Рекомендации по повышению конкурентоспособности услуг

Министерство образования Республики Казахстан Казахский университет экономики финансов и международной торговли Факультет: «Школа прикладных наук»

Кафедра: «Туризм и Сервис»

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: «Рекомендации по повышению конкурентоспособности услуг»

по дисциплине «Конкурентоспособность туристской отрасли»

Выполнил студент

ІІІ курса Тур 314/4

Специальность: «Туризм и Сервис»

Астана — 2014

Введение

1. Проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятия и мероприятия по её обеспечению

1.1 Конкуренция, конкретные преимущества предприятия и конкурентоспособности услуг

1.2 Методы определения конкурентоспособности

2. Анализ конкурентоспособности конкретного предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

3 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности конкретного предприятия

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в основе экономического прогресса лежит повышение эффективности деятельности организаций. Важнейшим, качественным показателем, отражающим эффективность работы организаций в рыночных условиях, является уровень конкурентоспособности.

Проблема конкурентоспособности продукции и организации носит в условиях рыночной экономики универсальный характер. Решение этой проблемы является важным фактором социально-экономического развития и одним из главных условий экономического благополучия для любой страны, а также для каждого потребителя.

Рыночная экономика обязательно предполагает, что отношения экономических субъектов складываются в условиях конкуренции. С точки зрения рыночной структуры конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят организацию в положение принимающего определенные условия игры. В этом смысле конкуренция может существовать только в условиях конкурентного рынка, противоположного монопольной структуре.

С другой стороны, конкуренция может быть определена как производное от слова «конкурировать» (соревноваться), поведение организаций-соперников на рынке. В общем виде конкуренция — соперничество, борьба за достижение лучших результатов в любом виде деятельности. Если соединить вышесказанное, то в условиях рынка борьба разворачивается за потребителя, более полное удовлетворение его потребностей, что и обеспечивает реализацию произведенного товара или услуги.

Следовательно, конкуренция — это соревнование предприятий на рынке за предпочтения потребителей с целью получения максимальной прибыли или дохода. Конкуренция побуждает организации промышленного производства настраиваться на удовлетворение рыночного спроса (а через него и на имеющиеся потребности), снижение расходов на производство и реализацию, максимальное использование достижений научно-технического прогресса.

Именно конкуренция и конкурентный рынок, на котором правила игры устанавливают не производители, а потребители, приводят в действие два фактора, побуждающие организации к повышению качества и конкурентоспособности хозяйственной деятельности. Это совершенно реальная возможность провала (банкротства) и такая же реальная возможность крупного коммерческого успеха за счет обеспечения конкурентных преимуществ, для своей организации.

Конкурентоспособность и качество являются в то же время концентрированным выражением возможности любого производителя создавать, производить и реализовывать товары и услуги для удовлетворения общественного спроса на них [9, с. 425]. Мировой опыт показывает, что качество продукции в условиях конкуренции, без которой немыслимы рыночные методы хозяйствования, является необходимым требованием для выживания товаропроизводителей и объективной оценки их конкурентных возможностей (преимуществ).

Целью курсовой работы является оценка конкурентоспособности предприятия и выявление путей ее повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятия и мероприятия по её обеспечению;

— провести анализ конкурентоспособности конкретного предприятия;

— разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности конкретного предприятия.

Объектом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Предметом исследования являются пути повышения конкурентоспособности предприятия.

В процессе исследования применялись общенаучные методы познания социально-экономических явлений и процессов: сравнение, конкретизация, классификация, логический анализ, моделирование. Методика проведения исследования основывалась на группировке, анализе и систематизации полученных данных, установлении и практической реализации полученных результатов. Предлагаемые рекомендации и критические замечания могут быть использованы предприятиями при снижении влияния отрицательных факторов и решении проблем, возникающих в процессе их функционирования.

1. Проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятия и мероприятия по её обеспечению

1.1 Конкуренция, конкретные преимущества предприятия и конкурентоспособности товара Конкуренция является главным элементом рыночного механизма регулирования спроса и предложения товаров. Конкуренция выступает как форма социально-экономических отношений и взаимодействия рыночных субъектов хозяйствования в процессе производства, приложения труда и капитала, купли и продажи товаров.

