Управление персоналом в условиях развития организации (на примере ОАО «Племзавод им. Дзержинского»)

Содержание Введение

1. Сущность системы управления персоналом

1.1 Управление персоналом: определение, цели, функции и принципы

1.2. Появление понятия «управления персоналом» и его

1.3 Системы работы с персоналом: краткая характеристика её подсистем

1.4 Анализ подсистем системы работы с персоналом

2. Рассмотрение процесса управления персоналом на примере ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

2.2 Работа системы управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

3.Совершенствование процесса управления персоналом для ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

3.1 Предложения по совершенствованию подсистем управления персоналом Заключение

Список использованной литературы управление персонал кадровый

Введение

Организация — это живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных органов. Каждый из них выполняет свою особую, важную функцию. Если орган здоров, то вся, совершаемая им, работа выполняется в срок и имеет высокое качество. Если все органы работают как один отлаженные механизм, то и организм в целом чувствует себя хорошо. Но, если хотя бы в одном из органов происходят сбои, страдает весь организм, каждый отдельный орган. Устранение подобных сбоев должно производиться незамедлительно, иначе нежелательные изменения будут происходить в каждом органе с постоянно нарастающей силой, до тех пор пока организм не оставить этот мир.

Такая взаимозависимость существует в любой организации. Одним из важнейших органов, от которого зависит успешное развитие организации, является управление персоналом.

Анализу функционирования именно этого органа посвящена данная работа. Цель данной работы есть изучение теоретических и практических аспектов осуществления управления персоналом в исследуемой организации. Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

1) Теоретически обосновать научную категорию «управление персоналом»;

2) Дать характеристику основным подсистемам данной научной категории

3) Провести анализ процесса управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»;

4) Определить основные проблемы возникающие при управлении персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»;

5) Предложить меры по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского».

При написании работы были использованы такие методы как: синтез, анализ, дедукция, аналогия, исторический, нормативный, логический, социально-психологический, и др.

При написании первой главы были использованы различные книжные и интернет — источники.

Объектом исследования является ОАО «Племзавод им. Дзержинского».

Предметом исследования является процесс управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского».

Так как орган «Управление персоналом организации» является одним из основных органов любой организации, в первой главе данной работы раскрывается основная суть, методы, способы и принципы его функционирования. В тоже время, учитывая, что каждый живой организм имеет свои индивидуальные особенности, то соответственно и управление персоналом может осуществляться по-разному. Поэтому во второй главе этой работы было проанализировано и оценено функционирование исследуемого органа на базе ОАО «Племзавод им. Дзержинского». Данный орган работает довольно хорошо, но, тем не менее, его деятельность далека от идеальной. Поэтому в третьей главе описываются изменения, которые желательно осуществить.

1. Сущность системы управления персоналом

1.1 Управление персоналом: определение, цели, функции и принципы Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Объект науки — личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Субъект науки — «организация», которая рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив. Но часто приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Предметом науки управления персоналом принято считать основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда[9].

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

— определение целей и основных направлений работы с персоналом;

— определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

— организацию работы по выполнению принятых решений;

— координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

— постоянное совершенствование системы работы с персоналом[11].

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом. Происходящие в составе каждой из функций изменения, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Основные функции управления персоналом

— подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

— оценку персонала;

— развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

— наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

— обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

— анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

— мотивация персонала,

— оценка и обучение кадров,

— содействие адаптации работников к нововведениям,

— создание социально комфортных условий в коллективе,

— решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др[10].

Основные принципы управления персоналом:

1) научность — использование достижений научных дисциплин, объект изучения которых является человек, социальные общности, организации, труд.

2) системность в восприятии объектов исследования и управления, а так же факторов, влияющих на их поведение;

3) гуманизм, который основывается на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждый работник рассматривается как уникальная личность с большим потенциалом;

4) профессионализм, предполагающий у работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия[14].

1.2 Появление понятия «управления персоналом» и его развитие Для того чтобы лучше разобраться в том, а что именно представляет собой наука (теория) управления персоналом, обратимся к истории её появления и развития.

Существует множество разных подходов к развитию теории управления персоналом. Один из таких подходов предложен Derek Torrington & Laura Hall. Он включает в себя шесть различных этапов, каждый из которых по-своему уникален и интересен.

