Система управления предприятием в кризисных условиях

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием

1.1 Сущность кризиса и причины его реализации

1.2 Содержание, задачи и механизмы антикризисного финансового управления

1.3 Системы диагностики финансового состояния предприятия в рамках антикризисного управления

1.4 Проблемность реализации антикризисного управления Глава 2. Реализация политики антикризисного финансового управления в деятельности ЗАО «Швейная фабрика Vesta»

2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО «Швейная фабрика Vesta»

2.2 Диагностирование банкротства предприятия

2.3 Оценка финансового состояния ЗАО «Швейная фабрика Vesta»

2.4 Антикризисные меры в деятельности предприятия Глава 3. Совершенствование финансового управления кризисными явлениями кризис банкротство финансовый

3.1 Разработка и организация системы внутреннего контроля

3.2 Рекомендации по выходу из кризисной ситуации Заключение Список использованных источников Приложения

На сегодняшний день кризисные явления в экономике не являются чем-то необычным или из ряда вон выходящим. Кризис не является больше следствием проявления локальных управленческих ошибок или финансовых сложностей. Современные экономические реалии ставят в сложное положение всех участников мировой экономики. В условиях процессов глобализации, межрегиональной, международной и межконтинентальной торговли обособленные кризисные явления внутри одной страны или предприятия являются одним из звеньев цепи, приводящими к серьёзным последствиям в других странах, на других предприятиях, что и наблюдается сегодня в условиях мирового финансового кризиса. Преодоление кризиса и его последствий на любом предприятии и в любом государстве является, на сегодняшний день, наиболее актуальной экономической задачей. Изучение кризисных явлений и путей выхода из них только сегодня приобретает должную значимость.

Существует ряд работ посвящённых Великой депрессии — экономическому кризису, затронувшему Америку (1929—1933 гг) и ряд европейских стран после первой мировой войны [25, c. 38] [32, c. 237] [36, c. 206]. Также есть работы, рассматривающие волнообразность развития любой экономики [28, c. 115] [32, c. 46], при этом кризис рассматривается как составная часть экономических циклов: рост, пик, спад, кризис. Антикризисное управление есть реакция на реальную или потенциальную возможность кризиса на уровне предприятия.

По данной теме (антикризисное управление) написано немало книг [11, c. 146] [8 c. 78] [9 c. 112] [27 c. 75], но следует заметить, что в последнее время число их растёт. Спрос рождает предложение — возникшая потребность в литературе подобного рода не могла не породить необходимость их написания.

Из всего этого становится видно, что в исследовании этой темы — кризис и антикризисное управление — присутствует высокая потребность, что повышает важность и актуальность исследования в современных социально-экономических условиях.

Объектом исследования данной дипломной работы является финансово-хозяйственная деятельность ЗАО «Швейная фабрика Vestra», как предприятия функционирующего в условиях мирового финансового кризиса. Реакцией на кризис становится антикризисное финансовое управление, рассмотрение которого и является предметом данной работы.

Целью данной работы является исследование финансового управления на конкретном хозяйствующем субъекте с определением степени подверженности кризису, а также выработка системы мероприятий по нейтрализации влияния последствий кризиса и его самого

Достижение цели потребует выполнения ряда задач:

— рассмотрение сущности кризиса;

— изучение причин, приводящих к кризисному явлению;

— теоретическое рассмотрение основ антикризисного управления;

— рассмотрение задач и механизмов антикризисного финансового управления;

— изучение систем диагностики финансового состояния предприятия в рамках антикризисного управления;

— рассмотрение практического применения антикризисного финансового управления в деятельности ЗАО «Швейная фабрика Vestra» ;

— диагностирование банкротства и оценка финансового состояния ЗАО «Швейная фабрика Vestra» ;

— рассмотрение антикризисных мер в деятельности ЗАО «Швейная фабрика Vestra» ;

— выводы и предложения по улучшению финансового состояния ЗАО «Швейная фабрика Vestra» и антикризисному финансовому управлению;

Выполнение поставленных задач потребует выполнение аналитической работы с различными источниками — научной литературой, журналами соответствующей тематики, различными формами финансовой и статистической отчётности.

Помимо аналитической работы потребуются математические процедуры, как для расчёта определённых показателей и коэффициентов, так и для разработки основы по выполнению горизонтального анализа.

В ходе решения поставленных задач дипломной работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, восхождение от абстрактного к конкретному, методы сравнения и обобщения, метод классификации, расчетный метод. В последнее время появляется множество статей и монографий на русском языке посвященных антикризисному управлению. В книгах по общему управлению финансами, например И. А. Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы.

