Создание благоприятных условий для нововведений в организации (на примере ООО «Инна мебель»)

В результате получены следующие данные: более настороженное отношение к новшествам свойственно людям с более высоким уровнем образованием, в тоже время они менее склонны к восприятию инициативы по внедрению новшеств от руководства и в большей степени стремятся к проявлению инициативы коллективом. Хотя эти различия и незначительны. В отношении оценки собственных и общих интересов это различие больше. Люди с более высоким уровнем образования ценят собственные интересы выше общественных. ГЛАВА 3. УЛУЧШЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «Инна мебель» Одним из направлений совершенствования системы управления инновационным развитиемдля ООО «Инна-Мебель» является реорганизация структуры отделов предприятия. Названия отделов, имеющиеся в данный момент в организационной структуре, как было определено во второй главе, дезинформируют клиентов ООО «Инна-Мебель», обратившихся на предприятие впервые. Чтобы не вводить потенциальных клиентов в заблуждение можно предложить переименовать существующие отделы на следующие названия:

Отдел услуг — отдел заказов;

Отдел продаж — отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Отдел услуг — некорректное название для предприятия, специализирующегося на услугах. Позиционирование себя как рекламно-производственной компании уже несет в себе смысл оказания услуг в сфере рекламы, другими словами получается «масло масленое». Основная деятельность — это выполнение заказов с индивидуальным подходом, таких как нанесение печати с идентификацией на любые сувенирные материалы, выполнение заказа в согласованные сроки и других условий, оговоренных с клиентом. Тем самым название «отдел заказов» наиболее четко указывает на специфику продукции компании. Отдел продаж тоже, на мой взгляд, не совсем удачное название. Клиент, которому необходимо закупить определенное количество фурнитуры или смолы, зайдя, например, на сайт компании без труда сможет понять, в какой отдел ему надо обратиться.

Если же в компанию обращается, например, дилер с целью заказать 100 штук разного предназначения продукции, то, скорее всего он обратиться в отдел заказов. Тем самым ООО «Инна-Мебель» делает шаг навстречу клиенту, сокращая его временные расходы на данном этапе знакомства с предприятием. Внутри клиентского отдела располагаются уже имеющиеся отделы предприятия, переименованные нами в отдел заказов и отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Данная группировка позволяет оперативно решать проблемы клиентов и подразумевает взаимодействие отделов по единому принципу: заказчик — исполнитель, что обеспечивает ориентацию на потребителя. В структуре ООО «Инна-Мебель» не хватает звена, которое взяло бы на себя функции оперативного управления деятельностью менеджеров по сбыту. Как было выявлено ранее, генеральный директор перегружен возложенными на него функциями, поэтому необходимо часть полномочий делегировать главному менеджеру (или начальнику отдела сбыта). В роли главного менеджера (или начальника отдела сбыта) возглавлять клиентский отдел должен уполномоченный на это работник, на которого будут возложены следующие функции:

1. Осуществление общего руководства отделом сбыта;

1.

1. Контролирование соблюдения трудового распорядка.

1.2. Контролирование выполнения обязанностей каждым менеджером по сбыту.

1.3. Постановка менеджерам задачи на день, неделю, месяц, квартал.

1.4. Отслеживание решений менеджерами поставленных задач.

1.5. Помощь менеджерам по сбыту в выработке решений поставленных задач.

1.6. Разработка и вынесение на рассмотрение генерального директора ООО «Инна-Мебель» предложений по материальному стимулированию менеджеров.

1.7. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования менеджеров по сбыту.

1.8. Определение плана продаж каждому менеджеру на неделю, месяц, квартал.

2. При возникновении претензии у клиента в момент прохождения сделки незамедлительное выяснение причины.

2.1. Устранение причины самостоятельно или, если это не представляется возможным, обращение за помощью к генеральному директору.

2.2. Сообщение о результатах менеджеру, работающему с этим клиентом.

3. Отслеживание правильности составления документов, отправляемых клиенту менеджером. 4. Принятие у менеджера отчетов о работе с потенциальными клиентами.

5. Ведение статистики и отслеживание следующих показателей:

5.1. количество заявок, получаемых каждым менеджером по сбыту5.

2. количество переговоров по продажам каждого менеджера5.

