Роль инноваций в развитии сестринского дела

Реферат тема Роль инноваций в развитии сестринского дела

1. Определение изменения

2. Диагностирование изменения

3. Понимание текущей ситуации

4. Процесс изменений

5. Управление изменением

6. Противостояние и вовлеченность персонала Заключение

Прошли те времена, когда руководители могли довольствоваться сложившимся положением дел, когда достаточно было равномерно вести организацию знакомым путем, изредка слегка корректируя курс. В настоящее время первоочередной задачей руководителей учреждений здравоохранения является повышение качества услуг, предоставляемых пациентам, несмотря на жесткие ресурсные ограничения и постоянно растущий спрос на эти услуги. Для решения этой задачи необходимо, чтобы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была ориентирована не на сохранение статус-кво в своих организациях (как это, возможно, было в прошлом), а на стимулирование изменений и поощрение инноваций.

Мир вокруг нас претерпевает такие быстрые изменения, которых не было ранее. Изменения происходят в результате естественной адаптации к эволюционирующим ситуациям и как следствие преднамеренных усилий по изменению путей способов выполнения чего-либо. То, что люди думают об изменении, оказывает влияние на то, как они на него реагируют. В китайском языке слово «изменение» состоит из двух символов. Один символ означает «кризис», другой — «возможность». Восприятие человеком изменения определяет: рассматривается ли это изменение как возможность или как кризис. Некоторые люди реагируют на изменение, разрабатывая методы приспособления к изменению или используя ситуацию наилучшим образом. Другие — ищут возможности создать перемены. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006.

В нашей стране система здравоохранения претерпевает, значительные изменения. Эти изменения оказывают непосредственное влияние на учреждения здравоохранения. Медицинские сестры-руководители в роли новаторов, предпринимателей, помощников и лидеров ежедневно в ситуациях на работе справляются с изменениями. То, как сестринский персонал реагирует на перемены, зависит от конкретной ситуации, его отношения к переменам, понимания процесса изменений. Медицинские сестры-руководители, которые понимают, какие силы вызывают изменения, знают, как разработать стратегии управления изменениями, смогут облегчить внедрение новых идей и новых методов выполнения чего-либо, которые будут приняты другими.

Обычно изменения сопряжены с риском и неопределенностью. Результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям уверенности. Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать. Многое в нашем понимании изменения и отношении к нему зависит, по всей видимости, от уровня контроля, который мы имеем над процессом конкретного изменения.

Отношение к проводимому в организации изменению у персонала может быть различным. Если люди являются пассивными проводниками изменения, «пешками» в чьей-то игре или воспринимают себя в этом качестве, то вряд ли изменение будет проходить легко. Большинство людей скептически относятся к выгодам, которые сулит изменение, и плохо переносят неопределенность. Разговоры об «интересной проблеме», «возможностях» и «нововведениях» обычно не вызывают у них особого энтузиазма. Организации требуется сотрудники, которые могут и готовы взять на себя роль лидера при проведении изменения. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа сотрудников выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу в деятельности организации, чтобы избежать нестабильности или застоя. Шейман И. М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 1998

Отношение персонала к проводимому изменению будет влиять на роли, которые люди выполняют в процессе изменения. В то же время, видение своей роли в процессе изменения влияет на то, как формируется отношение конкретного человека к происходящему. Кантер и др. определяет три различных типа ролей в процессе изменения:

¦ инициатор изменения или стратег, человек, который инициирует процесс изменения, необходимого для поддержания способности организации к успешной деятельности, и устанавливает направление и цели изменения;

осуществляющий (проводящий) изменение, человек, который отвечает за координацию и осуществление изменения;

подверженный изменению (получатель), человек, на которого воздействует основное влияние при подготовке и осуществлению изменения.

Конечно, эти роли не обязательно взаимоисключающие. Стратеги могут быть также вовлечены в осуществление изменения, а подверженные изменению могут иметь некоторую причастность к стратегии изменения или его осуществлению. Однако сотрудники, подверженные изменению, обычно не имеют возможности контролировать процесс изменения, который обычно порождает источники конфликта и сопротивление персонала изменению. Шейман И. М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 1998

1. Определение изменения

Изменение — это перемена. Это может быть перемена в способе выполнения задачи, а может быть переход к совершенно другому методу осуществления чего-либо. Изменения могут происходить постепенно, а могут представлять собой кардинальные преобразования. Изменения могут быть постепенными или очень резкими, кардинальными. Постепенные изменения, являющиеся частью нашей повседневной жизни — изменения первого порядка. Кардинальные изменения, приводящие к хаосу, перевороту, являются изменениями второго порядка.

