

Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым4 Отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5.

Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост спроса на новое оборудование7. Планомерный рост спроса на новое оборудование7.

Спад спроса на новое оборудование

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития продаж, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Продолжение приложения 1Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3.

Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 2Бухгалтерский балансна 31 декабря 2012 г. АКТИВКод показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 11 107 127,007127,00Основные средства 11 507 266,007266,00Доходные вложения в материальные активы1160

Финансовые вложения 1170

Отложенные налоговые активы 1180

Прочие внеоборотные активы 1190 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 014 393,0014393,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 121 036 063,0035994,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 567,00491,00Дебиторская задолженность 1230

Финансовые вложения 1240

Денежные средства 125 088,0073,00Прочие оборотные активы 1270 ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 036 718,00 36 558,00БАЛАНС 120 051 111,0050951,00Продолжение приложения 2наименование статейкод строкиабсолютная величинаабсолютная величина (тыс. руб.)(тыс. руб.)

Пассив Уставной капитал 131 010,0010,00Добавочный капитал 13 502 298 023 261

Резервный капитал136 052 344 122

Нераспределенная прибыль/убыток1370 ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 1 300 282 242 7393IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства1 410 915 910 280

Отложенные налоговые обязательства1420

Прочие обязательства1450 ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 140 091 591 0280V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1510

Кредиторская задолженность15 201 372 813 278

Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530

Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 15 001 372 813 278БАЛАНС 17 005 111 150 951

Приложение 3Отчет о прибылях и убыткахза 2012 год

Показатель20 112 012наименование Код1234I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка211 041 188,0051757,00Себестоимость продаж212 038 717,0049946,00Валовая прибыль (убыток)

21 002 471,001811,00Коммерческие расходы22 101 326,001434,00Управленческие расходы2220

Прибыль от продаж22 001 145,00377,00Доходы от участия в других организациях2310

Проценты к получению2320

Проценты к уплате2330

Прочие доходы2340

Прочие расходы2350

Прибыль до налогообложения23 001 145,00377,00Текущий налог на прибыль2 410 118,0099,00 В т.ч. Постоянные налоговые обязательства (активы)

Изменение отложенных налоговых обязательств2430

Изменение отложенных налоговых активов2450

Прочее2 460 692,00 Чистая прибыль (убыток)

2 400 335,00278,00Приложение 4Сравнительно-аналитический баланс на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 11 107 127,0013,947 127,0013,990,000,4 100,000,00Основные средства 11 507 266,0014,227 266,0014,260,000,4 100,000,00Доходные вложения в материальные активы1160

Финансовые вложения 1170

Отложенные налоговые активы 1180

Прочие внеоборотные активы 1190 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 014 393,0028,1 614 393,0028,250,000,9 100,000,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 121 036 063,0070,5 635 994,0070,64−69,000,0999,8143,13Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 567,001,11 491,000,96−76,00−0,1586,6047,50Дебиторская задолженность 1230 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00Финансовые вложения 1240 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00Денежные средства 125 088,000,1773,000,14−15,00−0,0382,959,38Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 036 718,0071,8 436 558,0071,75−160,00−0,0999,56 100,00БАЛАНС 120 051 111,00100,50 951,00100,00−160,000,199,56100,00Продолжение приложения 4 на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив Уставной капитал 131 010,000,0210,000,000,00−0,2 100,000,00Добавочный капитал 13 502 298 044,96232610,6 281,00−44,90 101,220,01Резервный капитал1 360 523 410,2441220,01−1112,00−10,2378,75−0,04Нераспределенная прибыль/убыток1370 ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 002 822 455,22273930,07−831,00−55,1597,06−0,03IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства1 410 915 917,92102800,31 121,00−17,89 112,240,04Отложенные налоговые обязательства1420

Прочие обязательства1450 ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 1 400 915 917,92102800,31 121,00−17,89 112,240,04V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1510

Кредиторская задолженность15 201 372 826,86132780,04−450,00−26,8296,72−0,02Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530

Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 15 001 372 826,86132780,04−450,00−26,8296,72−0,02БАЛАНС 170 051 111 100,00509510,14−160,00−99,8699,69−0,01