3. количество готовых заказов каждого менеджера за определенный период6. Проведение индивидуальной корректировки плана продаж каждого менеджера, основываясь на отчетах и статистике.

7. Составление отчетов:

7.1. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за месяц;

7.

2. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за квартал;

7.

3. по количеству и сумме продаж отдела за неделю, месяц, квартал;

7.

4. по зарплате каждого сотрудника отдела за месяц. Таким образом, новая структура ООО «Инна-Мебель» примет вид (рисунок 3.1):Рисунок 3.1 — Новая организационная структура ООО «Инна-Мебель"Преимущество такой организации в совершенствовании системы сбыта состоит в том, что основные управленческие решения в области сбыта принимаются функциональным руководителем, а генеральный директор, не участвующий в решении оперативных вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей компании и решении стратегических задач. Как внутри подразделений, так и между ними необходима четкая координация действий и постоянный обмен информацией. Рассчитаем необходимее затраты на переформирование отдела маркетинга и продаж на предприятии. Установим размер оплаты труда менеджерам в 30 тыс. руб. и 45 тыс.

руб. для руководителя отдела. Предусмотрены ежеквартальные премии из прибыли при превышении плана продаж в размере 3% от суммы превышения. Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно необходимо будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и

18 тыс. руб. на бензин отделу (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов). Таким образом, смета затрат на мероприятие представлена в таблице 3.

1.Таблица 3.1 — Затраты на создание нового отдела продаж ООО «Инна-Мебель"№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Вид затратмесяцгод1Подбор персонала (6 человек)

нет, возложено на клиентский отдел нет2Оборудование отдела (6 новых мест)

247 247капитальные2.1Мебель для оборудования рабочих мест68 682.

2Компьютеры 1 451 452.

3Оргтехника и телефония34 343

Заработная плата руководителя отдела 45 540текущие, управленческие4Заработная плата менеджеров 1 802 160текущие, управленческие5Представительские расходы30 360текущие, управленческие6Амортизация7373текущие, управленческие7Затраты на транспорт18 216текущие, управленческие8Налог на имущество55прочие9ЕСН76,5918текущие, управленческие10Расходные материалы и канцелярские товары112текущие, управленческие11Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний2222текущие, управленческие

ИТОГО697,54 553

Рассчитаем предварительную эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого необходимо рассчитать прогноз объема продаж при условии изменений в работе маркетингово-сбытового отдела (таблица 3.

2.). Ключевым условием здесь будет сохранение уровня рентабельности затрат на уровне 2012 года. Исходя из данных условий, получаем, что для сохранения уровня рентабельности затрат в 2013 году обем продаж должен составлять358 909,7 тыс. руб. Таблица 3.2 — Прогноз продаж на 2013 год по мероприятию

ПоказательЕд. изм. Значение

Объем реализации продукции 2012 г. тыс. руб.

353 653,0Затраты, 2012 г. тыс. руб.

306 310,0Прибыль, 2012 г.

тыс. руб.

47 343,0Рентабельность затрат, 2012 год%15,5Затраты на мероприятиетыс. руб.

4553,0Затраты 2013 г. тыс. руб.

310 863,0Планируемая прибыль при сохранении уровня рентабельноститыс. руб.

48 046,7Планируемый объем продажтыс. руб.

358 909,7Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Инна-Мебель» (таблица 3.3). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2012 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 3.

2.Таблица 3.3 — Оценка эффективности мероприятия для ООО «Инна-Мебель"Показатель

Ед. изм.

2012год2013 год

Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.

353 653 358 909,75256,7101,5Затратытыс. руб.

306 310,0310863,4 553,0101,5Прибыль от реализациитыс. руб.