Практически все авторы отмечают отличия антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории практике.

Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне [29 c. 214], другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике в целом [37 c. 241]. Часто авторы уделяют отдельное внимание процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)» [12 c. 96].

Научная новизна данной работы заключается в разработке реальных и действенных мер в области антикризисного финансового управления на предприятии, а также в переосмыслении и пересмотре модели Эдварда Альтмана, лежащей в основе определения степени подверженности кризису, применительно к Приднестровским условиям. Данная модель разработана для американских компаний и предприятий и она не может давать в равной степени верные результаты для экономики рыночной и переходной. Также необходимо отметить практическую значимость данной работы. ЗАО «Швейная фабрика Vestra» может использовать не только аналитические данные работы, но и конкретные пути выхода из сложившейся ситуации.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием

1.1 Сущность кризиса и причины его реализации

Функционирование предприятия в условиях современных экономических реалий предполагает возможность возникновения кризисных ситуаций. Некоторые авторы заявляют, что кризис или его угроза вообще неотъемлемая часть деятельности предприятия. [9, c. 9]

" Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприятии, организации), являющееся угрозой для её существования, нормального функционирования и конкурентоспособности, опасность банкротства и переломный момент в различных процессах." [11, c. 21]

Кризис, в конечном итоге, становится причиной банкротства предприятия. Он вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

— Рост инфляции;

— Нестабильность налоговой системы;

— Нестабильность регулирующего законодательства;

— Снижение уровня реальных доходов населения;

— Рост безработицы.

2.Рыночные факторы:

— Снижение емкости внутреннего рынка;

— Усиление монополии на рынке;

— Нестабильность валютного рынка;

— Рост предложения товаров-субститутов.

3.Прочие внешние факторы:

— Политическая нестабильность

— Стихийные бедствия

— Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие:

— высокий уровень коммерческого риска;

— недостаточное знание конъюнктуры рынка;

— неэффективный финансовый менеджмент

— плохое управление издержками производства;

— отсутствие гибкости в управлении;

— недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2.Производственные:

— Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

— Устаревшие и изношенные основные фонды;

— Низкая производительность труда;

— Высокие энергозатраты;

— Перегруженность объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

— Низкая конкурентоспособность продукции;

— Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

— Отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

— Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

— Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Итак, можно сделать следующий вывод: несмотря на многообразие факторов, приводящих к кризису на предприятии, их причиной, в большинстве случаев, являются недостатки управления.

1.2 Содержание, задачи и механизмы антикризисного финансового управления

Реакцией предприятия на реальную или потенциальную возможность наступления банкротства, как следствия прогрессирования кризиса, является система финансовых методов диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства. «Банкротство — признанная судом или арбитражем абсолютная неплатежеспособность должника и неспособность его в связи с этим осуществлять экономическую деятельность с целью погашения долгов. Выходом из данной ситуации является распродажа имущества должника либо гласно на торгах, либо выкуп имущества и погашение долгов работниками данной фирмы. С этой целью по решению суда организуется ликвидационная комиссия. Закон преследует две задачи: или ликвидировать фирму, или помочь ей выжить. Для этого используется практика санации.» [21, c. 150] Система предупреждения реального или потенциально возможного банкротства носит название «системы антикризисного финансового управления» .

" Антикризисное управление — такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации" [27, c. 20] Такое управление предполагает ряд этапов [24, c. 233], которые раскрывают его сущность и механизм реализации:

1) Исследуется финансовое состояние предприятия с целью обнаружения признаков банкротства. Для этих целей используются различные методы диагностики банкротства.

2) Определяются масштабы кризисного состояния: легкий, средний, тяжелый.

3) Изучаются основные факторы, обусловившие кризисное состояние. Исследуются степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного состояния предприятия.

4) Формируются цели, и делается выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства

5) Прежде всего, используются внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия.

6) Если масштабы финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет собственных резервов, предприятие прибегает к внешней помощи, которая принимает форму его санации.

7) При ликвидации предприятия проводится ликвидационные процедуры.

Рассмотрим механизмы антикризисного финансового управления. Основная роль в системе антикризисного управления предприятия отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заёмного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация в условиях кризисных ситуаций последовательно осуществляется по этапам:

1) Устранение неплатёжеспособности

2) Восстановление финансовой устойчивости

3) Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего развития, то есть создало предпосылки стабильного снижения средневзвешенной стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости.

