Консалтинговый кейс по разрешению неблагоприятной ситуации, возникающей при мотивации и вознаграждении персонала

). Внутри этих групп стоит выделить категории: «новички», «сотрудники со стажем», «сотрудники, занятые на сложных проектах» и т. п. Другими словами, как и при материальной мотивации, фокус внимания должен быть направлен на тех, кто делает компанию прибыльной" [7].

Распознавая и грамотно стимулируя трудовые мотивы людей, можно добиться нужных результатов в управлении ими. Методика выяснения ожиданий сотрудников может быть любой: беседа, анкетирование, интервью. Важно, чтобы такая система регулярно практиковалась в компании. Для выявления потребностей и мотивов сотрудников наиболее эффективен корпоративный форум. Предпочтения участников (их стиль общения, ценности) отчетливо прослеживаются на форумах. А если создать форумы по интересам, информации будет еще больше. Форумы могут помочь со сбором информации для нематериальной мотивации, например с определением темы для проведения совместных корпоративных мероприятий, выявлением предпочтений по поводу праздничных подарков и т.

п. Можно, например, устроить обычное голосование на тему: «Что нужно компании, для того чтобы в офисе стало уютнее» (кофеварка на кухне, теннисный стол в коридоре или диванчик в «курилке»).Однако ничто не заменит личного общения с работниками. В силах руководителя отдела сделать более эффективным и мотивированным труд своих подчиненных: одним разрешить работать по свободному графику, другим организовать настольный теннис в обеденный перерыв. Кто-то оценит шашлыки в пятницу после работы, а кому-то будет приятно под Новый год получить от компании сладкий подарок для своего ребенка. Таким образом, в вопросе нематериального стимулирования ни в коем случае не стоит сбрасывать со счетов фактор личных ценностей и амбиций человека.

Любимая работа — еще и способ самореализации, а это, как известно, — процесс индивидуальный. Если подчиненный готов взяться за новый проект в первую очередь потому, что это дело представляется ему очень увлекательным, надо предоставить ему такую возможность. Это будет для него сильнейшим мотиватором. Когда человек комфортно чувствует себя в роли наставника, необходимо поручать ему опеку новых и молодых сотрудников [4]. Бизнес от этого только выиграет. Можно предложить механизм совершенствования мотивации труда в современных организациях.

За структурную основу такого механизма целесообразно взять схему, оптимизации системы мотивации труда, состоящую из следующих этапов: 1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации. 2. Разработка основных принципов политики компании. 3. Определение содержания и структуры компенсационного пакета: — разработка базовой заработной платы на основе внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

переменной части денежного вознаграждения (премии) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда;

социальной политики компании, системы социальных льгот; 4. Разработка внутренних нормативных документов, закрепляющих и регулирующих систему вознаграждения персонала. 5. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета. 6. Мониторинг, аудит и контролинг системы вознаграждения. Система нематериальной мотивации в ООО «Строитель» должна быть реализована по следующей схеме:

льготы, связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск, дополнительные выходные дни, гибкий график работы). Весьма популярным в последнее время стал «банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, в которые он может не работать (число таких дней определяется, исходя из нормы отпуска и разумного количества отгулов). Такими днями сотрудник может пользоваться по своему усмотрению;

— различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Все это создает благоприятную атмосферу в коллективе и относится к нематериальным стимулам;

— признание вклада сотрудника — наиболее важная и эффективная разновидность нематериального поощрения;

— материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят все используемые компанией материальные стимулы. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки, символизирующие значимость сотрудника для фирмы, билеты в театр, подарки ко дню рождения или по случаю появления в семье ребенкаи пр. Сюда же относятся различные финансовые опции для сотрудников, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании. Реализация предложенного механизма, позволит: 1.

Совершенствовать системы мотивации труда с учетом специфических особенностей производственно-хозяйственных процессов в организациях. 2. Максимально увязать корпоративные, групповые и личностные целевые установки в системе вознаграждения за труд. 3. Жестко увязать вознаграждение с конечными результатами работы персонала. 4. Сориентировать систему мотивации на максимальное раскрытие трудового потенциала персонала. 5.

Обеспечить более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы. 6. Увязать развитие внешней мотивации с эффективным развитием внутренней мотивации персонала. 7. Создать «ситуацию максимальной лояльности» работников к своей организации. 8. Создать условия для более широкого применения неденежных форм мотивации.

9. Обеспечить условия для реализации более гибких механизмов управления персоналом, для внедрения современных структур и систем управления. Заключение

В результате проведенного исследования достигнута поставленная цель и решены вытекающие из нее задачи. Реализация поставленных в работе задач позволяет сделать следующие обобщенные выводы и дать практические рекомендации. 1. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. 2. Стимул — это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность.

Стимулирование — это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми. 3. Высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Экономической базой качества трудовой жизни является высокий уровень развития экономики страны в целом, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно.