Первый этап, назовем его условно «Социальные реформы», характеризуется поддержкой интересов рабочих в эпоху дегуманизации. Именно в конце XVIII — начале XIX в. начали раздаваться первые голоса в защиту рабочих. Одними из представителей этого этапа являются Фридрих Энгельс, Роберт Оуэн и Паулина Грэхэм.

Второй этап, пришедшийся на середину и вторую половину XIX в., характеризовался благотворительностью по отношению к рабочим со стороны в первую очередь религиозных семей предпринимателей, таких как Cadbury, Lever Brothers. Они представляли различные льготы и субсидии тем, кто это заслужил или особо нуждающимся, в том числе льготы и субсидии на приобретение жилья, выплаты в случае болезни и т. д.

Третий этападминистрирования, организации, внимания к персоналу попадает на конец XIX — начало XXв. К числу ярких представителей этого периода относятся Тейлор, Файоль, Мэйо, Эмерсон, Черч, Гастев и др.

Этот период характеризовался ростом размера компании, специализацией, появлением новых технологий, горизонтальным и вертикальным разделением труда и, следовательно, возросшими требованиями к подбору, обучению, расстановке кадров.

Ф. Тейлор вводит научный подход к каждому элементу работы, выполняемой человеком, т. е. систему работы вместо разовых указаний, обращает внимание на подбор, обучение и развитие персонала для выполнения необходимой работы, подчеркивает важность сотрудничества с работниками, чтобы обеспечить выполнение работ в соответствии с принципами и стандартами, говорит о разделении труда между рабочими и менеджментом.

Анри Файоль в своих трудах подчеркивает значимость процесса управления и вводит понятие научного администрирования.

Элтон Мэйо обращает особое внимание на неформальные социальные отношения и мораль работников как вклад в эффективность организации. Мэйо, являясь с 1929 г. одним из руководителей экспериментов на заводе в Хоторне, сделал вывод о том, что рост производительности труда вызван не столько условиями, сколько внимательным отношением к работникам. Далее им были организованы эксперименты, направленные на улучшение морального климата в коллективе. Улучшение морального духа привело к росту производительности.

Четвертый этап, который начался примерно с середины прошлого века, можно охарактеризовать переговорами и стремлением к согласию с профсоюзами и работниками. Это было вызвано усилением роли профсоюзов, развитием и постоянным совершенствованием трудового законодательства.

Пятый этап. Во главу угла была поставлена эффективность организации, ответственность и неразрывная связь организации, общества и людей, работающих в организации. Стало понятно, что эффективная работа организации невозможно без понимания работниками не только своих непосредственных производственных задач, но и целей организации. Повышение эффективности организации в целом должно обеспечиваться ростом и развитием каждого сотрудника. Предлагались разнообразные схемы заинтересованности работников в результатах деятельности организации: схема разделения результатов, владения акциями, разделения прибыли и многие другие.

Шестой этап — это переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Все члены организации рассматриваются как один из важнейших активов организации, расходы на персонал воспринимаются как инвестиции в человеческие ресурсы[2].

Другой подход представлен российским ученым Л. И. Еревенко, который выделяет четыре этапа развития науки управления персоналом.

Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. До 60-х гг. XX в. В производстве рассматривался не человек, а лишь его функция — труд, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. На западе этот подход отразился в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

Управление персоналом. Научной основой данного подхода, развивавшегося с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, тогда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы.

Управление человеческими ресурсами. Как должность (элемент структуры) человек больше не рассматривается, теперь человек — это не возобновляемый ресурс, элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.

Управление человеком. Согласно данному подходу человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Стратегия и структура организации должны строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположниками этого подхода принято считать лидеров японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. В тоже время он связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами[1].

Приведенные выше подходы, имеют определенные сходства и отличия, но так или иначе каждый из них позволяет проследить, как именно изменились принципы, способы и методы управления персоналом, какие новые технологии управления внедрялись и что было упразднено. Незнание прошлого лишает будущего, поэтому все ныне существующие подходы к управлению и те подходы, которым ещё только предстоит появиться на свет, опираются на руку помощи, протянутую трудами прошлых лет.