Каждому этапу финансовой стабилизации соответствуют определённые внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято разделять на:

1) Оперативный механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер, направленную с одной стороны на уменьшение размера текущей внешней и внутренней финансовой обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой стороны на увеличение суммы денежных обязательств, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей, так и определённых видов ликвидных активов. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой если устранена текущая неплатёжеспособность предприятия, то есть объём поступления средств превысил объём неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.

2) Тактический механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Данный механизм нацелен на увеличение возможно объёма генерирования свободных финансовых ресурсов предприятия над необходимым объёмом потребления собственных финансовых ресурсов предприятия. Для достижения такого неравенства необходимо сокращение объёма потребления собственных финансовых ресурсов. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3) Стратегический механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на модели устойчивого экономического роста предприятия, находящейся в соответствии с выбранной предприятием финансовой стратегией.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятие обеспечивает соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Антикризисное управление для реализации своей основной цели — восстановления финансового равновесия предприятия и минимизации размеров снижения его рыночной стоимости [12, c. 589], предполагает решение ряда задач, к числу которых относят:

1) Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путём постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающей наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счёт осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.

2) Устранение неплатёжеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятия при диагностировании любой формы его финансовой деятельности. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнёров и получить необходимый запас времени для реализации других антикризисных мероприятий. Вместе с тем необходимо помнить, что нарушение платёжеспособности — это один из внешних симптомов проявления финансовых кризисов предприятия, поэтому устранение неплатёжеспособности должно осуществляться не столько за счёт «латания дыр», сколько путём устранения причин, её генерирующих.

3) Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного управления, требующая наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путём поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность.

4) Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Такая задача стоит перед антикризисным финансовым управлением предприятием при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового кризиса. Как правило, внутренние механизмы финансовой стабилизации и объём собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. Поэтому для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия в процессе антикризисного финансового управления должна обеспечиваться эффективная внешняя его санация.

" Санация, санирование — система мероприятий, проводимых для предотвращения банкротства крупных предприятий (трестов, банков и тому подобное), обычно с помощью крупнейших банков или государства." [21, c. 223] Также возможны вливания средств сторонними хозяйствующими субъектами.

5) Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путём закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учётом её долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным её уровнем. [12, c. 590]

Практически все авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, так как одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, можно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

1.3 Системы диагностики финансового состояния предприятия в рамках антикризисного управления

В зависимости от целей и методов осуществления диагностика финансового кризиса предприятия подразделяется на две основные системы:

1) Систему экспресс-диагностики финансового кризиса

2) Систему фундаментальной диагностики финансового кризиса.

" Экспресс-диагностика банкротства характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа." [12, c. 602]

Основной целью экспресс-диагностики банкротства является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния. Экспресс-диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам:

1. Определение объектов наблюдения «кризисного поля», реализующего угрозу банкротства предприятия (рис. 1.3.1.) [12, c. 604]. Опыт показывает, что в современных экономических условиях практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут генерировать угрозу его банкротства. Поэтому система наблюдения «кризисного поля» должна строиться с учетом степени генерирования этой угрозы путем выделения наиболее существенных объектов по этому критерию.

Рис. 1.3.1. Объекты наблюдения " Кризисного поля"

2. Формирование системы индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия. Система таких индикаторов формируется по каждому объекту наблюдения «кризисного поля». В процессе формирования все показатели-индикаторы подразделяются на:

— объемные (выражаемые абсолютной суммой) — к их числу можно, например, отнести сумму чистого денежного потока по предприятию в целом, сумму чистых активов, сумму собственного или заёмного капитала предприятия, сумму долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств, внеоборотных активов, дебиторской задолженности, общую сумму текущих затрат и так далее

— структурные (выражаемые относительными показателями) — к ним относятся, например, коэффициент автономии, коэффициент соотношения краткосрочных и долгосрочных обязательств, коэффициент текущей и абсолютной ликвидности, показатель продолжительности операционного цикла и так далее Приведенная система индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия может быть расширена с учетом особенностей его финансовой деятельности и целей диагностики.

3. Анализ отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия, осуществляемый стандартными методами. Основу такого анализа составляет сравнение фактических показателей-индикаторов с плановыми (нормативными) и выявление размеров отклонений в динамике. Рост размера негативных отклонений в динамике характеризует нарастание кризисных явлений финансовой деятельности предприятия, генерирующих угрозу его банкротства. В процессе анализа отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия используются следующие стандартные его методы:

* горизонтальный (трендовый) финансовый анализ;

* вертикальный (структурный) финансовый анализ;

* сравнительный финансовый анализ;

* анализ финансовых коэффициентов;

* анализ финансовых рисков;

* интегральный финансовый анализ, основанный на «Модели Дюпона» .