47 343,048046,7703,7101,5Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%13,3913,390,0100

Инвестиции 247Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 194,52Рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2012 года, основные показатели возрастут на 1,5%. Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными и малозатратными, при этом маркетинговая деятельность ООО «Инна-Мебель» становится более структурированной, охватывает больший спектр выполняемых функций, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта. Вторым направлением, обеспечивающим выбранную стратегию предприятия, представляется создание условий для эффективной работы факторов, помогающих инновациям, и снижению значимости факторов, обеспечивающих сопротивление инновациям сотрудниками предприятия, по результатам проведенного в рамках работы анкетного опроса (п. 2.3 работы). Основываясь на этих результатах, можно наметить основные пути снижения сопротивления инновациям у работников ООО «Инна-Мебель». Как показывает проведенное исследование, материальное стимулирование является наиболее действенным фактором, позволяющим преодолеть сопротивление инновациям. Независимо от причин, вызывающих отторжение нового, возможность повышения своего материального уровня перевешивает все другие факторы. Здесь интересным кажется тот факт, что наравне, с собственно, материальным стимулированием выступает такой фактор как условия труда, иногда он даже преобладает. Управление этими факторами и возможность карьерного роста дает максимальный эффект, но требует значительных финансовых затрат.

В связи с эти представляется возможным манипуляция этими факторами в отношении управленческого персонала и ключевых сотрудников, от которых во многом зависит процесс внедрения инновации. Управление в больших масштабах данными факторами не столь эффективно, так как возрастающие затраты, направленные на внедрение инновации, уменьшают преимущества от внедрения новых технологий. Более эффективным представляется влияние на вторую группу факторов — «информационные». Они дают меньший эффект, но значительно более доступны для управления. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства компании, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения инноваций. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу служб персонала.

Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений на предприятии. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Как показывает исследование, если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации процессов и внедрению новых технологий, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не учувствовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта.

В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу предприятия. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу.

Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления. Лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Подготовка управленческого решения. Объяснение объекта управления. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Прогнозирование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, строится прогностическая модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что никто не вмешивается в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Построение целей. Нужно достаточно ясно представить, чего же хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?». Принятие решения. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Определение способов принятия решений. Желания относительно того, каким бы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов.

Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Претворение решения в жизнь. Оценка результатов деятельности. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Обобщение полученного опыта. Обособленно стоит проблема повышения квалификации работников, при внедрении инновационных технологий.

По оценке самих работников этот фактор оказывает наименьшее влияние на отношение к инновациям. В то же время управление этим фактором требует определенных затрат на организацию работ по повышению квалификации персонала и на первый взгляд оно не дает достаточного эффекта. Но нужно учитывать, что повышение уровня образованности работников влияет не только на их отношение к конкретному нововведению, а распространяется на многие другие сферы. Таким образом, выборочное влияние на обе группы факторов позволяет достаточно эффективно управлять организационным поведением работников предприятия. В рамках создания условий для инноваций необходимоповышение квалификации и мотивации менеджеров ООО «ИннаМебель», для чего прежде всего необходимо провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения.

Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки

Практическая работа в микро-группах

Упражнения на отработку новых техник

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. Блок 2. Контакт с клиентом. Блок 3. Диагностика потребностей. Блок 4. Презентация товара. Блок 5. Работа с возражениями. Блок 6. Завершение продажи. Блок 7.

Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб., тренинги проводятся не реже 1 раза в год в любом тренинговом агентстве города. Для активизации работы с дилерами возможно участие в семинаре «Надежные инструменты эффективной работы с дилерами» (Бизнес-школа SRS). Стоимость участия — 25 700 руб. Программа семинара

Новые дилеры

Как искать новых дилеров. Как классифицировать потенциальных дилеров. Как на базе классификации потенциальных дилеров выстроить работу по их поиску и привлечению. Варианты структур отделов продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Плюсы и минусы каждого из типов структур. Как подобрать для себя оптимальную структуру продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Как правильно выставить задачи сотрудникам по поиску новых дилеров. Как на основании целей разработать KPI (ключевые показатели эффективности), как на базе этих показателей разработать для сотрудников схемы материальной мотивации. Существующие дилеры

Как проанализировать состояние дел с существующими дилерами. Как существующих дилеров можно классифицировать. Как на основании классификации выстроить работу отдела. Варианты структур дилерских отделов. Плюсы и минусы каждого типа структуры. Мотивация сотрудников дилерских подразделений. Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров. Управление продажами

Требования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель. Как подбирать руководителя. Технология работы руководителя по работе с дилерами. Факторы успеха управления менеджерами. Практические инструменты руководства отделом продаж.