1.3 Системы работы с персоналом: краткая характеристика её подсистем Как было замечено ранее, одним из ключевых принципов управления персоналом является системность. Наличие системы, состоящей из определенных взаимосвязанных элементов, слаженно работающих друг с другом, позволяет организации избегать резких изменений и неблагоприятных ситуации, что в свою очередь способствует достижению более высоких результатов.

Система работы с персоналом — совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Согласно одному из них данная система состоит из шести взаимосвязанных подсистем (Рис. 1):

1. Кадровая политика

2. Подбор персонала

3. Оценка персонала

4. Расстановка персонала

5. Адаптация персонала

6.Обучение персонала Кадровая политика определяет центральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Главной задачей подбора кадров можно считать определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала необходима для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника. Именно оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенном рабочем месте. Анализ соответствия работника занимаемой должности необходим по истечении определенного времени и достигается путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Рис. 1 Система работы с персоналом организации Расстановка персонала должна обеспечить постоянное движение кадров следуя из результатов оценки их потенциала, планируемой карьеры, индивидуального вклада, возраста и т. д. Если расстановка кадров научно обоснована, то она предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего место и много других факторов Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а для отдельных членов — приспособление к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация включает в себя ряд ключевых элементов, например, критерий адаптации и организацию испытательного срока. Завершается она при вступлении сотрудника в должность на постоянную работу.

Обучение персонала необходимо для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных учебных заведениях, повышение квалификации; переподготовка персонала для получения новой специальности; послевузовской профессиональное образование. При взаимодействии указанных видах обучения появляется возможность для непрерывного повышения образования каждого работника[1].

Каждая подсистема работы с персоналом связана с нормативными документами предприятия, такими как: устав организации, договор учредителей, философия организации, коллективный договор, трудовые договоры сотрудников и многие другие документы. С помощью данных документов можно осуществить более детальный и тщательный анализ каждой из подсистем. Информация, хранящаяся в них, имеет большую ценность, так позволяет оценить, как осуществляются или должны осуществляться многие управленческие процессы. Каждая из шести подсистем находит свое отражение в нескольких документах одновременно.

Это, в свою очередь, говорит о неоспоримой значимости каждой из подсистем. В тоже время разные системы могут быть связаны с одним и тем же документом, что говорит о тесной взаимосвязи и взаимозависимости данных подсистем (Рис. 2)[1]:

Рис. 2 Связь подсистем управления персоналом с документами

1.4 Анализ подсистем системы работы с персоналом Кадровая политика Кадровая политика являет собой праоснову процесса управления персоналом в организации. Именно определение кадровой политики помогает сделать организации первый шаг на пути к развитию[17].

Кадровая политика, в широком смысле, можно представить как систему правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией организации.

В узком смысле, кадровая политика — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимных отношениях организации и людей[15].

Задача кадровой политики — это создание трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Для создание кадровой политики необходимо выяснить, на что конкретно она будет направлена. Среди основных направлений можно выделить:

— определение основных требований к персоналу в свете перспектив развития организации;

— формирование новых кадровых структур, разработка процедур и механизмов управления персоналом;

— формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

— выбор путей привлечения. Использования, сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

— осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации;

— создание благоприятных условий труда;

— развитие социального партнерства;

— определение путей развития, повышения квалификации или массовой переподготовки персонала в связи с переходом к новым технологиям;

— стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы[17].

В то же время важно определить, что оказывает влияние на кадровую политику, от чего она зависит и в чем она проявляется.

Кадровая политика зависит от стиля руководства, от философии организации, правил внутреннего распорядка и коллективном договоре.

Принято выделять три основных и один комбинированный стиль руководства.

1)Авторитарный стиль — руководитель при принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.

2) Демократический стиль — руководитель обычно избирается на собрании трудового коллектива, при принятии решений учитывает мнение большинства и групповые интересы, он добр, открыт не поддаётся соблазнам, в работе постоянно опирается на группу единомышленников.

3) Либеральный стиль — руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать для соблюдения паритета интересов, часто может занимать разные стороны.

4) Смешанный стиль предусматривает сочетание типов перечисленных выше.