Конкуренция — (от лат. Concurrence — сталкиваться) — борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Исходными средствами конкуренции являются цена и качество товара, их соотношение, сервис, престижность, торговая марка предприятия.

Конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

— новые технологии;

— новые или изменившиеся запросы покупателей;

— появление нового сегмента отрасли за счет освоения новой продукции;

— изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т. п.;

— изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т. п. [12, c. 98].

Для усиления конкурентных позиций предприятия необходимо выбрать одну из прогрессивных стратегий, среди которых можно выделить следующие:

1. Стратегия лидерства по издержкам. Она предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги. При этом, минимизируя затраты и устанавливая низкие цены, предприятие производит товары в большом количестве. Эта стратегия предполагает обеспечение роста производительности труда и обычно связана с эффектом «кривой опыта» (прежде всего, с квалификацией).

2. Стратегия широкой дифференциации — направлена на придание продукции важных для большинства клиентов специфических черт, отличающих ее от товаров конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

3. Стратегия оптимальных издержек — позволяет предприятию предложить покупателям своей продукции ощутить ее ценность за счет низких издержек и широкой дифференциации. При этом следует обеспечить более низкие издержки и цены по сравнению с издержками и ценами конкурентов на аналогичную продукцию.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши — ориентирована на узкий сегмент рынка, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Стратегия сфокусированной дифференциации — предполагает усиление дифференциации товаров, наиболее полно отвечающих вкусам и требованиям выбранного сегмента рынка.

Конкурентоспособность предприятия как понятие возникло в процессе конкуренции предприятий на товарных рынках, а также рынках производственных, интеллектуальных и информационных ресурсов. При этом главной целью участия товаропроизводителя в рыночной конкуренции является удовлетворение потребностей покупателя и получение максимальной прибыли, а также средств для расширенного воспроизводства, стимулирования труда и повышения благосостояния работников.

Конкурентоспособность предприятия — это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Другими словами, конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Филипп Котлер считает, что конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия можно определить как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности, считает Т. Г. Философова.

Основные факторы конкурентоспособности предприятия представляют систему, которая включает [16, c. 85]:

— параметры эффективного использования материальных и нематериальных ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке;

— конкурентную среду и уровень конкуренции в стране, степень приватизации предприятий в отрасли и конкурентную стратегию предприятия;

— характеристики спроса на товары предприятия (величину и динамику этого спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по цене и уровню доходов);

— развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными средствами;

— случайные события (технологические прорывы, колебания цен на ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках, политические решения);

— экономические и организационно — административные формы и методы государственного регулирования поведения производителей и покупателей.

Всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему возможно подразделить на:

внешние;

внутренние.

Внутренние факторы — это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам можно отнести:

потенциал маркетинговых служб;

научно-технический потенциал;

производственно-технологический потенциал;

финансово-экономический потенциал;

кадровый потенциал (структура, профессиональноквалифицированный состав);

эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;

уровень материально-технического обеспечения;

условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;

уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;

подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;

уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;

уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Внешние факторы — социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна [11, c. 96].

Под внешними факторами следует понимать:

Меры государственного воздействия:

— экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);

— административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей).

2. Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов).

3. Деятельность общественных и негосударственных институтов.

4. Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отношению к нему факторов. Конкурентоспособность продукции, работ и услуг является важнейшим показателем, характеризующим функционирование предприятия в рыночной экономике.

Конкурентоспособность является экономической категорией

(характеристикой), определяющей рыночный механизм воздействия на производителей товаров и услуг, заставляя их повышать производительность и эффективность производственно-сбытовой деятельности под угрозой вытеснения с конкретного целевого рынка [9, с. 427]. Действия этого механизма как экономического рычага заставляют производителей постоянно заниматься повышением качества и конкурентоспособности своих товаров и услуг. Реализация этой задачи требует проведения необходимых изменений в производственной деятельности предприятия для формирования конкурентных преимуществ, обеспечивающих ему сохранение и укрепление рыночной позиции в длительной перспективе. При этом рынок объективно и строго оценивает усилия всех производителей в этом направлении. Это нашло отражение в том, что конкурентоспособность стала главным показателем успеха предприятия на рынке. Конкурентоспособность является многоаспектным понятием соответствия конкретного товара условиям рынка и конкретным требованиям потребителей в части качественных, технических, экономических, эстетических и других характеристик, а также необходимым моментом его реализации в условиях конкуренции (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т. п.). Кроме того, конкурентоспособность характеризует деятельность предприятия по занятию и удержанию устойчивой позиции на рынке. Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих успех этого товара и его производителя на рынке.

