Анализ сильных и слабых сторон организации

Политика корпоративной социальной ответственности O1 Properties основана на следующих принципах:

Информационная открытость, прозрачность механизмов ведения бизнеса, адаптация западных практик корпоративного управления, отчетность по международным стандартам.

Забота об экологии и сокращение негативного воздействия городской среды на природу путем внедрения экологических стандартов в проектировании, строительстве и управлении бизнес-центрами.

Выстраивание партнерских отношений с коллективом, создание условий для профессионального развития и раскрытия творческого потенциала сотрудников O1 Properties.

Пропаганда здорового образа жизни, поддержка спортивных объединений, создание условий для занятий спортом.

Содействие развитию общественных институтов помощи социально незащищенным слоям населения, улучшение жизни тех, кто в этом больше всего нуждается.

Сохранение культурно-исторического наследия, продвижение культурных проектов, популяризация искусства.

3. Выбор стратегии развития организации

3.

1. SWOT матрица Перед построением матрицы SWOT-анализа построим таблицы анализа для угроз, возможностей.

Табл. 3.1

Анализ угроз Вероятность реализации Последствия угроз Разрушительные Р Тяжелые Т Легкие Л Высокая В ВР ужесточение налогов ВТ падение спроса из-за снижения роста доходов ВЛ Средняя С СР СТ изменение курса валют СЛ рост инфляции Низкая Н НР НЛ Табл. 3.2

Анализ возможностей Вероятность использования возможностей Оценка степени влияния ситуации на компанию Низкая средняя высокая низкая ВС ВУВМ ВМ Рост числа потребителей за счет роста рынка средняя СС СУ Рост выручки за счет существующих клиентов СМ высокая НС НУ НМ Привлечение новых клиентов Табл. 3.3

Сильные и слабые стороны организации

N

п/п Сильные стороны Слабые стороны 1. Портфель из 13 готовых бизнес-центров в ключевых деловых районах столицы Низкий прирост клиентской базы в 2013 году 2. Высокий рейтинг Снижение дохода и заполняемости Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (рис3.

1.).

Возможности

1. Рост числа потребителей за счет роста рынка

2. Привлечение новых клиентов за счет новых услуг и снижения ставок

3. Рост выручки за счет существующих клиентов благодаря развитию портфеля услуг, программ взаимодействия Угрозы

1.возможный рост налоговой ставки может привести к изменению себестоимости. В условиях средней перспективы роста рынка, повысить цены услуг

2.падение спроса из-за низких доходов, доходы будут расти низкими темпами

3.изменение курса валют приведет к падению ставок валютных счетов и оттоку валюты из банков, что повлияет на поведение клиентов

Сильные стороны

1. Портфель из 13 готовых бизнес-центров в ключевых деловых районах столицы

2.высокий рейтинг

I

Дальнейшее расширение в Подмосковье Развитие услуг П

Снижение ставок, пересмотр существующих Слабые стороны

1.низкий прирост клиентской базы

2. Снижение дохода и заполняемости Ш

Создание информационной системы для клиентов

IУ Разработка программ снижения издержек Рис. 3.

1. Матрица SWOT

3.

2. Матрица Маккинси СХП будем оценивать по отраслям бизнеса, которые являются арендаторами компании. Арендаторы:

— розничная торговля СХП1

— финансы СХП 2

— природные ресурсы СХП 3

— промышленность СХП 4

— телеком СХП 5

— другие СХП 6

Построим оценочную таблицу по параметрам конкурентных преимуществ и привлекательности отрасли.

Табл. 3.4

Оценки параметров матрицы параметр СХП1 СХП2 СХП3 СХП4 СХП5 СХП6 Конкурентные преимущества Доля, а в аренде 3 1 2 3 3 2 Прирост сегмента 3 3 2 1 3 3 платежеспособность 3 3 3 3 3 3 итого 9 7 7 7 9 8 Характеристика привлекательности отрасли Темпы роста рынка 3 3 2 2 3 2 Норма прибыли в отрасли 3 3 2 3 3 2 итого 6 6 4 5 6 4

Далее построим матрицу Маккинси.

Привлекательность

рынка

10 7 4 1

Позиция в конкуренции Рис.

3.2. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси для СХП 1,5 с высоким приоритетом инвестиций — стратегия роста/ инвестирования;

для СХП1,3 с низким приоритетом инвестиций — стратегии «сбора урожая» или сокращения, т. е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота;

для СХП 2,4,6 со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.

3.

3. Выбор стратегии

Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (таблица 3.5).

Табл. 3.5

Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Стратегические цели компании:

— завоевание новых рынков;

— увеличение существующей доли рынка;

— снижение издержек существующих бизнес-процессов;

— формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.

Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг.