3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж. Менеджеры дилерских компаний

Принципы формирования боеспособной команды менеджеров. Как отбирать сотрудников дилерских компаний. Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров. Какие сотрудники, для каких типов работы подходят. Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами. Как ставить цели и задачи. Принципы контроля. Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж. Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров. Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами. Как продавать больше существующим дилерам

Как классифицировать существующих дилеров. Как определить потенциал дилеров. Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу. Продажи по факту или упреждающие продажи. Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ. Платформы обслуживания дилеров. Дилерские семинары и конференции

Проведение предзаказной кампании при помощи дилерской конференции. Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций. Как подготовить персонал для проведения конференции. Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат. Утраченные дилеры

Как вернуть утраченных дилеров. Классификация утраченных дилеров на разные группы. Постановка задач менеджерам на основании классификации. Организация процесса по возврату утраченных дилеров. Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты. Дилерская политика

Как выработать правила работы с разными типами дилеров. Условия, скидки. Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компании

Что продаем — товар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании. Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании. Как избежать конфликтов каналов продаж

Что является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями. Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты. Данные тренинги давно апробированы в городе и стране, так как разработаны крупной тренинговой компанией «Мастер-Класс», г. Санкт-Петербург, проводятся квалифицированными тренерами в том числе в Новосибирске, и по результатам предприятий, участвующих в их проведении, являются эффективными. Планируется провести тренинг продаж с 4 сотрудниками маркетингово-коммерческой службы, таким образом, затраты составят 21 800 *4 = 86,4 тыс. руб. Для повышения эффективности работы с дилерами требуется участие в семинаре еще 2 сотрудников, следовательно, затраты составят 25 700* 2= 51,4 тыс.

руб. Итого затрат по мероприятию — 137,8 тыс. руб. Данные затраты учитываются в составе управленческих расходов. Доля реализации действующего салона составляет 20% от объема реализации предприятия в целом, таким образом, можно ожидать, что за счет создания нового салона будет получен дополнительный рост продаж предприятия еще на 20% в 2013 году, т. е. итоговый объем продаж составит 427 457,6 тыс. руб. Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия по снижению сопротивления инновациям и повышению квалификации персонала на экономических показателях ООО «Инна-Мебель» (таблица 3.4).Таблица 3.4 — Оценка эффективности мероприятия для ООО «Инна-Мебель"Показатель

Ед. изм.

2012год2013 год

Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.

353 653,00427457,6 473 804,64120,87Затратытыс. руб.

306 310,00322166,15 856,00105,18Прибыль от реализациитыс. руб.

47 343,00105291,6 457 948,64222,40Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%13,3924,6311,25 184,00Инвестиции 1276,00Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 82,52Как видно, данное мероприятие привет к росту прибыли на 57 948,64 тыс. руб. (122,40%), и росту рентабельности на 11,25%%.Итоговый расчет эффективности мероприятий приведен в табл. 3.

5.Таблица 3.5 — Итоговая эффективность проекта мероприятий для ООО «Инна-Мебель"Показатель

Ед. изм.

2012 год2013 год

Меро-приятие 1Мероп-риятие 2Итого по меро-приятиям

ИтогоПрирост, %Объем реализации продукциитыс. руб.

353 653,005256,7 073 804,6479061,34 432 714,34122,36Затратытыс. руб.

306 310,004553,15 856,0020409,326 719,00106,66Прибыль от реализациитыс. руб.

47 343,00703,7 057 948,6458652,34 105 995,34223,89Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%13,3913,3978,5274,1924,5011,11Инвестиции 247,1 276,001523,1 523,00 Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 2,8545,4138,5169,60 Из расчетов видно, что итоговый прирост выручки составит 22,36%, но так как прирост затрат идет меньшими темпами (6,66%), прирост прибыли от реализации составляет 105 995,34 тыс. руб. (123,89%), рентабельность деятельности предприятия вырастет до 24,5% (на 11,11%%). Сумма инвестиций по проекту составит 1523 тыс.

руб., показатель эффективности инвестиций составит 69,6 руб./руб.Таким образом, все предложенные мероприятия по повышению эффективности сбытовой деятельности ООО «Инна-Мебель» приводят к улучшению показателей прибыли и рентабельности предприятия. Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении 5 приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный — 10). Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном — по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7. Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:

минимальный риск — от 15 до 20% (мягкий риск);риск средней степени — от 35 до 45% (жесткий риск);максимально допустимый риск — не выше 55% (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии ООО «Инна-Мебель» показали, что предложенные мероприятий приведут к поставленной цели — улучшению работы и повышению качества продукции предприятия. Заключение

Инновационная деятельность необходима для развития любого предприятия. Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой — одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления.