Философия организации — это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, которые подчинены достижению глобальных целей предприятия.

Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих — это внутренний нормативный документ, который должен соответствовать Трудовому кодексу страны и Трудовому распорядку, а так же учитывать специфику предприятия. Его основными разделами являются: порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; основные обязанности администрации; служебная и коммерческая тайн; меры поощрения и взыскания.

Коллективный договор — соглашение, заключенное между профсоюзным комитетом, трудовым коллективом предприятия и администрацией по решению производственных и социальных задач и улучшению труда рабочих и служащих.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально трудовые отношения между представителями работников и работодателя[1].

Также при разработке кадровой политики нужно учитывать факторы, характерные для внешней и внутренней среды предприятия

— требования производства, стратегия развития предприятия;

— финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др[3].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам[10].

И только после определения всех зависимостей, факторов и требований можно переходить и построению кадровой политики.

Этапы посторенние кадровой политики:

Нормирование.

Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

— проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

— спрогнозировать изменения внешней и внутренней среды.

— конкретизировать образ желанного сотрудника;

— определить цели развития человеческого ресурса.

— наличие представлений об идеальном сотруднике;

— принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

— правил должностного профессионального роста;

— требований к развитию определенных способностей и умений.

Программирование Цель — разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

Мониторинг персонала Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

* определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

* разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников[3].

Подбор персонала Подбор персонала — это процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. 3]

Научно обоснованный подбор кадров начинается с оценки потребности в персонале. Оценка этой потребности может носить количественный качественный характер.

Качественная оценка — попытка ответить на вопрос «кого?». Ответить на него поможет составления профессиограммы — перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку.

В ней отражаются такие желаемых характеристики работника, как кадровые данные, опыт работы, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, вредные привычки и недостатки.

Количественная оценка потребности в персонале, соответственно помогает ответить на вопрос «сколько?». Определить необходимую численность рабочих можно с помощью расчета текущей (оперативной) и долговременной (перспективной) потребности в кадрах. 2]

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность в кадрах = базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства — дополнительная потребность в кадрах Базовая потребность в кадрах = объем производства / выработка на одного рабочего Более конкретные расчеты производятся отдельно для разных категорий рабочих. Например, при расчете этого показателя для рабочих — сдельщиков учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность — различие между наличием персонала на начало расчетного периода и общей потребность.

При расчете дополнительной потребности учитывается — развитие предприятия:

Дополнительная потребность = разнице между общей потребность в специалистах в планируемый и базисный период

— Частичная замена практиков, временно занимающих должность специалистов:

дополнительная потребность = общая потребность в специалистах в планируемый период * коэффициент выбытия специалистов

— возмещение естественного выбытия работников и вакантные должности Долговременная потребность в специалистах рассчитывается при глубине планирования на период более трех лет и выглядит следующим образом:

Общая потребность = среднесписочная численность работников*нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 3]

Следующей стадией подбора персонала можно назвать привлечение кандидатов на работу в организацию.

На процесс подбора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторами внешней среды являются законодательные ограничения, ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на ранке и расположение организации.

Факторы внутренней среды: кадровая политика, образ организации (насколько она привлекательна как место работы).

Первостепенную важность имеют также источники привлечения персонала.

Внутренние источники. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, оповестить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать своих знакомых и друзей.

Совмещение профессий. Здесь целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками.

Ротация. Этот способ предполагает такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам относится все неопределенное количество людей, которые могут работать в организации, но не работающие в ней на данный момент.

1.Центры занятости. Многие организации используют местные центы занятости для найма людей, но эти службы могут помочь найти в основном не слишком квалифицированных работников.

2.Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу используют услуги данных организаций с целью экономии времени и избегания трудностей при поиске. Агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента, но в то же время есть ограничивающий фактор — высокие издержки.

3.Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать подходящих кандидатов.

4.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов[13].

Третья стадия — оценка кандидатов при приёме на работу.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

— предварительная отборочная беседа

— заполнение бланка заявлений

— беседа по найму (интервью)

— тестирование

— проверка рекомендаций и послужного списка

— медицинский осмотр

— принятие решения При оценке кандидатов используют следующие методы:

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических качеств человек, умение выполнять определенную деятельность.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания и памяти.