Изменения первого порядка — это постоянные изменения, с которыми руководители сталкиваются ежедневно. Это — изменения, происходящие в стабильной организации, предоставляющие возможность организации расти и процветать. Сама организация не меняется в результате осуществления изменений первого порядка. Примером изменения первого порядка может быть введение новой модели осуществления ухода за пациентом. Это изменение улучшит качество ухода за пациентом, но не повлияет на функционирование лечебного учреждения.

Изменения второго порядка — это непостоянные изменения. Это значит, что меняются системы и основные характеристики работы организации. Изменение второго порядка приводит к сильным разрушениям в организации, которая либо прекратит свое существование, либо будет функционировать по-другому. Примером изменения второго порядка является появление в нашей стране лечебных учреждений различной формы собственности.

2. Диагностирование изменения

Изменение может быть жизненно важным, но это не подразумевает, что каждый возможный проект изменения стоит внедрять. Новый или альтернативный проект не всегда лучше — но, даже если так, затраты на проведение изменения могут иногда быть слишком высоки. Таким образом, первая проблема, с которой сталкивается руководитель заключается в обосновании успешности проведения изменения с точки зрения имеющихся ресурсов. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006.

В процессе изменения имеют место многие упрощения. Причины для проведения изменения выглядят ясными, так как многие из неопределенностей и разногласий, которые вначале окружала изменение, забыты или пропущены. Приходится часто слышать об успехах при проведении изменения, а неудачи игнорируются или спокойно забываются. Часто руководитель представляет взгляды тех сотрудников, которые были вовлечены в процесс изменения. А ведь это только некоторые из участников изменения. Опасность такого упрощенного представления об изменении состоит в том, что оно может вводить в заблуждение и создавать ложное впечатление о том, кто именно вовлечен в управление изменением.

При инициировании изменения у руководителя нет только собственной выгоды. Руководитель должен распознать потребность в изменении и решить, какое именно изменение необходимо. В то время как изменение обычно рассматривается как необходимость ответа на некачественное выполнение работы, экономическую угрозу или новые технологии, действительность не настолько ясна. Иногда может быть не столь очевидно, что организация или ее подразделение делает что-то не так. Различные сотрудники могут интерпретировать ситуацию по-разному. Руководитель может поймать себя на ощущении, что «что-то идет не так». И тогда он столкнетесь с такой дилеммой. С одной стороны, ему бывает трудно решить, какое изменение необходимо (и необходимо ли?) без обсуждения проблемы. С другой стороны, обсуждение проблемы может само по себе быть проблематичным и вызывать беспокойство среди персонала и потребителей услуг организации.

Для успешного управления изменениями в своей организации руководителю может потребоваться следующее:

¦ ясно представлять себе долгосрочные цели своей организации и то, как проект изменений будет способствовать достижению этих целей;

уметь результативно общаться с персоналом;

создать разделяемый сестринским персоналом образ будущего, сравнить настоящее состояние с желаемым будущим состоянием и определить, что необходимо выполнить для перехода из первого состояния во второе (планирование);

создать и использовать механизмы для регулярного мониторинга достигнутого прогресса (контроль);

помочь персоналу приспособиться к новому положению вещей и поощрять его эффективную работу (мотивация);

организовать непрерывное обучение персонала (развитие трудовых ресурсов);

осуществлять руководство (лидерство);

уметь работать в рамках официальных структур и неофициальной культуры учреждения;

знать нужды и потребности пациентов (маркетинг) и планировать их качественное обслуживание (управление качеством);

постоянно следить за внешним окружением своей организации и своевременно выявлять факторы, влияющие на нее. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006.

Этот длинный перечень отнюдь не является исчерпывающим. Важной проблемой является определение контекста любого проекта изменения. Какие аспекты деятельности подлежат изменению, а какие нет? Сложно сразу ответить на эти вопросы, потому что различные стороны деятельности организации взаимосвязаны. Главные медицинские сестры, предвидящие изменение, должны осознавать, какие силы вызывают необходимость проведения того или иного изменения. Это могут быть силы из внутренней среды организации или из внешней среды. Любая программа изменений включает в себя три состояния: текущее переходное и желанное будущее состояние. Требуется управление всеми тремя состояниями, и все они конкурируют друг с другом за ресурсы Первый шаг в планировании изменений — диагностирование, т. е. поиск ответа на вопрос: «В чем заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что необходимо изменить в лечебном учреждении или отделении для повышения качества работы персонала?». Это положение кажется очевидным, но слишком часто нам приходится наблюдать изменения, отнюдь не являющиеся необходимыми, или обнаруживать постфактум, что осуществленные изменения не решили реальной проблемы. Даже при современном высоком уровне развития медицинских технологий постановка диагноза конкретному пациенту остается загадочным искусством. Разумеется, понять поведение организаций, объединяющих сотни или даже тысячи индивидуумов, может оказаться еще более сложно. В сравнении с медициной диагностический инструментарий в менеджменте выглядит весьма архаичным. Пессимисты утверждают, что наилучшая стратегия изменений при нынешнем сочетании неполного понимания и неточного диагноза — это оставить организацию наедине со своей болезнью и посмотреть, что получится.