Приведём некоторые формулы, используемые для осуществления анализа:

1) Анализ чистых активов предприятия

(1.2.2)

где — чистые активы

— итог баланса (стр. 300 Ф№ 1)

— долгосрочные обязательства (стр. 590 Ф№ 1)

— краткосрочные обязательства (стр. 690 Ф№ 1)

2) Анализ оборачиваемости запасов

— прямой показатель оборачиваемости — коэффициент оборачиваемости запасов (), который характеризует скорость обновления запасов предприятия (другими словами — количество оборотов денежных средств, вложенных в запасы, за отчетный период):

(1.2.3)

где — выручка от реализации продукции за отчетный период;

— среднегодовая величина запасов.

— Обратный показатель оборачиваемости — период оборота запасов.

3) Средневзвешенная стоимость капитала

4) Анализ финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент концентрации собственного капитала:

(1.2.6)

Коэффициент финансовой зависимости:

(1.2.7)

Коэффициент концентрации заемного капитала:

(1.2.8)

где ЗК — заёмный капитал (стр. 695 формы № 1)

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

(1.2.9)

5) Анализ платежеспособности предприятия

Коэффициент общей ликвидности

(1.2.10)

Коэффициент текущей ликвидности

(1.2.11)

где З — запасы (стр. 210 формы № 1)

Коэффициент абсолютной ликвидности

(1.2.12)

где ДС — денежные средства (стр. 260 формы № 1)

ВЛА — высоко ликвидные активы (стр. 250 формы № 1)

КЗ — кредиторская задолженность (стр. 620 формы № 1)

6) Анализ рентабельности

Рентабельность основных средств

(1.2.13)

где — чистая прибыль

— среднегодовая величина основных средств Рентабельность продаж

(1.2.14)

где — операционная прибыль

— выручка Рентабельность активов

(1.2.15)

Рентабельность собственного капитала

(1.2.16)

где — средний размер собственного капитала за определённый период Доходность активов = (1.2.17)

Коэффициент оборачиваемости активов = (1.2.18)

4. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

* легкий финансовый кризис;

* глубокий финансовый кризис;

* финансовая катастрофа.

При необходимости каждая из этих характеристик может получить более углубленную дифференциацию.

Система экспресс-диагностики банкротства обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации. Ее предупредительный эффект наиболее ощутим на стадии легкого финансового кризиса предприятия. При иных масштабах кризисного финансового состояния предприятия она обязательно должна дополняться системой фундаментальной диагностики.

Теперь следует рассмотреть систему фундаментальной диагностики финансового кризиса. «Фундаментальная диагностика банкротства характеризует систему оценки параметров кризисного финансового развития предприятия, осуществляемой на основе методов факторного анализа и прогнозирования.» [12, c. 608]

Основными целями фундаментальной диагностики банкротства является:

* углубление результатов оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики банкротства;

* подтверждение полученной предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

* прогнозирование развития отдельных факторов, генерирующих угрозу банкротства предприятия, и их негативных последствий;

* оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

Фундаментальная диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам:

1. Систематизация основных факторов, обуславливающих кризисное финансовое развитие предприятия.

Факторный анализ и прогнозирование составляют основу фундаментальной диагностики банкротства, поэтому систематизации отдельных факторов, намечаемых к исследованию, должно быть уделено первостепенное внимание. В процессе изучения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы: 1) не зависящие от деятельности предприятия (внешние факторы); 2) зависящие от деятельности предприятия (внутренние факторы). Внешние факторы кризисного финансового развития в свою очередь подразделяются при анализе на три подгруппы: социально-экономические факторы общего развития страны (в составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т. е. формируют угрозу его банкротства); рыночные факторы (при рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарного и финансового рынков; прочие внешние факторы (их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей деятельности). Внутренние факторы кризисного финансового развития также подразделяются при анализе на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков предприятия: факторы, связанные с операционной деятельностью; факторы, связанные с инвестиционной деятельностью; факторы, связанные с финансовой деятельностью (рис. 1.3.2.) [12, c. 612].