Биографические тесты и изучение биографии.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Интервью.

Рекомендации.

Нетрадиционные методы.

По окончания этапа отбора компания принимает окончательное решение о найме наиболее подходящего кандидата, который в свою очередь успешно пройдя период адаптации, закрепляется на новом рабочем месте[20].

Оценка персонала Оценка персонала — целенаправленный процесс определения эффективности деятельности работников при реализации задач организации с целью постепенного накопления информации, которая необходима для принятия управленческих решений[2].

Можно выделить следующие основные цели оценки:

1. Поддержка требуемого уровня производственной отдачи работника;

2. Стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3. Выявление слабых и сильных профессиональных качеств работника позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

4. Толчок для руководителей, который заставляет их внимательно следить за качеством труда подчиненных;

5. Способствование принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

6. База для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами.

К задачам оценки персонала относятся:

— Оценка потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

— Определение затрат на обучение;

— Поддержка у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;

— Организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы;

— Разработка программы обучения и развития персонала[3];

Среди основных этапов оценки труда можно выделить: описание функций, определение требований, оценку по факторам, расчет по факторам, расчет общей оценки, сопоставление со стандартами, оценку уровня сотрудника, доведение результатов до подчиненного[2].

Но прохождение всех этих этапов, достижение всех поставленных целей и задач не возможно без соблюдения ряда требований, а именно:

1. Оценка должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная;

2. Валидность — для оценки необходимо выбирать такие характеристики, которые максимально точно отразят эффективность выполняемой работы оцениваемых сотрудников.

3. Надежность — относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

4. Достоверность — оцениваться должен реальный уровень владения навыками;

5. С возможностью прогноза — оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать;

6. Комплексность — оценивается не только каждый работник организации в отдельности, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

7. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов[20].

Оценка персонала предполагает использование различных методов, позволяющих исследовать индивидуальные качества работника при индивидуальной оценке и сравнить эффективность работников внутри при групповой оценке.

Первый метод — источниковедческий — включает анализ данных, листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристики.

Второй метод — Интервьюирование (собеседование) — беседа с работниками в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме с целью получения дополнительных данных о человеке.

Третий метод — анкетирование (самооценка) — опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

Четвертый метод — социологический опрос — анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих человека, которого оценивают, и построение диаграммы качеств личности. Среди таких анкет можно выделить оценочную анкету, сравнительную анкету, анкету заданного выбора.

Пятый метод — наблюдение — наблюдение за оцениваемым сотрудником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Тестирование — это шестой метод оценки. Он предполагает определение профессиональных умений и знаний, способностей, психологии личности с помощью специально подготовленных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей».

Седьмой метод — экспертные оценки — предполагает формирование группы экспертов, определяющих совокупности качеств идеального или реального работника и использующие их при непосредственной оценке сотрудников.

Критический инцидент — восьмой метод, при котором создается критическая ситуация и производиться наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения.

Девятый метод — деловая игра — проведение организационно — деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе.

Анализ конкретных ситуаций — десятый метод, предполагающий передачу работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по её разрешению в виде доклада.

Одиннадцатый метод — ранжирование, когда производится сравнение оцениваемых работников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке возрастания или убывания рангов. К данному способу анализа можно отнести следующие методы: сравнение по парам, метод классификации, метод заданного распределения и коэффициент трудового участия.

Программированный контроль — оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта с помощью контрольных вопросов.

Тринадцатый метод — это экзамен — предполагает выступление перед экзаменационной комиссией после предварительной подготовки оцениваемого работника.

Самоотчет — четырнадцатый метод — письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста с анализом выполнения плана работы и личных обязательств перед коллективом трудящихся.

Комплексная оценка труда — определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результатов труда и сравнение их с нормативом или предыдущим периодом с помощью весовых коэффициентов[1].

Ещё одним методом оценки можно назвать аттестацию, но зачастую её рассматриваю отдельно, как самостоятельный процесс, включающий в себя один или несколько вышерассмотренных методов.

Аттестация — это кадровое мероприятие, призывающее оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой работы[3].