Существует весьма ограниченное количество методов сбора диагностических данных: внимательное изучение документов и отчетов, анкетирование, интервьюирование, непосредственное наблюдение и диагностические совещания. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Более эффективным является диагностическая модель, предложенная Нейдлером и Ташманом, заключающаяся в изучении отдельных элементов организации и связей между ними, которые могут помочь руководителю понять текущую ситуацию и определить, что следует изменить.

Согласно этой модели, организация является открытой системой, которая подвергается воздействиям других систем, составляющих ее окружение, и оказывает на них ответные воздействия. Можно сказать, что окружение предъявляет требования к организации, которая отвечает реакциями на эти требования. В представленной модели организация состоит из четырех компонентов: заданий, официальных организационных структур, неофициальной культуры и индивидуумов.

Задания являются важнейшим компонентом любой организации. Он охватывает всю совокупность рабочих заданий, операций и манипуляций, выполняемых работниками организации, а также объем и качество услуг, оказываемых учреждением своим потребителям.

Официальные организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля и мониторинга, официальные схемы оплаты труда и премирования, структуры совещаний, политику и правила разработки стратегии развития учреждения и т. д. Эти характеристики сравнительно легко описать, но они очень быстро устаревают, так как не успевают за быстрыми переменами во внешнем окружении.

Неофициальная культура включает в себя вещи нематериальные и труднее поддающиеся изменениям, хотя зачастую реально управляющие организацией. Неформальная культура определяет «как здесь делаются дела» — это ценности, церемонии, ритуалы, источники власти, отношения между людьми, нормы поведения, поощрения и наказания, сети связей и т. д. Шейман И. М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 1998

Модель включает в себя еще два элемента, характеризующих организацию:

Разделяемой видение будущего — это картина желанного для большинства работников будущего организации. Реализация этого видения является основной целью организации, на достижение которой направлена ее энергия.

Руководство — это совокупность действий, заставляющих организацию целеустремленно двигаться в направлении, которое определяется разделяемым видением будущего. Руководство включает в себя выслушивание и консультирование подчиненных, наставничество, инициирование изменений, демонстрацию личного примера и т. д.

Седьмым элементом модели, внешним по отношению к организации, является окружение.

Ценность данной модели заключается в том, что она помогает структурировать мышление; руководителю предлагается сначала проанализировать семь перечисленных выше элементов по отдельности, а затем оценить их соответствие друг другу. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Для того, чтобы организация оставалась «здоровой», необходимо, чтобы изменения одного элемента сопровождались адекватными изменениями остальных элементов. Реакцию одних элементов на изменения других элементов или окружения нередко можно предсказать.

Руководители, ответственные за официальные организационные структуры, склонны реагировать на изменения усилением контроля. Бюрократы становятся еще в большей степени бюрократами и запрашивают больше информации, которая из-за неприспособленности информационных систем к изменившимся условиям не представляет большой ценности. Поскольку изменяются и организационные структуры, и задания, и индивидуумы, руководителям становится труднее осуществлять надлежащий контроль.

Индивидуумы обычно боятся неизвестного. Приспособившись к существующим системам и структурам, они неохотно отказываются от своих привычек. Для индивидуума процесс изменений может оказаться сродни процессу переживания горя утраты, состоящему из отрицания изменения, принятия новой реальности и, наконец, приспособления к новой реальности. Некоторые индивидуумы проходят все эти стадии за считанные минуты, другие не проходят их никогда, в результате чего страдают от стрессов.

Таким образом, описанная модель может помочь руководителю, обдумывающему проект изменений, разобраться в. текущей ситуации и найти адекватные способы вмешательства. Эта модель может также помочь проанализировать готовность своей команды, службы, отделения, чтобы на этапе планирования изменения обеспечить правильный выбор проблемы и действовать проактивно.

3. Понимание текущей ситуации

Кроме решения о том, каковы цели изменения, и является ли проект изменения разумным, руководителю необходимо рассмотреть вопрос о том, является ли изменение выполнимым, т. е. будет ли возможным проведение изменения в организации в заданное время. При этом изменение — это такое состояние текущей ситуации деятельности организации, когда существует движение к намеченной цели.