В последнее время в Беларуси явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и как грамотно реализовывать.

1.2 Методы определения конкурентоспособности В экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия [6, c. 195]:

1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности.

2. Оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производи-тельностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов.

3. Оценка исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода:

— структурный подход — сущность которого заключается в организа-ции крупномасштабного, эффективного производства.

— функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособ-ности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли.

4. Оценка на базе качества продукции — данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции.

5. Матричный метод — при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.

6. SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.

7. Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособ-ности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам.

В настоящее время разработаны ряд методик и методических подходов к оценке уровня конкурентоспособности промышленной продукции. Так, методика оценки уровня конкурентоспособности промышленной продукции, разработанная в 1984 году, построена с использованием системы единичных, групповых (сводных, обобщенных, комплексных) и интегральных показателей.

Единичный показатель (параметрический индекс) определяется как процентное отношение величины параметра оцениваемого изделия к величине параметра базового образца. Групповой показатель рассчитывается на основе единичных показателей, как сводный параметрический индекс, методом средневзвешенного. Интегральный показатель определяется как отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации или потребления продукции к суммарным затратам на приобретение или использование этой продукции. Эти показатели лежат в основе дифференциального, комплексного и смешанного методов оценки, рекомендуемых вышеназванной методикой.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности продукции. При дифференциальном методе строятся параметрические индексы по формулам:

(1.1)

Или

(1.2)

где Pi — значение i — го показателя;

Рiб — базовое значение i — го показателя;

n — количество показателей.

Из формул (1.1) и (1.2) выбирают ту, при которой увеличению относительного значения показателя отвечает повышение конкурентоспособности продукции. При вычислении относительного значения мощности изделия используется формула (1.1), а для удельного расхода топлива — формула (1.2).

Недостатком дифференциального метода является то, что определенный вывод о конкурентоспособности можно сделать только в том случае, если показатели оцениваемого изделия лучше и частью равны или хуже, и частью равны базовым, т. е. с помощью данного метода определяют, достигнут ли уровень базового образца в целом, по каким показателям он достигнут, какие показатели наиболее сильно отличаются от базовых значений. Если же одновременно часть показателей хуже, а часть лучше базовых, то составлять единичные показатели не целесообразно и оценка дифференциальным методом невозможна.

Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности основывается на применении групповых и интегральных показателей. Групповой показатель рассчитывается как сводный параметрический индекс:

(1.3)

где qi — параметрический индекс i-го параметра;

ai — вес i-го параметра.

При расчете сводного параметрического индекса наибольшую трудность представляет определение веса параметра. Необходимость установления веса параметра связана с тем, что потребитель оценивает различные параметры товара неоднозначно. Исходя из этого и определяется значимость (вес) параметра для потребителя путем маркетинговых исследований рынка или методом экспертных оценок. При этом должно выполняться условие, что вся потребность принимается за 100%.

В основе определения интегрального параметра конкурентоспособности лежит соотношение суммарного полезного эффекта, рассчитанного как комплексный показатель по техническим параметрам, и полных затрат на приобретение и использование товара, рассчитанного как комплексный показатель по экономическим параметрам. При этом центральным моментом при оценке конкурентоспособности является расчет общего показателя уровня конкурентоспособности (К), в основе определения которого лежит соотношение интегральных показателей качества оцениваемого и базового образца.

При наличии полной информации о затратах на приобретение и эксплуатацию продукции уровень ее конкурентоспособности определяется по формуле:

(1.4)

где It, Itб — интегральный показатель качества соответственно оцениваемого и базового образца;

П, Пб — суммарный полезный эффект от эксплуатации или потребления соответственно оцениваемого и базового образца за срок службы;

З, Зб — полные затраты на приобретение и эксплуатацию или потребление соответственно оцениваемого и базового образца.