4. Понятия «мотивация» и «качество трудовой жизни» — стороны одной медали. Эффективная трудовая мотивация является необходимым условием высокого качества трудовой жизни, а качество трудовой жизни является важнейшим стимулом роста производительности труда в современных организациях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

5. Одним из важнейших элементов мотивации является вознаграждение. Вознаграждение — это «оплата» за труд, получаемая или ожидаемая работником. Вознаграждение имеет денежные и неденежные формы, может быть материальным или моральным. 6.

Руководителям следует принимать во внимание тот факт, что каким бы высоким не было материальное вознаграждение, работник рано или поздно привыкает к нему и перестает прилагать должные усилия к выполнению должностных обязанностей. Необходимым условием эффективной работы персонала является его заинтересованность в выполняемых функциях и возможность постоянного развития. 7. В качестве основных принципов оплаты труда в современной организации могут быть названы следующие: определение размера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством; самостоятельность организации в вопросах организации и оплаты труда; опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы; оплата по конечным результатам производства и в соответствии с количеством затраченного труда;

поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг; материальная заинтересованность работников в росте производительности труда; обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; обеспечение соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп; индексация заработной платы в соответствии с темпами роста инфляции; обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции; анализ средней заработной платы по аналогичным организациям и планирование ее превышения; анализ средней заработной платы одного работника в регионе (районе) и планирование ее превышения; выбор рациональной системы оплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных категорий работников; обеспечение социальной защищенности работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; анализ динамики роста заработной платы и отдельных ее компонентов (оклады, тарифные ставки, вознаграждения, премии); оценка стоимости рабочей силы. 8. Рыночная экономика выдвигает новые, более жесткие требования к организации заработной платы. С одной стороны, коммерческие организации самостоятельны в организации труда и заработной платы, определении размера фонда заработной платы, установлении тарифных ставок и должностных окладов работникам, премировании сотрудников за результаты и качество труда. С другой стороны, организациям предстоит непрерывно изыскивать возможности снижения затрат на заработную плату и повышения качества продукции для обеспечения конкурентоспособности на рынке. 9. Оплата по конечному результату является важной предпосылкой достижения гармонии в оплате труда, поскольку предполагает установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами работы.

Этот принцип обеспечивает повышение заинтересованности работников в конечных результатах труда по его количеству и качеству, т. к. оплачивается только реализованная продукция, когда состоялся факт продажи товара на рынке по схеме «товар — деньги». 10. Неденежныемотиваторы делятся на две группы: 1) мотиваторы, требующие инвестиций компании; 2) мотиваторы, не требующие инвестиций компании. К первой группе неденежныхмотиваторов, как правило, относят: организацию питания сотрудников за счет средств компании; медицинскую страховку и медицинское обслуживание, стоматологические услуги; оплату единых проездных билетов или компенсации на бензин при использовании собственного автомобиля; предоставление спецодежды на рабочих местах; мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования;

программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п.; программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства возможностей» (обучение, наставничество, консультирование); программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот; предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.; учеба за счет компании; продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль); индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи; обучение смежным профессиям и др. В современных организациях немаловажную роль играют неденежныемотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышанье; поздравления со знаменательными датами юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т. п.; организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника; витрина успехов — доска почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников; присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший менеджер», «лучший по профессии» [16]. 11. В неденежных формах трудовой мотивации заложены реальные механизмы, необходимые для успешного согласования интересов работодателя и специалиста с учетом миссии компании и ее организационной культуры. С учетов вышеизложенных положений была разработана система материальной мотивации и система нематериальной мотивации работников для ООО «Строитель».

Список литературы

Волгина О.Н., Пушкарёв Н. Н., Матвеев А. А. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие / Под общей ред.

д.э.н., проф. Пушкарёва Н. Н. — М.: АП «Наука», 2007. — 156 с. Абакумова Н. Н., Подовалова

Р.Я. Политика доходов и заработной платы: учебное пособие. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА=М, 2009. 224 с. Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Ж. Кадры предприятия.М., 2012. № 27.

10. Беляева И. Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологическийиследования. 2009. № 3.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд.М.: Гардарика, 2008. 528 с.

17. Герчиков В., Колобов А. Управленческая команда и мотивация работников. 2010. № 3.Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М.: Изд=во РАГС, 2010

Зинин В. А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. дис. канд. экон. наук. М., 2011

Катульский Е. Д. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. 2007. № 2. С. 92−102.Кокин Ю. П. Основы политики доходов и заработной платына перспективу // Человек и труд. 2011.

№ 1. С. 82−85.Кчеткова А. И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2009. 88 с. Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. 2008. №

8.Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ФБК=ПРЕСС, 2008.

504 с. Мухамбетов Т. И. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2011

Одегов Ю.Г., Бычин В. Б., Андреев К. Л. Трудовой потенциалпредприятия: пути эффективного использования. М.: Изд-во Саратовского университета, 2010

Часть 1. Чирков В. И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. Ярославль: Яросл.

гос. ун-т, 2011.