Важнейшим качеством руководителя при проведении изменений является терпимость к неопределенности. В менеджменте известен подход, который может использовать любой руководитель для осмысления текущего состояния и желанного будущего своего учреждения. Этот подход имеет две функции: помочь руководителю понять текущую ситуацию и спланировать свои последующие шаги.

Анализ поля сил является одним из полезных инструментов для анализа ситуации изменения и оценки его перспективы. Он предназначен для идентификации сил, помогающих проведению изменения и противодействующих этому изменению. Определив эти силы, можно решить, как использовать позитивные силы на благо изменений и как ослабить негативные силы. Немногие программы изменений могут быть успешно осуществлены одним человеком Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006. Знания одного человека о своей организации обычно слишком ограничены, для того чтобы он мог в одиночку правильно проанализировать текущую ситуацию. Один человек редко имеет доступ ко всем уровням власти. Только группа индивидуумов обеспечивает запас разнообразных навыков, знаний, и наклонностей, необходимых для управления изменениями. Невозможно институционализировать новое и легко ниспровергать его, если «собственником» изменений чувствует себя только один человек. Следовательно, успешное управление изменениями предполагает создание сети сторонников, или, как иногда называют, создание «критической массы», заимствуя термин из ядерной физики, чтобы указать, что объединенная энергия многих людей может освобождаться в виде взрыва.

Курт Левин — исследователь, интересовавшийся процессом изменений, создал теорию анализа поля сил. Он предложил, что в любой момент времени, можно рассматривать любую организацию, как находящуюся в сбалансированном равновесии между движущими и сдерживающими силами. При этом состояние равновесия понимается, как отсутствие движения к цели или от нее, а под силой — воздействие на кого-либо. Тогда движущая сила — это воздействие, направленное к цели, т. е. стремится к изменению, а сдерживающая сила — воздействие, мешающее или препятствующее движению к цели изменения. Анализ силовых полей предоставляет структуру для разрешения проблем и планирования изменений. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сип: способствующих изменениям и противодействующих им. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины. Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что изменения приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила. Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс должен быть достигнут. Перечень сил может быть составлен с помощью метода мозгового штурма или диагностических инструментов, подобных модели Нейдлера и Ташмана. Полезно разделить силы на категории и использовать эти категории на этапе генерирования идей. Все типичные категории сил можно условно разделить на две группы: внешние и внутренние. К внешним силам по отношению к организации системы здравоохранения (ЛПУ) можно отнести увеличение доли пожилого населения, усовершенствование закона об улучшении медицинской помощи населению, законы правительства, новые технологии, экономические факторы, общественные потребности. Эти силы могут до такой степени воздействовать на лечебные учреждения, что приводят к существенным изменениям в их деятельности по оказании медицинской помощи.

К внутренним силам можно отнести следующие категории факторов:

индивидуальные — страх увольнения, недостаток компетентности, амбиции, стремление сотрудников внести свое видение задачи и т. п.;

межличностные — содействие, А коллеге В (А является союзником В, но никогда не будет вести переговоров с С);

межгрупповые — сестринский персонал недоволен своим положением в лечебном учреждении, различные отделения конкурируют между собой за финансовые ресурсы, необходимые для покупки оборудования, стремление клинической лаборатории поднять свой статус и т. д.;

организационные — затруднение в реализации совместных проектов между двумя подразделениями, когда структура организации или географическое расположение ее подразделений затрудняет совместные проекты;

технологические — установка нового медицинского оборудования, компьютеризация делопроизводства;

финансовые — неадекватность имеющихся ресурсов или доступность новых ресурсов, требуемых для определенного проекта. Шейман И. М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 1998

Проведение анализа поля сил может помочь руководителю реалистично оценить положение дел в организации. Если положение дел в организации стабильно, персонал эффективно и качественно работает, то можно говорить, что данная организация (система) находится в состоянии равновесия. Равновесие поддерживается силами, ведущими к изменению, и силами, препятствующими изменению. Чтобы нарушить равновесие системы, нужно либо усилить действие движущих сил, либо ослабить действие противодействующих сил. Так как движущие силы имеют тенденцию приводить к возникновению своих собственных сдерживающих сил, ослабление противодействующих сил может быть эффективнее для осуществления изменения, чем усиление движущих сил.

После того, как руководитель определил движущие и противодействующие силы для изменения, необходимо установить относительную мощность и важность каждой силы. Это можно сделать, структурируя все движущие силы и все противодействующие силы в порядке их значимости. При этом длина и толщина линии указывает на мощность силы. Чем шире и длиннее линия, тем мощнее сила.