На основании последнего можно сделать важный вывод: управление нововведениями (инновационный менеджмент) — это процесс управления развитием предприятия (фирмы).Проведенный в выпускной квалификационной работе анализ показал, инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций, инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации, соответствующие стратегии развития организации в целом. Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Инна-Мебель» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, был сделан вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного SWOT — анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта. На основе проведенного анализа был предложен проект мероприятий по инновационному улучшению деятельности ООО «Инна-Мебель». В качестве основных мероприятий в работе предложено:

реорганизация структуры отделов предприятия и расширение маркетинговой службы. Затраты по данному мероприятию с учетом рассчитанного прогноза продаж составят 4553 тыс. руб., рост чистой прибыли 793,7 тыс. руб., рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2012 года.

создание условий для снижения сопротивления инновациям и повышение эффективности работы менеджеров по сбыту, в том числе разработка системы обучения персонала ООО «Инна-Мебель». Рост выручки по мероприятию планируется на уровне 20,87%, что приведет к росту прибыли от реализации на 57 948,54 тыс. руб. (122,4%) и росту рентабельности на 11,25%.Итоговый прирост выручки после реализации проекта в 2013 году по плану составит 22,36%, но так как прирост постоянных затрат идет меньшими темпами (6,66%), прирост прибыли от реализации составляет 105 995,34 тыс. руб. (123,89%), рентабельность деятельности предприятия вырастет до 24,5% (на 11,11%%). Сумма инвестиций по проекту составит 1523 тыс. руб., показатель эффективности инвестиций составит 69,6 руб./руб.Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект является финансово привлекательным и находится в зоне «мягкого» риска. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы. Литература

Алексеев В. А. Инновационный менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.: Изд-во МИЭМП, 2010

Афонин И. В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2010. -

224 с. Базилевич А. И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А. И. Базилевич; под ред. В. Я. Горфинкеля.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 231 с. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/Бовин А. А. Управление инновациями в организации / Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Якимович В. А. — М.: Омега-Л, 2011

Буймов А.С., Вайсман Е. Д. Оценка конкурентоспособности инновационного продукта // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 1.Бычков В. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход Режим доступа ;

http://www.crisis-strategy.ru/content/view/152/171/Валдайцев С. В. Антикризисноеуправление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект, 2010

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008Гpибoв B., Гpyзинoв B. Понятие инноваций. — Режим доступа ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0052/Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики. — М.: ИТК Дашков и К, 2012

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005

Ермасов С.В., Ермасова Н. Б. Инновационный менеджмент / Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2012

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2011. — 526 с. Инновационное развитие — основа модернизации экономики России: национальный доклад. — М.: ИМЭМО РАН, ГУ-ВШЭ, 2008

Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2012.

— 382 с. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа ;

http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа ;

http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.htmlКозлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа ;

http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htmЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.Медынский В. Г. Инновационный менеджмент / Медынский В. Г. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 295 с. Механизмы управления инновационной деятельностью в экономических системах. Режим доступа ;

http://projects.innovbusiness.ru/content/document_r_E9C8F74E-FF1C-4349−8528−1A6E332FC4D4.htmlНойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtmlОпределения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010

Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2012. 448 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О. М. — СПб.: Питер, 2010

Хуснутдинов А. З. Институциональные условия формирования инновационно-инвестиционного механизма. — Москва: Россельхозакадемия РАН РФ, 2010

Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2012. — № 3 (20). — С.34 — 39Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция».