Отношение полных затрат на приобретение и эксплуатацию сравниваемых образцов определяется по формуле:

(1.5)

где Зс, Зсб — единовременные затраты на приобретение соответственно оцениваемого и базового образца;

Зi, Зiб — среднегодовые эксплуатационные затраты, относящиеся к i-ой статье затрат соответственно оцениваемого и базового образца;

Т — срок службы;

n — количество статей эксплуатационных затрат.

При Кt > 1 — продукция конкурентоспособна на конкретном рынке, при Кt < 1 — неконкурентоспособна.

Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности на основе групповых и интегральных показателей имеет ограниченные возможности применения, что связано с рядом недостатков, присущих данному методу. Во-первых, единичные показатели, входящие в групповой показатель, не дают однозначного представления об уровне конкурентоспособности продукции из-за своей разнонаправленности. Во-вторых, необоснованность сведения разнонаправленных показателей в единичный или групповой методом средневзвешенного вызывает неопределенность экономического содержания комплексного показателя, что затрудняет правильное стимулирование повышения уровня конкурентоспособности продукции. В-третьих, невозможно определить экономический эффект и установить экономические последствия в результате изменения уровня конкурентоспособности продукции. В-четвертых, при расчете групповых показателей не приводится обоснование коэффициентов значимости показателей. В-пятых, в формуле (1.5) не учитывается коэффициент приведения эксплуатационных затрат к расчетному году (дисконтирование), т.к. по мнению авторов, отношение полных затрат в значительной степени компенсирует влияние коэффициента приведения на величину Кt в формуле (1.4). Однако на самом деле учет дисконтирования эксплуатационных затрат методически необходим, поскольку позволит повысить точность расчетов по формуле (1.5).

Смешанный метод оценки уровня конкурентоспособности основан на совместном применении единичных и комплексных показателей. При этом необходимо провести следующие мероприятия:

— наиболее важные показатели использовать как единичные;

— остальные единичные показатели объединить в группы, для каждой из которых определить групповые показатели;

— на основе полученной совокупности групповых и единичных показателей качества оценивается уровень конкурентоспособности дифференциальным методом.

Смешанный метод имеет такие же недостатки, что и дифференциальный и комплексный методы.

Данная методика ориентирована в основном на оценку конкурентоспособности товаров, т. е. изделий, обладающих характеристиками, сформированными в процессе создания, и являющихся предметом купли-продажи на рынке. Поэтому и выбор базы для сравнения в соответствии с методикой рекомендуется осуществлять из числа изделий-аналогов, продающихся на рынке. Однако, в случае оценки уровня конкурентоспособности продукции на стадии ее разработки в качестве базы сравнения нельзя использовать изделия-аналоги, реализуемые на рынке, т.к. к моменту серийного производства данной продукции проектные разработки уже устаревают.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит, в первую очередь, от такого фактора, как конкурентноспособность продукции предприятия. На повышение конкурентноспособности продукции, главным образом, влияет снижение себестоимости продукции. Оно, в свою очередь, достигается путем снижения фонда оплаты труда и социальных отчислений за счёт повышения производительности труда; путем снижения затрат на сырье и материалы, путем уменьшения амортизационных отчислений.

2. Анализ конкурентоспособности конкретного предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ТОО туристская компания «Кочевник», как отдельное юридическое лицо, существует с начала 2010 г. До обособления являлась отделом крупной многопрофильной компании ТОО «Семь холмов» (дата создания 1997 г). В ходе проведенной в 2009;2010 г. г. реорганизации было принято решение выдел-ить отдел в самостоятельное юридическое лицо. За годы работы был сформирован высокопрофессиональный коллектив, который в полном составе был переведен в новую компанию. На сегодняшний день ТОО туристская компания «Кочевник» предлагает широкий перечень продукции.

В промышленном секторе: ворота промышленные, роллеты, рольставни, стальные рулонные ворота, — скоростные рулонные ворота, — герметизаторы проемов (докшелтеры), уравнительные платформы (доклевеллеры), мобильные рампы, подъемные столы, механические откидные и переносные мосты, распашные пленочные ворота, полосовые завесы и калитки ПВХ, конвейеры, маркизы, парковочные системы, автоматика для ворот, аксессуары.