Установив значимость и мощность движущих и противодействующих сил, руководитель, желающий осуществить изменение, должен разработать стратегии по ослаблению противодействующих сил и усилению движущих сил. В частности, он может попытаться повлиять на отношения, установки людей. Расширение познаний и оказание позитивного влияния на установки людей представляют собой методы нарушения равновесия между движущими и противодействующими силами.

Анализ поля сил помогает оценить перспективы изменения. Станут ли движущие силы более мощными? Реалистично ли ожидать, что сдерживающие силы уменьшатся, либо они могут возрасти? Действительно, как только получены ясные представления о силах, участвующих в изменении, то можно решить, что предложенный проект проведения изменения невыполним в настоящее время. Анализ может привести к пересмотру оценки цели изменения или направить ресурсы для решения других задач организации. Анализ поля сил может также использоваться для определения способов продвижения изменения — способов, которыми Вы можете нарушить равновесие сил в пользу изменения.

Уровни изменений. Херси и Бланшар (1993) описывают четыре уровня изменений, происходящих внутри индивидов и организаций. Эти уровни следующие: изменение знаний, изменение установок, изменение поведения индивида, изменение группы или деятельности.

Изменение знаний. Нередко проще всего бывает осуществить изменение знаний. Знания приобретаются через чтение литературы по какой-либо теме, посещение лекций или информационных совещаний, получение информации от человека, являющегося экспертом в конкретной области знаний.

Изменение установок. Изменить установки труднее, чем изменить знания. Установки затрагивают эмоции. Негативная установка, негативное отношение к какому-то человеку или событию находит отражение в негативном восприятии, а также в негативной реакции на этого человека или событие. Такие необъективные мнения, предубеждения часто бывают негативными. Отрицательное восприятие, чувство формируется постепенно, оно может быть следствием неправильного понимания, закрепленного в раннем детстве, социальной изоляции людей, отсутствия контактов между отдельными людьми. Изменить установки, отношение к чему-либо можно посредством сбора точной информации и через контакты, с экспертами. Если каждой из этих стратегий уделить время, вложить в нее силы и энергию, шансы изменить установки относительно проблемы возрастут. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006.

Изменение поведения индивида. Осуществить изменения в поведении индивида сложнее, нежели изменить знания и установки. Противоречие между знаниями, отношением и предвзятым доведением индивида по отношению к проблеме может быть следствием воспитания, культуры, прошлого опыта, не позволяющим индивиду чувствовать себя комфортно в другой ситуации.

Изменение группы и организационные изменения. Несмотря на то, что сестре-руководителю может быть сложно изменить свое собственное поведение, изменение поведения рабочей группы и организации является более сложным и требует много времени. Пытаясь ввести перемены в организации, сестра-руководитель может столкнуться с сопротивлением группы или организации. В такой ситуации руководитель должен выбрать стиль лидерства, который поможет членам рабочей группы изменить свое восприятие проблемы. Это может предполагать изменение поведения, а также суждений людей относительно данной проблемы.

Для сестер-руководителей в таких ситуациях не существует правильных и неправильных стилей руководства. Они должны найти такой стиль, который соответствует готовности и способностям рабочей группы. Понимание процесса изменений позволит медицинским сестрам-руководителям содействовать изменениям в подразделении, лечебном учреждении и вне больничных условий, чтобы успешно провести процесс изменения.

4. Процесс изменений

Осуществление изменений — это сложный процесс, изобилующий неопределенностями, эмоциями, дилеммами и парадоксами. Недостаток большинства проектов изменений состоит в том, что планы изменения редко являются итогом тщательного процесса диагностики, что необходимо, проектирования решения и его осуществления. Никто из нас не может предсказать будущее с такой же точностью, как мы можем объяснять прошлое. Однако ключевая компетентность в управлении изменением состоит в способности терпимо относиться, а возможно даже наслаждаться степенью неопределенности и неоднозначности ситуации изменения. Однако обычно процесс изменения более текуч: цели и задачи проектов изменения раскручиваются в свете неожиданных препятствий или возможностей.

Неизбежная неопределенность, сопровождающая большинство изменений, означает, что нам необходимы способы размышления о проектах изменений, которые не предполагают, что они уже имеют определенные цели, и будут устойчиво достигать их, следуя расписанию четко прописанных действий. Полезный и более гибкий способ размышления о процессе изменения заключается в рассмотрении изменения как ряда взаимозависимых стадий или этапов, которые фиксируют, как изменение происходит на практике.