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет, поэтому её проведение должно быть четко спланировано и включать ряд последовательных этапов:

Подготовительный этап включает определение целей, анализ ситуации, утверждение аттестационной комиссии, выбор метода и критериев оценки, создание плана работы.

Основной этап предполагает непосредственно проведение аттестации.

Заключительный этап предполагает анализ собранной информации и определение последующих действий[1].

Так же аттестация кадров является одним из способов оценки персонала:

Оценка потенциала работника, т. е. определение его профессиональных знаний и умений, деловых и нравственных качеств, производственного опыта, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности.

Оценка индивидуального вклада позволяет установить с помощью специальных методик качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту.

Аттестация кадров[2].

Итак, оценка персонала компании может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. Но, несмотря на это, без его осуществление большая доля информации, необходимая для эффективного управления персоналом и развития организации в целом осталась бы за кадром, её использование было бы просто не возможно.

Расстановка персонала Расстановка кадров — рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т. д. 24]

Эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры условий и оплаты труда персонала, обеспечивает нам расстановка персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

Планирование служебной карьеры — одно из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалиста. Планирование карьеры может осуществляться путем исследования личностных качеств работника следующими методами:

— Метод источниковедческого анализа листков по учету кадров и дальнейшая статистическая обработка данных о продолжительности работы на идентичных должностях;

— Метод социологического или экспертного опроса ученых и руководителей организации о рациональном возрасте и сроке пребывания в должности с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции;

— Совмещение вышеуказанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные значения возраста и сроков занятия должности[1];

А так путем оценки объективных условий, влияющих на карьерный рост:

— Высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретно рассматриваемой организации;

— Длина карьеры — количество позиций, которое предстоит пройти работнику для достижения поставленной цели;

— Показатель уровня позиций — отношение лиц, находящихся на следующем уровне в иерархии, к числу лиц, находящихся на том же уровне, на котором находится работник на данном этапе своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности — отношение числа вакансий на следующей иерархическом уровне к числу лиц, находящихся на том уровне, на котором присутствует сотрудник[3].

2.Условия и оплата труда Условия или организация труда включает ряд вопросов, которые связаны с рабочим местом работника и его техническим оснащением:

— здания и сооружения предприятия;

— мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений;

— технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон);

— технические средства для рабочих (станки, инструмент, оборудование и т. п.);

— служебный и общественный транспорт;

— бытовая инфраструктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха);

— социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежития, клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения)[1].

Оплата труда — это система отношений, связанных с обеспечением выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами[25].

В расстановке кадров оплата труда является ключевой проблемой, т.к. происходит формирование доходов работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Можно выделить следующие источники доходов:

Гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для служащих и тарифная ставка для рабочих);

Доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные);

Премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей);

Вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комиссионные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.);

Дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), получаемые от всех источников.

Социальные блага — это своего рода источник повышения уровня жизни в зависимости от общих результатов труда. Он включает в себя:

— Льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и путешествия;

— Выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и дорогие покупки (автомобиль, дача, мебель);

— Пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, компенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты.

Социальные гарантии — это обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия в конце каждого года или при возникновении чрезвычайных обстоятельств:

— Компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обязанностям, учебный и др.);

— Оплата больничных листов;

— Стипендии в случае направления на обучение в вуз работников предприятия,

— Страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий;

— Пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации пред приятия;

— Пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице[1].

3. Движение персонала

Движение кадров обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала может происходить разными путями, в разных направлениях:

1. Вертикальная карьера:

— Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

— Понижение, когда в связи с изменением потенциала работника он переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

2.Горизонтальная карьера:

— Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с несоответствием занимаемому рабочему месту или неудовлетворенностью условиями труда[3].

Адаптация персонала Так как основная цель организации — превратить кандидата в эффективного сотрудника, который будет действовать в интересах организации, необходимо сделать все для его максимальной адаптации[3].

Адаптация — это приспособление к изменениям внутренней и внешней среды отдельного работника или коллектива[1].