Рис. 1.3.2. Эндогенные факторы, обуславливающие кризисное финансовое развитие предприятия

2) Проведение комплексного фундаментального анализа с использованием специальных методов оценки влияния отдельных факторов на кризисное финансовое развитие предприятия. Основу такого анализа составляет выявление степени негативного воздействия отдельных факторов на различные аспекты финансового развития предприятия. В процессе осуществления такого фундаментального анализа могут быть использованы следующие методы:

— Полный комплексный анализ финансовых коэффициентов. При осуществлении этого анализа существенно расширяется круг объектов «кризисного поля», а так же система показателей-индикаторов возможной угрозы финансового кризиса.

— Корреляционный анализ. Используется для определения степени влияния отдельных факторов на характер кризисного финансового развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть измерена с помощью одноили многофакторных моделей корреляции. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного влияния на финансовое развитие предприятия.

— СВОТ-анализ. Основным содержанием является исследование сильных и слабых сторон предприятия в разрезе внутренних эндогенных факторов, а также позитивного или негативного влияния отдельных внешних факторов, обуславливающих кризисное финансовое развитие предприятия.

— Аналитическая модель Альтмана. Представляет собой алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на комплексном учёте важнейших показателей, диагностирующих кризисное финансовое его состояние.

Для оценки угрозы банкротства того или иного предприятия на практике используют пятифакторную модель Альтмана.

(1.2.19)

Где — отношение оборотных активов (стр. 290 формы № 1) к сумме всех активов (стр. 300 формы № 1); — уровень рентабельности собственного капитала рассчитывается по формуле (1.2.16); — уровень доходности активов, рассчитывается по формуле (1.2.17); X4 — коэффициент соотношения собственного и заёмного капитала; X5 — оборачиваемость активов В зависимости от результата расчётов появляется возможность определить вероятность банкротства (см. таблицу 1.3.1.)

Таблица 1.3.1. Оценочная шкала для модели Альтмана

Несмотря на относительную простоту использования этой модели для оценки финансового кризиса и угрозы банкротства, в экономических условиях Приднестровья она не позволяет получить достаточно объективный результат, причины этого будут рассмотрены ниже в практической части при анализе деятельности предприятия.

— Коэффициент Чессера Коэффициент позволяет оценить не только вероятность риска банкротства, но и вероятность невыполнения обязательств по погашению задолженности по кредитам. Чем ближе значение данного показателя к нулю, тем устойчивее финансовое состояние анализируемого предприятия. В методике используют следующие факторы: доля высоколиквидных активов в совокупных активах; отношение нетто-продаж к высоколиквидным активам; отношение брутто-доходов к совокупным активам; отношение совокупной задолженности к совокупным активам; отношение собственного капитала к чистым активам; отношение оборотного капитала к нетто-продажам.

Рассчитывают коэффициент Чессера по формуле:

Р = 1 / (1+е^-у) (1.2.20)

где, Р — коэффициент Чессера;

е — основание натурального логарифма (2,718 281 828)

Весовые коэффициенты были получены на основе экономико-статистического анализа выборки предприятий. Финансовое положение предприятия считают удовлетворительным, если значение коэффициента составляет менее 0,5.

3) Прогнозирование развития кризисного финансового состояния предприятия под негативным воздействием отдельных факторов. Осуществляется на основе разработки специальных многофакторных регрессионных моделей, использования в этих целях аналитического аппарата СВОТ и других методов.

4) Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации финансового кризиса за счёт внутреннего финансового потенциала. В процессе такого анализа определяется как быстро и в каком объёме предприятие способно: обеспечить рост чистого денежного потока, снизить общую сумму финансовых обязательств, реструктуризировать свои финансовые обязательства путём перевода их из краткосрочных форм в долгосрочные, снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа, снизить уровень финансовых рисков в своей деятельности, положительно изменить другие финансовые показатели несмотря на воздействие отдельных факторов.

5) Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Должно включать аналитические и прогнозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления финансового равновесия предприятия. Рассмотрим критерии характеристик масштабов кризисного финансового состояния предприятия, а также наиболее адекватные им способы реагирования.(см. таблицу 1.3.2.) [12, c. 614]

Таблица 1.3.2 Масштабы кризисного финансового состояния и возможные пути выхода из него

Фундаментальная диагностика финансового кризиса позволяет получить наиболее развёрнутую картину кризисного финансового состояния предприятия и конкретизировать формы и методы предстоящего его финансового оздоровления. Таким образом, оба направления диагностики финансового состояния предприятия на предмет подверженности влиянию кризиса система экспресс-диагностики финансового кризиса и система фундаментальной диагностики финансового кризиса, дают нам всестороннюю развёрнутую информацию, как о причинах кризисного явления, так и о его глубине.