— 2009 г. — № 4. — С. 21−29Приложения

Приложение 1Сильные и слабые стороны ООО «Инна-Мебель"Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны1. Производство. Высокая конкурентоспособность продукции. Возможность производить продукцию на уровне стандартов качества. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение. Недорогая, стандартная, широкого ассортимента и применения, массового спроса продукция. Имеется прочная база поставщиков оборудования и материалов Продукция производится с применением дорогого импортного сырья2. Кадры. Подготовка и повышение квалификации производственных кадров. Рабочие со стажем. Рабочие с высшим образованием. Текучесть кадров. Не очень высокий уровень мотивации труда. 3. Маркетинг. Эффективная система сбыта готовой продукции. Сбор информации о рынках сбыта. Широкие возможности сбыта своей продукции

Недостаточные маркетинговые исследования. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика. Слабая рекламная компания. 4. Организация. Отлаженное партнерство с поставщиками. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений. Четкое разделение труда, профессиональная специализация. Зависимость от поставщиков-импортеров.Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью. Приложение 2Оценка инновационного потенциала ООО «Инна-Мебель"Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

Слабые стороны54 321

Продуктовый блок4,0Кухонные гарнитуры+Детские комнаты+Гостиные+Рабочие кабинеты+Прихожие+Шкафы-купе+Функциональный блок3,0Производство услуг (основное и вспомогательное)+Маркетинг и сбыт+Сервисные работы+Ресурсный блок2,9Материально-технические ресурсы3,3Площади, рабочие места+Связь, транспорт+Оборудование, инструменты+Трудовые ресурсы3,7Состав и комплектность руководителей+Состав и квалификация специалистов+Состав и квалификация рабочих+Информационные ресурсы2,0Научно-техническая информация, патенты+Система собственных исследований+Финансовые ресурсы2,5Возможность инвестирования собственных средств+Обеспеченность оборотными средствами+Организационный блок3,5Организационная структура+Качество организационных связей+Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям+Технология процессов по всем функциям и проектам+Прогрессивность используемых технологий и методов+Уровень автоматизации и информатизации+Организационная культура+Мотивированность персонала+Окончание приложения 2Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

Слабые стороны54 321

Управленческий блок3,0Общее и функциональное управление+Проектное управление+Система управления+Стиль управления+Итоговая оценка инновационного потенциала3,1Приложение 3Анкета «Влияние ряда факторов на отношение к новшествам в работе"Оцените степень влияния указанных факторов на ваше отношение к новшествам в работе. Сначала наиболее важные факторы, затем менее значительные (наиболее важный — 1, наименее важный — 7).№Фактор, влияющий на отношение к изменению

Значимость фактора1Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения.

2Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения.

3Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения.

4Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях.

5Возможность/невозможность карьерного роста6Инициатор нововведения (руководство или коллектив)

7Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств

Приложение 4Анкета «Выбор стратегий поведения персонала"Оцените по 10-бальной шкале свое отношение по следующим вопросам:№Вопрос

Оценка (от 1 до 10)1Насколько вы стремитесь к внедрению каких-либо новшеств в работе?2Насколько важно, при этом, соблюдение ваших личных интересов?3На сколько важно соблюдение общих интересов, при внедрении новшеств?4Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива руководства при внедрении каких-либо новшеств?5Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива коллектива при внедрение чего-либо нового?6Насколько сильно вы опасаетесь внедрения чего-то нового?7Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление ваших личных интересов?8Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление общих интересов коллектива? Приложение3Степени риска по стадиям стратегического развития ООО «Инна-Мебель"№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ1Политические

Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521 111

Рост коррупции0,5210,531,5111

Ухудшение положения РФ на мировом рынке1 111 220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251 330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542 212

Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521 122

Итого3 4,254 10,56 7 2Экономические

Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции133 111 111

Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)

Резкий рост инфляции1,523 224 224

Кризисные явления и снижение грузопотоков236 224 224

Резкое снижение рентабельности предприятий1,523 224 212

Итого7 188 148 12 Продолжение Приложения 3№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ3Социальные

Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения Усугубление демографического кризиса122 111 111

Возможность забастовок работников 224 122 111

Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122 111 111

Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236 122 224

Увеличение количества пожилых людей122 111 111

Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий 1) Последние новинки стоят дорого111 111 111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111 111 122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)

0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111 111 212

Итого4,5 64 47 8Окончание

Приложения 3№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ5Финансовые

Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133 224 111 2) Высокая арендная плата224 122 212 3) Высокие налоги236 224 224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущерб

Страхование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122 212 111 3) Ремонт122 212 111 4) Утечка информации224 212 111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122 212 111

Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:

20,64%16,14%14,00%