Адаптации имеет несколько различных по своему характеру и содержанию форм:

Социальная адаптация. Индивид вживается в новую для него социальную среду, превращая ее в сферу своей деятельности, что предполагает следующие этапы:

— внедрение в среду;

— принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

— активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация. Работника включается в новую производственную сферу, усваивая производственные условия, нормы трудовой деятельности, устанавливая и расширяя взаимосвязи между собой и производственной средой.

Профессиональная адаптация предполагает дополнительное освоение возможностей, знаний и навыков, а также формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация. Приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация. Работник одновременно с освоением условий труда вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация. Сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация. Особые способы материального стимулирования, в первую очередь, заработная плата связаны с эффективностью протекания экономической[26].

При адаптации персонала требуется достижение ряда целей, например, таких как:

— уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

— снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

— сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

— экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой[28].

Достижение этих целей осуществляется в течение последовательного прохождения всех периодов адаптации, основным из которых является испытательный срок. Он включает в себя следующие этапы:

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения, привычных для него задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. Выполнить это поможет разработанная заранее программа введения в должность, которая содержит[1]:

Информацию об организации. Эта информация может включать как «идеологические материалы» — описание деятельности организации, историю создания и т. д., так и «технические материалы» — план территории или офиса, телефонные номера и др.

Информацию о выполняемой работе. Она включает в себя должностную инструкцию, описание задач на испытательный период, описание стандартов выполнения работы и т. д.

Информацию об отделе/ команде/ коллективе включает описание основных функций подразделения, его роль в организации и взаимодействие с другими подразделениями, организационную структуру, знакомство с коллегами и т. д[2].

3. Действенная адаптация. На этом этапе новый сотрудник приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе[1].

Но успешное прохождение всех этих этапов невозможно без соответствующей поддержки и контроля. Управление процессом адаптации осуществляется путем измерения уровня адаптированности различных групп работников, выявления факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации, регулирования процесса адаптации на основе выявленных факторов, поэтапного контроля адаптации работников[27].

Так же в управлении адаптацией не последнее место занимают наставничество и консультирование.

Наставничество — это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Консультирование — возможность найти способы решения проблемы или уменьшения беспокойства в значимых областях[1].

В то же время как бы хорошо не осуществлялось управление, процесс адаптации может проходить быстрее или медленнее из — за действия ряда факторов:

— личностные факторы (социально-демографические характеристики; социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация); психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя))

— производственные факторы — это элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т. д.);

— социальные факторы (нормы взаимоотношений в коллективе; правила трудового распорядка и др.)

— экономические факторы (размер заработной платы; различные дополнительные выплаты и др.)[28]

Рано или поздно адаптационный период будет пройден, и появится необходимость оценить, насколько хорошо было спланировано и осуществлено внедрение нового сотрудника. Сделать это можно с помощью использования следующих критериев адаптации:

— выполнение должностных инструкций;

— качества выполняемой работы;

— количество выполненной работы;

— соблюдение стандартов времени;

— интерес к работе;

— заинтересованность в повышении квалификации и служебном росте;

— соблюдение философии организации[1]

Получив и проанализировав все необходимые результаты оценки адаптации, можно будет определить, насколько хорошо удалось новому сотруднику приспособиться к новым условиям труда и максимально правильно показать в течение испытательного срока все свои навыки и умения для того, чтобы обеспечить себе дальнейшее развитие в организации уже на постоянной должности.

Обучение персонала Одной из важнейших подсистем управления персоналом является его обучение.

Обучение персонала — специально организованный, управляемый процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности[30]

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей, превращение мира в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами, изменения во всех областях жизни все эти факторы подтверждают необходимость в непрерывном обучении уже работающих сотрудников с целью возможного отказа от привлечения новых сотрудников.

Реализация непрерывного обучения возможна, во — первых, при условии существования структуры процесса обучения (Рис. 3) [2]

Рис. 3 Система мер по поддержанию и развитию приобретенных

знаний и навыков А, во-вторых, при правильной организации функционирования взаимосвязанных элементов, входящих в данную структуру.

Определение потребности в обучении Оценить потребность в обучении можно с помощью следующих методов:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников.

9. Опросы работников.

10. Изучение опыта других организаций[30].

2.На основе выявленной потребности в обучении планируется и разрабатывается процесс обучения. Он включает в себя определение содержания, форм и методов обучения. В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.