1.4 Проблемность реализации антикризисного управления

Реализация антикризисного управления — процесс имеющий множество специфических аспектов. Это связано с тем, что принятие и реализация антикризисных решений происходит в стрессовом режиме, под давлением возможной угрозы банкротства с одной стороны и необходимостью нейтрализации этой угрозы с другой. Из этого вытекает ряд факторов, определяющих проблематичность реализации антикризисного управления [27, c. 24]:

1) Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий, вплоть до ликвидации. Для предприятия это может быть потеря собственности для владельца, потеря средств для существования для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, скорость принятия решения — первое требование, предъявляемое кризисной ситуацией к финансовому менеджеру.

2) Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Это требование вызвано основной особенностью — ограничением во времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате в результате снижения экономического потенциала системы. Другими словами, ограниченность ресурсов является характерным свойством системы в состоянии кризиса.

3) Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В обычной ситуации, например, при управлении стабильным предприятием, критериями выбора управленческих решений выступают: достижение максимальной прибыли, оптимизация организационной структуры, защита имущественных интересов и тому подобное. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников отходят на второй план.

4) Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платёжеспособности

5) Действия в условиях информационной войны. Информация о потенциальном банкротстве, вышедшая за рамки предприятия, часто становится причиной усугубления негативной ситуации. Одолженные средства могут начать требоваться контрагентами заранее установленного срока, а в случае, если предприятие решит одолжить средства, ей их могут с большой долей вероятности не предоставить. Таким образом, причина и следствие меняются местами — причиной кризиса становится информация о его возможности.

6) Сложность реализации текущих целей. При наступлении кризисной или близкой к ней ситуации в иерархии целей на предприятии первое место занимает борьба с кризисом и его последствиями. Все силы управленческого персонала уходят на реализацию данной цели. Это необходимо учитывать, и при необходимости разграничивать обязанности персонала — часть должна заниматься ликвидацией кризиса, другая часть — текущей деятельностью. При этом их действия должны быть взаимно согласованы и скоординированы.

7) Невозможность оттягивания решения. В своей деятельности предприятие зачастую при столкновении с каким-либо негативным явлением внешнего характера может позволить себе политику выжидания. Смысл данной политики в возможных внешних изменениях, которые произойдут без непосредственного вмешательства предприятия. В случае предкризисной или кризисной ситуации предприятие не может руководствоваться данной политикой, так как оттягивание момента только усугубляет ситуацию.

8) Оценка конкретной ситуации. Размер предприятия, стадия его жизненного цикла и специфика деятельности в значительной степени определяет важность того или иного показателя. Так, например, для иностранных предприятий доля оборотного капитала в структуре активов может быть весьма значительной, а для предприятий постсоветского пространства в связи с тем, что изначально они находились в собственности государства, наибольший удельный вес занимает основной капитал. Это необходимо учитывать при анализе конкретных показателей. Т. е. необходимо оценивать данные с количественной и качественной точек зрения.

9) «Скелет в шкафу». Практика показывает, что при возникновении кризисной ситуации по одной из причин, допустим, по причине невозможности рассчитаться с кредиторами, «всплывают» и другие проблемы: недостатки системы управления поставками и отгрузкой, проблемы в бухгалтерии и финансовом отделе, несбалансированность политики управления собственными и заёмными средствами и так далее. Т. е. кризисная ситуация поднимает на поверхность все те мелкие или крупные недоработки, которые есть на предприятии. Это в свою очередь опять же только усугубляет ситуацию, так как в коллективе создаётся определённое напряжение и к основной проблеме прибавляется ряд второстепенных. В итоге, все эти факторы накладываются и получается синергетический эффект.

10) «Кто в доме хозяин». Кризисное состояние или близкое к нему всегда ставит под удар руководство предприятия. Это связано с конкуренцией как во внешней среде, так и внутри предприятия. В этой связи делается много ошибок, когда на место бывшего руководителя ставится менее опытный, но более «крикливый» персонаж. Мнение автора заключается в необходимости сначала решить основную проблему — потенциальный или реальный кризис, а потом уже решать проблему власти и главенства на предприятии. Тем более, что и без того сложное положение может усугубиться в связи с управленческими войнами.

Из всего вышесказанного вытекает следующее: в условиях необходимости применения антикризисного финансового управления предприятие попадает в довольно-таки сложную ситуацию: с одной стороны оно сталкивается с потенциальным или реальным кризисом, а с другой — с рядом попутно возникающих проблем и сложностей. Все эти сложности усиливают проблематичность реализации антикризисного финансового управления и требуют от финансового менеджера, как минимум, учесть их возможное влияние.