Существует множество моделей, описывающих стадии организационного изменения. Одна из первых и наверняка наиболее известных моделей была предложена Куртом Левиным. Он предполагал, что любое изменение или инновацию можно с пользой объяснить в терминах трех этапов: размораживание, изменение или движение, и замораживание. Однако, наряду с анализом поля сил, эта модель критикуется в настоящее время за ее довольно упрощенную аналогию с физическими процессами изменения и статическим представлением организации. Левин рассматривал организацию устойчивой в текущей ситуации, а изменение было процессом передвижения организации между двумя различными, устойчивыми состояниями — настоящим и будущем. Этот взгляд сейчас не кажется надежным, и мы предпочитаем описывать различные этапы изменения такими терминами, как подготовка, изменение и закрепление. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006.

На каждом этапе требуется выявить и сопоставить специфические проблемы. На первом этапе важно осознание людьми необходимости проведения изменения. Поэтому следует дать определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием факторов внешнего окружения на организацию. Принятие или непринятие людьми изменения часто является вопросом идентификации и преодоления начального сопротивления и оппозиции. Необходимо убедиться, чтобы вовлекаемые в изменение личности и группы были готовы воспринять и осуществить изменение. Проблемы второго этапа главным образом связаны непосредственно с внедрением изменения, что влечет за собой осторожное планирование и координацию. Придание законности новым правилам и процедурам, новому поведению, а также поддержка изменения — главные особенности третьего этапа. Как это ни парадоксально, чаще всего именно этот этап изменения подвергается наибольшей опасности. Что делать, если возникают трудности, энтузиазм исчезает, и люди стремятся вернуться к старым способам выполнения работы? Консолидация — закрепление изменения — может происходить без внешних воздействий, так как люди, как правило, отвергают изменения, привнесенные извне.

5. Управление изменением

Возможно, вы сталкивались с подобной ситуацией на практике, — множество напыщенных речей и консультаций проведено; предварительный анализ сделан; решение запустить определенное изменение принято; и план изменения обрисован в общих чертах. Теперь это ваша работа, заставить события двигаться в нужном направлении и установить контроль над способом определения изменения в сфере вашей ответственности. Конечно, те люди, которыми вы управляете, будут иметь свои собственные идеи относительно того, что вы должны делать, как вы должны вовлекать их, и на что они надеются или чего опасаются от предлагаемого изменения. Однако, это зона вашей ответственности, и она является частью управления, направленного на помощь в осуществлении изменения. Эти моменты могут быть не явно выражены — они могут появляться постепенно и быть смешаны со всеми видами других ожиданий и обязанностей; но тем не менее они существенны. И вы должны приготовиться к ним и быть осведомлены о вариантах и стратегиях, доступных вам, чтобы продвигать процесс изменения.

К изменению можно приступать различными способами. Не существует единственной, самой лучшей стратегии. Подход или сочетание подходов, которые вы выбрали, отражают вашу оценку того, что является наиболее подходящим к определенному изменению, которое вы осуществляете и обстоятельствам, с которыми вы столкнулись. Существует несколько различных стратегий изменения, которые вы могли бы использовать в своей работе.

Полезно различать пять различных общих подходов к управлению изменением. Они отличаются степенью воздействия изменения на подвергаемых этому изменению.

Директивная стратегия: право руководителей управлять изменением. При использовании этого подхода руководители используют свои полномочия, чтобы навязать изменение при наименьшем вовлечении других людей. Достоинство директивного подхода в том, что он может быть выполнен быстро. Основной недостаток директивного подхода заключается в том, что он не принимает во внимание никакие взгляды или чувства тех людей, на которых сказывается изменение. Как результат, ценная информация может быть потеряна, а вероятность сопротивления изменению увеличивается. Это сопротивление может уменьшать скорость осуществления изменения или даже сорвать его. Шейман И. М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 1998

Экспертная стратегия: управление изменением как решение проблем. Этот подход часто применяется, когда изменение является результатом «технической» проблемы, которая требует решения экспертов, например, введение новой информационной системы. Такое изменение, вероятнее всего, будет осуществляться специальной проектной командой — часто «сильной рукой» управления и обычно без вовлечения тех людей, на которых вероятно подействует это изменение. Экспертные стратегии имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют использовать опыт экспертов, направляя его на проблему изменения. Во-вторых, изменение может быть осуществлено быстро, так как проблемой занимается относительно небольшая группа экспертов. Потенциальный недостаток заключается в том, что люди, на которых повлияет изменение, могут рассматривать проблему не только как техническую. Эти люди могут иметь взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не будут легитимными. В результате может возникнуть сопротивление изменению. изменение здравоохранение диагностический управление Переговорная стратегия (стратегия ведения переговоров): торговля относительно изменения. Этот подход включает в себя готовность вести переговоры с другими группами, признавая при этом, что уточнения и уступки, вероятно, придется сделать. Данный подход не отстраняет руководителя от инициирования изменения и руководства ими, но основывается на том, что люди, подвергаемые изменению, имеют «право голоса» и обладают возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны с ним. Потенциальное преимущество состоит в том, что те, на кого воздействует изменение, имеют возможность высказаться, что уменьшает вероятность ему сопротивления. Недостаток — осуществление изменения может занять намного больше времени, и результаты могут стать менее предсказуемы. Изменение того, как выполняется работа в обмен на увеличение зарплаты и получение выгод — классический образец переговорной стратегии.