В частном секторе: ворота гаражные секционные, въездные уличные ворота и калитки, рольставни и рольворота, маркизы, автоматика для ворот и аксессуары.

Предприятие активно работает с физическими и юридическими лицами. Среди клиентов ЗАО «Альфасклад»: «Coca-Cola», «Трайпл», «Prostore», «Евроопт», Минский мясокомбинат, «Санта-Бремор», «Гефест», «Oriflame», торговый дом «Палас», Белорусская железная дорога, Управление Делами Президента, завод по производству окон «Monblan, футбольный куб «БАТЭ», агрокомбинат Держинский, Минский завод игристых вин, Белтаможсервис, ОАО «Александрийское», Гродненская табачная фабрика «Неман», «Раковский бровар» и т. д.

Для получения представления о финансовом состоянии предприятия необходимо провести анализ основных показателей деятельности.

Образование финансовых ресурсов и имущества ТОО туристская компания «Кочевник» происходит за счет:

Обслуживание туристов Обслуживание гос. Учреждении

Бронировании авиа и жд билетов;

доходов от основной деятельности;

кредитов банков и других кредитов;

капитальных вложений;

иных источников.

На основе полного хозрасчета Общество обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию производства, социальному раз-витию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств организации.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Данный анализ будет нами произведен на основе отчетности предприятия: баланс, отчет о прибылях и убытках, а также отчета о затратах.

Результаты анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели ЗАО «АльфаСклад» за 2010;2011 гг., млн. руб.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что финансово-экономическое состояние предприятия в 2011 году значительно ухудшилось. Об этом говорят многие показатели предприятия.

Выручка от реализации снизилась на 51 365 млн. тенге.

Так, наблюдается значительное снижение прибыли с 3834 млн. тенге. в 2010 году до убытка в 12 500 млн. тенге. в 2011 году. Чистая прибыль 2010 года составила 216 млн руб., но в 2011 году предприятие потерпело убытки в 14 246 млн руб. То есть фактически прибыль предприятия снизилась на 14 462 млн руб. Это весьма значительные потери, требующие немедленного реагирования со стороны руководства предприятия.

Запасы и затраты снизились на 11 689 млн руб.

Также на предприятии отмечается рост дебиторской задолженности. В 2011 году по сравнению с 2010 — на 4457 млн руб. (27,11%). Наибольший рост дебиторской задолженности по расчетам с поставщиками и подрядчиками — 3568 млн руб. Это значит, что на предприятии работа с задолженностями ведется слабо и в недостаточном объеме. Что касается кредиторской задолженности, то она снизилась на 1128 млн руб., что является положительным моментом.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (рисунок 2.2).

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный тип управления, т. е. вся полнота власти у линейного руководителя, который возглавляет определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, существует ряд, как преимуществ, так и недостатков.

Рисунок 2.2 — Организационная структура ТОО «АльфаСклад»

Источник: собственная разработка.

Организационная структура ТОО туристская компания «Кочевник» соответствует характеру деятельности предприятия и обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов.

Функциональная структура подразумевает деление предприятия на отдельные функциональные блоки, имеющие свои конкретные задачи и обязанности: аналитический, логистический, транспортный, сбытовой, отдел по работе с филиалами и магазинами. Возглавляет ТОО туристская компания «Кочевник» директор, а отдельные блоки возглавляют менеджеры. Подобная структура эффективна для предприятий малого и среднего масштаба, при небольшом объеме выпуска и при однородном характере выпускаемой литературы.

Главным в организации работы ТОО туристская компания «Кочевник» является учет специфики самого процесса сбыта, его стадий, к числу которых следует отнести: планирование реализация; работа с потенциальными клиентами; предпродажная подготовка; установка и монтаж; послепродажный сервис. Последовательность и полноценная реализация каждого из данных этапов позволяет осуществлять высококлассный сервис клиентов предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия Основной объем продукции ТОО туристская компания «Кочевник"составляют следующие ассортиментные группы:

— промышленные и бытовые ворота, автоматика для воротных систем, уравнительные платформы, герметизаторы проемов, перегрузочные тамбуры и другое складское оборудование от группы компаний «DoorHan» (Россия);