Итак, теоретические аспекты антикризисного финансового управления, исходя из определения кризиса как реализации критических рисков в деятельности предприятия, предполагают ряд причин приводящих к кризису. Эти причины принято разделять на внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Нейтрализация кризиса составляет суть антикризисного финансового управления и предполагает систему экспресс-диагностики и систему фундаментальной диагностики. При этом экспресс-диагностика позволяет быстро выявить степень подверженности кризису, а фундаментальная углубляет результаты экспресс-диагностики. Фундаментальная диагностика направлена на использование внутреннего потенциала предприятия по выходу из сложившейся ситуации. Реализация антикризисного управления на предприятии связана с рядом сложностей, к числу которых можно отнести повышенную чувствительность к фактору времени, внутренние управленческие конфликты, а также сложности с реализацией текущих целей. Эти негативные факторы повышают сложность ситуации, и мешают деятельности менеджера в борьбе с кризисом. Это необходимо учитывать при реализации антикризисного финансового управления независимо от степени подверженности предприятия кризису.

Глава 2. Реализация политики антикризисного финансового управления в деятельности ЗАО " Швейная фабрика Vestra"

2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО " Швейная фабрика Vestra"

Предприятие функционирует с 1944 г. ЗАО «Швейная фабрика Vestra» создано путём преобразования КП Бендерская швейная фирма «Вестра». Правовой статус — ЗАО «Швейная фабрика Vestra» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный, валютный и др. счета. Промышленность — лёгкая, отрасль производства — швейная. Численность персонала — 700 чел. Годовой объём производства — более 1,5 млн $ США при односменном режиме работы. Производственные мощности ЗАО «Швейная фабрика Vestra» рассчитаны на выпуск швейных изделий объёмом до 25 тыс. шт. в месяц. Основным видом деятельности за 3 финансовых года для ЗАО «Швейная фабрика Vestra» является переработка давальческого сырья иностранных фирм — 96−98% от выпуска продукции. Производство осуществляется на 11 производственных линиях в 2-х линейных цехах.

Адрес фирмы: 3200, г. Бендеры, ул. Лазо, 16. Телефоны: 2−05−03, 2−05−27, 2−24−17, 2−10−31. Факсы: 2−24−14, 2−33−60. Генеральный директор: Т. И. Полоз.

Производство предполагает сегментацию по 2-м основным принципам: географическому и демографическому.

Географический принцип:

— население дальнего зарубежья — 97%

— население ПМР — 3%

Демографический принцип:

— товары для женщин — 97%

— иные — 3%

ЗАО «Швейная фабрика Vestra» занимает общую площадь 18 458 кв. м с площадью застройки 6181 кв.м. Производственная площадь основного производства 2595 кв. м, вспомогательного производства 3173 кв. м, служебно-бытовых помещений 2125 кв.м. Уставный капитал составляет 3 687 781 р., активы на конец 2010 г. составляют 9 660 762 р.

ЗАО «Швейная фабрика Vestra» производит текстильную продукцию, ориентированную на различных покупателей. Большая часть продукции реализуется за рубежом, что предполагает необходимость учёта современных тенденций иностранной моды. Ассортимент продукции весьма разнообразен. (см. таблицу 2.1.1). В основном упор делается на женскую одежду.

Таблица 2.1.1. Ассортимент продукции. Перспективный план выработки 2007;2012

При рассмотрении отраслевой специфики необходимо учесть тот факт, что производством женской одежды занимаются как внутри ПМР, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. При этом рынки сбыта предприятий-конкурентов не всегда совпадают с рынками сбыта тех стран, в которых эти предприятия осуществляют свою деятельность. При анализе отраслевой специфики необходимо опираться на следующие факты:

— В странах ближнего зарубежья множество фирм, занимается производством женской одежды. Так, например, в России 175, в Украине 220 и в Молдове 11 швейных предприятий. Таким образом, все ниши женской одежды во всех ценовых категориях в России, Украине и Молдове заполнены.

— В ПМР насчитывается 6 швейных предприятий, специализирующихся на выпуске женской одежды. Среди них:

— ТПФ «Интерцентр-Люкс», которая в своём составе имеет ГУП «Дубоссарская швейная фабрика ОАО «Элеверия», имеющая большой опыт работы на давальческой основе с иностранными фирмами Германии, Голландии, Австрии, Италии по изготовлению изделий из различных тканей массового производства. Заказчики, те же что и у ЗАО «Швейная фабрика Vestra». «Дубоссарская швейная фабрика ОАО «Элеверия» оснащена современным оборудованием как отечественных, так и иностранных фирм. Решением Совета Европы награждено «Золотой Аркой Европы» за высокое качество и новейшие технологии.