Образовательная стратегия: управление изменением означает завоевание умов и сердец. Этот подход включает в себя изменение ценностей и убеждений таким образом, чтобы люди поддерживали изменение и были привержены разделяемым организационным ценностям. Акцент в данном случае на завоевании умов и сердец через разнообразные действия, такие как убеждение, образование, обучение и отбор. Иногда консультанты по организационному развитию (ОР) — специалисты по поведению отдельных людей и групп — могут быть привлечены для оказания помощи в проведении процесса изменения. Преимущество такого подхода, если он успешно применяется, состоит в том, что люди будут позитивно относится к изменению и будут ему привержены. Возможный недостаток — стратегия может занять больше времени и потребовать большего количества ресурсов, чем три предыдущие стратегии.

Стратегия соучастия: мы все вовлечены в проведение изменений. Этот подход включает участие всех тех, на кого повлияет процесс изменения. Хотя изменение может быть инициировано руководителями, однако, в группу, несущую ответственность за проведение этого изменения, входят не только руководители. Ответственность ложится либо на всех, либо на тех, на кого, вероятно, повлияет изменение. Для помощи в осуществлении этой стратегии также могут использоваться консультанты по организационному развитию. Существует несколько потенциальных преимуществ стратегий участия. Во-первых, из-за большего количества вовлеченных в изменение людей, более вероятно, что будет более полно воспринята суть изменения. Во-вторых, активное вовлечение людей, вероятно, повысит их приверженность и энтузиазм к процессу изменения. В-третьих, организация имеет возможность научиться за счет опыта и навыков большого количества людей. В-четвертых, для людей, способных научиться в процессе изменения, существуют возросшие возможности. Основные недостатки стратегии участия — изменение, вероятно, будет более долгим, более сложным в управлении и потребует большего количества ресурсов, и результаты его, вероятно, будут менее предсказуемы и более разнообразны. Различные стратегии не являются взаимоисключающими. Обычно вы можете использовать их в сочетании. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006. При изменении практики работы вы могли бы использовать образовательные стратегии для подготовки почвы для проведения изменения и в попытке убедить людей в необходимости его; некоторые детали изменения могут потребовать переговоров с представителями профсоюза, в то время как стратегия участия может быть использована для рассмотрения деталей осуществления изменения.

6. Противостояние и вовлеченность персонала

Какую бы стратегию изменения вы не выбрали, скорее всего, у вас появятся сомнения и беспокойство относительно возможных неприятностей. Так или иначе, озабоченность руководителей обычно связана с тем, как во время изменения справиться с оппозицией, а также как повысить вовлеченность и приверженность людей.

Люди могут сопротивляться изменению по многим причинам, и сопротивление возникает не только среди рядовых сотрудников организации. То как вы справитесь с определенными формами оппозиции и сопротивления изменению, очевидно, зависит от вашего понимания и оценки причин для их возникновения, и от их значимости и важности. Вам необходимо быть осторожным, при интерпретации и объяснении сопротивления изменению. Нельзя автоматически подразумевать, что причины сопротивления вызваны негативным отношением оппозиции к изменению. Следует проявить должное внимание к специфическим обстоятельствам и причинам, которые вызывают противостояние, — и не создавать стереотипов относительно тех, кто выражает недовольство или создает противодействие.

Другими словами, важно иметь дело с оппозицией не так, как будто она возникла из-за неверного понимания и основана на нереальных опасениях и беспокойствах. Вы не должны соглашаться с оппозицией и не обязаны достигать согласие перед процессом изменения; однако точка зрения оппозиции должна быть принята во внимание.

Основные причины сопротивления изменениям представлены в таблице 1. Руководитель нуждается в знании способов преодоления оппозиции и сопротивления, если хочет быть успешен при управлении изменением.

Таблица 1. Причины сопротивления изменению

Существует широкий диапазон методов или тактик, которые руководители могут применять для преодоления сопротивления, включает в себя следующее:

Уклонение от ненужных изменений — не изменяйте ничего только ради того, чтобы что-то изменить. В особенности, будьте внимательны и осторожны при изменении того, что имеет символическое значение и что важно для людей, пока в этом не будет необходимости.