— подъемные столы, уравнительные платформы завода ОАО «Транспрогресс» (Россия);

— автоматика для ворот и шлагбаумы компании «DASPI» (Италия);

— скоростные ворота компании «Ditec» (Италия);

— автоматика для ворот, шлагбаумов и систем безопасности компании «Beninсa» (Италия);

— моногидравлические подъемники и ножницевидные подъемные столы компании «Omer» (Италия);

— скоростные ворота «Dynaco» (Бельгия);

— туннели, мобильные склады «Kopron» (Италия);

— высокоскоростные промышленные ворота и системы безопасности «Efaflex» (Германия);

— конвейеры «Aporter» (Польша).

При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2011 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода. Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов — как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа — SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ЗАО «Альфасклад» (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Матрица SWOT для ЗАО «Альфасклад»

Источник: собственная разработка.

К внешним причинам относятся:

Экспансия украинских и российских конкурентных предприятий на белорусский рынок. Отпускные цены на 16−20% ниже уровня цен, предлагаемых ЗАО «Альфасклад».

Динамичность рынка. Объем сбыта ворот и роллет в 2011 г. увеличился почти в 1,5 раза. Однако за счет снижения роста покупательной способности предпочтение отдано более дешевой и низкокачественной продукции.

Высокая концентрация производителей на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.

Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию ассортимента.

Относительно высокие затраты не позволяют конкурировать в нижних ценовых сегментах, что не позволяет перепозиционировать продукцию в средний ценовой сегмент.

Невысокий уровень дистрибуции.

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможностей выхода на новые рынки с сильными сторонами предприятия создает благоприятные условия, прежде всего, в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (скоростные промышленные ворота, стальные рулонные ворота). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных ассортиментных групп предприятия (конвейеры, маркизы, туннели, мобильные склады). С учетом сильных сторон ЗАО «Альфасклад» (гибкая ценовая политика, репутация) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза» .

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов ЗАО «Альфасклад» (промышленные и бытовые ворота, автоматика для воротных систем, уравнительные платформы, герметизаторы проемов, перегрузочные тамбуры и другое складское оборудование от группы компаний «DoorHan»).

На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (тесные складские помещения).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождение в группу компаний «Семь холмов») можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные складские помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ЗАО «Альфасклад» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Матрица возможностей

Источник: собственная разработка.

Как видно, все три возможности ЗАО «Альфасклад» имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для ЗАО «Альфасклад», к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Матрица угроз

Источник: собственная разработка.

Самая опасная угроза — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства ЗАО «Альфасклад» и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по ассортиментным линиям для достижения целей организации в целом.

3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности конкретного предприятия конкурентоспособность услуга турфирма Повышение конкурентоспособности ЗАО «Альфасклад» имеет два направления:

— первое — завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества;

— второе — адаптация и развитие предприятия в условиях рыночной экономики.

Все мероприятия по повышению конкурентоспособности могут быть разделены на три группы:

— мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции;

— по повышению конкурентного потенциала предприятия;

— по разработке конкурентных стратегий на рынке.

Первая группа включает мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции, на которое, главным образом, влияет снижение себестоимости продукции, достигаемое за счет:

снижения фонда оплаты труда за счет повышения производительности труда;

снижения социальных отчислений;

снижения затрат на сырье и материалы;

снижения амортизационных отчислений;

проч.

Ко второй группе отнесены мероприятия по повышению конкурентного потенциала предприятия по направлениям: совершенствование производственного процесса и организационной деятельности; улучшение использования финансового потенциала, совершенствование кадровой политики. Улучшение использования финансового потенциала включает; повышение эффективности инвестиций, улучшение использования собственного капитала, совершенствование механизма привлечения и использования заемных средств; повышение финансовой устойчивости предприятия, улучшение его деловой репутации; повышение платежеспособности предприятия; выявление резервов снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; создание инновационных фондов.

Совершенствование кадровой политики предприятия предполагает: сокращение потерь рабочего времени; повышение квалификации работников; развитие творческой активности кадров; повышение социальной защищенности работников; повышение производительности труда; реализацию потенциальных возможностей кадрового состава предприятия на основе совершенствования мотивационного механизма. Третья группа содержит мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены: изучение конъюнктуры рынка и его сегментация, выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке, разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения товара, мероприятий по стимулированию сбыта, рекламный концепций; повышение эффективности рекламы; совершенствование уровня патентно-правовой работы и др.