Следовательно, у компании есть две стратегических альтернативы:

1) товарная экспансия;

2) совершенствование деятельности.

Альтернативы — это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии: повышение качества обслуживания арендаторов; рост доли рынка, увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась автором (таблица 3.6).

Табл. 3.6

Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- совершенствование деятельности Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 Рост доли рынка 3 3 Увеличение прибыли 5 5 Сумма 11 13

По результатам наибольшие баллы набраны стратегией совершенствования деятельности. Применительно к СХП рост рекомендуется по отношению к ключевым арендаторам — телеком и торговля, сохранение отношений на прежнем уровне для финансов, промышленности и других. По отношению к СХП природные ресурсы договора расторгать не стоит, но и возлагать надежды на развитие тоже.

Заключение

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду.

Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.

Данные основные теоретические положения были использованы при проведении стратегического анализа и разработке стратегии исследуемой компании.

Инвестиционная компания O1 Properties была основана в 2010 году и сегодня является одним из крупнейших собственников офисной недвижимости класса, А в Москве.

На текущий момент O1 Properties владеет и управляет портфелем из 13 готовых бизнес-центров в ключевых деловых районах столицы.

Рынок офисной недвижимости является перспективным, но из-за сложностей с парковочными местами в Москве рынок стал смещаться в регионы, в 2013 году на рынке наблюдался 10% спад, доходы компании снизились на 15%.

Согласно рейтингу Forbes компания занимает 6 место как девелопер, но в рейтинге учитываются суммарно все площади, а не только офисные. Поэтому выделим основных конкурентов компании, согласно сдаваемых в аренду офисных площадей:

— Enka -330 тыс. кВ.м.;

— Группа БИН -291 тыс. кВ.м.

Поставщики компании — это поставщики расходных материалов и услуг.

Самыми перспективными арендаторами компании являются розничная торговля, компании телекоммуникаций, на которые нужно ориентировать основные предложения. Других арендаторов также не следует оставлять без внимания и расширять спектр услуг.

Для арендаторов согласно их отраслевой принадлежности выбраны следующие стратегии:

Компании розничной торговли и телекоммуникаций — стратегия роста, это ключевые арендаторы.

Компании финансовой сферы и промышленности — стратегия сохранения текущих позиций, эти арендаторы важны для компании, но приносят меньше прибыли.

Компании сферы природных ресурсов — стратегия продолжения деятельности без инвестиций, то есть данные компании не являются основными арендаторами, но при наличии свободных площадей с ними всегда готовы сотрудничать.

В целом для компании выбрана стратегия совершенствования деятельности на существующем рынке, которая предполагает использование следующих методов реализации стратегии:

— расширение деятельности в Подмосковье, так как рынок Москвы ограничен;

— разработка программ снижения издержек;

— использование индивидуального подхода к клиентам при установлении арендных ставок.

Применительно к СХП рост рекомендуется по отношению к ключевым арендаторам — телеком и торговля, сохранение отношений на прежнем уровне для финансов, промышленности и других. По отношению к СХП природные ресурсы договора расторгать не стоит, но и возлагать надежды на развитие тоже.

Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Экономика, 2012. — 306 с.

Вачугова Ю. Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2011. — 341 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 2010. — 341 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, Юнити, 2010. — 512с Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-192 с.

Лисовская И. А. Финансовый менеджмент.

М.:РИД-групп, 2011.-220 с.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент.

М.:Проспект, 2011.-224 с.

Ноздрева Р. Б. Антикризисное управление.

М.:Проспект, 2010.-120 с Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — Спб: Питер 2012 — 400с Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.-928 с.

Сайт компании O1 Properties [Электронный ресурс]Режим доступа:

http://www.o1properties.ru/

Деловая пресса [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.delprof.ru/press-center/articles/1957/

Рынок недвижимости [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.cre.ru/rus/analytics/59/7/30 674/

Прогноз рынка недвижимости на 2015 год [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.irn.ru/articles/38 194.html

Рынок недвижимости 2015 [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://realty.rbc.ru/experts/03/03/2015/562 949 994 189 110.shtml

Развитие промышленности [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://expert.ru/dossier/story/industry/?chart

Тенденции рынка недвижимости [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://realty.vesti.ru/news/show/id/15 981

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент.

М.:Проспект, 2011.-С.87

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-С.65

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент.

М.:Проспект, 2011.-С.175

Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — Спб: Питер 2012 -С.158

Вачугова Ю. Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2011. — С.106

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, Юнити, 2010. — С.123

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, Юнити, 2010. — С.128

http://www.o1properties.ru/

http://www.o1properties.ru/

http://www.cre.ru/rus/analytics/59/7/30 674/

http://www.delprof.ru/press-center/articles/1957/

http://www.o1properties.ru/