Информирование и образование — людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения — все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Информирование и образование поможет людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызывающих сопротивление. Любая программа, направленная на информирование и образование, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах, презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях «они нам говорят». Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006.

Участие и вовлечение — активное вовлечение и участие тех, кто может оказывать сопротивление изменению, может иметь очень важное значение для того, чтобы достигнуть поддержки при проведении изменения. Это особенно важно, если имеются опасения относительно утраты контроля или беспокойства о возможных последствиях изменения. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение. Участие и вовлечение важно, если недооценивается масштаб изменения или изменение представляется символическим или воспринимается как манипулирование. Это может в дальнейшем стать источником негодования и возмущения. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако, этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро.

Поддержка и развитие — если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то руководители могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть не эффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически не целесообразен.

Переговоры и соглашения — в некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению, если, по вашему мнению, важность изменения заслуживает затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит изменению, тогда не следует игнорировать переговоры и соглашение. Например, если невозможно избежать сокращение штатов, при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов или при досрочном уходе на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т. д. В некоторых случаях вы можете провести переговоры и достичь соглашения неформально с маленькой группой или индивидуально. В других случаях вам может понадобится привлечение уполномоченных от рабочих и вовлечь их в более формальное соглашение. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в организации, так что вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение. Попытайтесь удостовериться, что уступки одной группе не ведут к новым требованиям от других групп.

Создание коалиций и альянсов — будьте готовы использовать собственные сети связи, чтобы сформировать поддержку для изменения. Пытайтесь предугадать откуда будет исходить сопротивление, и какие личности или группы, вероятно, будут влиятельны, старайтесь завоевать их поддержку.

Манипулирование и кооптация — может быть полной противоположностью вовлечению и участию, так как такая тактика обычно находится вне поля зрения или скрывается. Тактика включает: избирательное использование информации, достижение тайных соглашений, привлечение новых сотрудников, взамен оказывающих сопротивление, или предоставление компенсации тем, кто особенно откровенен в своем противодействии изменению и другие такие же уловки. Такая стратегия может нанести урон, если ее обнаружат или даже заподозрят в ее использовании, — вашей собственной репутации и, весьма вероятно, репутация вашего отделения или даже всего лечебного учреждения. Тем не менее, чтобы успешно выполнять особенно важное изменение, при случае, такой подход может применяться вами — пока не осознаете, что вам, возможно, придется справляться с некоторыми негативными последствиями на более позднем этапе изменения.

Явное и неявное принуждение — в конечном счете, другой способ претворения в жизнь изменения это просто использование принуждение и ваше положение для того, чтобы окончательно заставить осуществить изменение. При этом, вероятно, у вас будут все виды издержек: принуждение может привести к расхождению с некоторыми ценностями вашей организации, оно может вести к вынужденной уступчивости и слабой заинтересованности, мотивации, оно может привести к более позднему сопротивлению. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006. Тем не менее, иногда эта тактика может быть необходимой, как крайняя мера, поскольку она, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это — быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

Заключение

Выступая в роли осуществляющего изменения, руководитель, определяет проблему, которая требует введения изменения. Затем оценивает среду для проведения изменения, включая мотивацию клиентской системы и возможность проведения изменения.

Определяются также альтернативные варианты управления изменением и последствия изменения. Кроме того, осуществляющий изменения развивает отношения с теми, кто может помочь с планированием и реализацией изменения. Эти этапы процесса изменений являются частью управленческих функций планирования, организации, лидерства и контроля. Понимание теорий планируемых изменений поможет руководителю в работе на протяжении всего процесса изменений.

Обычно старшая медицинская сестра чаще всего будет находиться в роли подверженного изменению, задуманного на более высоком управленческом уровне организации (главный врач или главная медицинская сестра).

Однако, как правило, на старшей медицинской сестре лежит определенная ответственность за осуществление данного изменения. И если изменение содержит аспекты, с которыми она не согласна, это может стать источником напряженных отношений.

Руководители учреждения будут ожидать, что старшая медицинская сестра сможет «продать» изменение своим сотрудникам, в то время как она попытается изменить аспекты этого изменения, с которыми не согласна.

Это общая проблема для многих руководителей различного уровня лечебных учреждений, которые должны осуществлять изменения, предлагаемые Министерством здравоохранения страны.

1. Двойников С. И. Менеджмент в сестринском деле. — ростов н/Д., 2006. — 511 с.

2. Шейман И. М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 1998.