— ЗАО «Одема» — предприятие с 62-летним опытом работы, выпускающее из давальческого сырья продукцию широкого ассортимента: куртки, юбки, брюки, платья, блузы. Численность 600 чел, объём выпуска 30 000 ед. швейных изделий в месяц.

Также фирмы «Олимп», ООО «Ин-Экс Интер», и фирма ООО «УПП Луч» .

В процессе осуществления своей деятельности предприятие взаимодействует с большим числом сторонних организаций. Специфика взаимоотношений определяется стратегией развития предприятия, особенностями его производственной деятельности, производственного и финансового цикла, и особенностями сбыта. Значительная часть операций производственного и финансового циклов предполагают взаимодействие с контрагентами. Рассмотрим специфику взаимодействия с контрагентами в разрезе основных стадий операционного цикла.

Первая стадия операционного цикла: деньги — сырьё. Используется сырьё текстильных предприятий ближнего зарубежья, представительства которых находятся в Украине (г. Чернигов фирма «Чексил»), Белоруссии, России, Молдове (г. Кишинёв) а также сырьё внутренних контрагентов (г. Тирасполь фирма «Тиротекс»). Помимо этого поставщиками являются: ГАОЗТ ТТ Фабрика г. Бендеры, МП «Белгуш» г. Дубоссары, МП «Ель» г. Рыбница, фабрика ТНИ г. Бендеры и так далее. Взаимоотношения с партнёрами по бизнесу оговорены в контрактах.

Вторая стадия операционного цикла: сырьё — готовая продукция. Производство предполагает использование средств производства — для ЗАО «Швейная фабрика Vestra» удельный вес обрудования в общей сумме активов составляет 0,4192 или 41%. Оборудование закупается у иностранных фирм «Juki», «Pfaff», «Tekstima», «Durkopp», «Rimoldi», а также других фирм.

Третья и четвёртая стадии операционного цикла: отгрузка готовой продукции с образованием дебиторской задолженности и рефинансирование дебиторской задолженности. В настоящее время ЗАО «Швейная фабрика Vestra» выполняет заказы из давальческого сырья для фирм дальнего зарубежья (97% из валового объёма производства), в частности, фирм Германии, Италии и Австрии, таких как Gelko, Gerry Weber. Рефинансирование дебиторской задолженности при отгрузке продукции иностранным партнёрам предполагает использование валютного счёта в одном из банков ПМР. Отгрузка и перевозка продукции осуществляется заказчиком за его средства.

Помимо этого ЗАО «Швейная фабрика Vestra» вступает во взаимоотношения с финансово-кредитной системой, представленной бюджетами различных уровней, страховыми организациями, банками, а также внебюджетными фондами.

В составе ЗАО «Швейная фабрика Vestra» верхнее управленческое звено представлено общим собранием акционеров, наблюдательным советом и генеральным директором. Среднее звено представлено отделом технического контроля и службами: службой управления финансами и бухгалтерским учётом, службой управления производством, службой экономики и внешних связей, службой управления персоналом. В разрезе служб функционирую отделы и цехи, организационная структура ЗАО «Швейная фабрика Vestra» представлена в приложении 1. Функционирование каждой из служб опирается на соответствующие нормативные документы, разработанные внутри предприятия. Наиболее полными документами с точки зрения раскрытия в них функций служб, полномочий их сотрудников, а также их (сотрудников) прав и обязанностей являются должностные инструкции и положения. В них отражена вся информация, касающаяся функционирования того или иного отдела, того или иного сотрудника. Наличие данных документов помимо регламентации деятельности всех функциональных звеньев создаёт условия для контроля деятельности, штрафных санкций для сотрудников в случае невыполнения ими своих должностных обязанностей.

2.2 Диагностирование банкротства предприятия

Банкротство или финансовая несостоятельность — это неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязательные платежи в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Банкротство является следствием превышения обязательств над ликвидными активами. Причинами банкротства являются:

— просроченная задолженность перед бюджетом;

— кредиторами;

— неудовлетворительная работа по финансированию и кредитованию.

Банкротство может вызвать высокая налоговая нагрузка и другие причины.

Банкротство является неотъемлемой частью рыночной конкурентной среды, заставляет субъектов рыночных отношений принимать меры по обеспечению финансовой устойчивости (формирование резервного фонда).