Сюда же отнесены резервы использования мероприятий государственного стимулирования развития: улучшение возможностей использования государственных программ по обеспечению конкурентоспособности; использование налоговых льгот, государственных дотаций, субсидий, кредитов; повышение эффективности использования государственной системы страхования; совершенствование и использование законодательной и нормативной базы хозяйствования.

Рассмотрим более подробно отдельные из них.

1. Совершенствование организационной структуры и системы управления предприятиями на основе методик:

1) Product Management предлагает системный подход и методы оценки конкурентоспособной продукции.

2) внедрение корпоративных ЕRР — систем, охватывающих все стороны деятельности предприятия: производственную логистику, бухгалтерский учет, анализ и контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Переход от вертикально ориентированных структур управления и организации производства к горизонтальным сетевым взаимодействиям — по принципу холдинговой структуры. Головное предприятие выполняет функции мозгового центра и определяет стратегию конкурентной борьбы и маркетинга, разработку новых изделий, сбытовую (дилерскую) сеть, а также управляет сетью поставщиков — партнеров. Собственно производство осуществляется на основе широкого использования кооперации (аутсортинга), причем предприятия-партнеры не обязательно входят в состав корпорации (холдинга) и выбираются на основе оптимизации соотношения ценакачества. Предприятия-партнеры либо поставляют стандартные узлы, детали и комплектующие изделия, либо производят их в индивидуальном порядке «под заказ» на основе документации, разработанной головным предприятием.

Передача управленческих функций на аутсортинг внешним компаниям, что обеспечивает применение самых современных и эффективных систем управления жизненным циклом изделия и ресурсами предприятия.

2. Создание необходимой инфраструктуры

1. товаропроводящая инфраструктура, включающая современные системы информационно-маркетингового обеспечения: рынок финансов, капиталов (ценных бумаг), консультативных, лизинговых, страховых, маркетинговых и других услуг, в т. ч.:

а) Службы маркетинговых исследований — исследование рынка для сбора информации о потенциальных покупателях и их требованиях.

б) Служба дизайна и проектирования продукции — поощрение использования совместных научных разработок и осуществлению объединенного контроля за качеством при организационной и экономической обособленности каждого предприятия;

г) В аналогичном порядке должны создаваться и функционировать компании оказывающие типографские услуги, инжиниринговый консалтинг, службы консалтинга по маркетингу и внешней торговле., а также торговые агенты.

— Повышение эффективности выставочно-ярмарочной деятельности посредством создания специализированных компаний, занимающихся ее организацией.

— Транспортная и телекоммуникационная инфраструктура: увеличение количества экспедиционных агентств, внедрение современных транспортно-логистических технологий, терминально-логистических центров, автомобильных пунктов пропуска, предприятий сервисного обслуживания и ремонта автомобилей и т. д. Создание крупных транспортно-экспедиторских компаний по доставке грузов в международном сообщении с применением межтерминальных технологий и обеспечения попутной загрузки автотранспортных средств на территории иностранных государств; комплексного совершенствования систем мониторинга перевозок, статистического учета и отчетности, анализа и оптимизации рынка автотранспортных услуг.

— Развитие информационного рынка, в т. ч.:

а) активизация деятельности РУП «Национальный центр маркетинга и конъюнктуры цен» по обеспечению информационной поддержки внешнеэкономической деятельности субъектов хозяйствования;

б) создание базы данных по предприятиям и порталов В2 В, В2А, С2А;

в) усиление информационной и консультационной помощи субъектам хозяйствования со стороны центра поддержки предпринимательства, центра маркетинга, торгово-промышленной палаты;

г) совместное распространения информации (рекламы) посредством — создания совместных web-сайтов, бизнес-справочников, бизнес-карт (локальных сетей); совместного сбыта продукции предприятий через Национальный центр развития торговли в рамках международной сети центров развития торговли (Global Trade Point Network); совместного сбыта продукции через маркетинговые потребительские сети; совместного маркетинга посредством проведения торгово-промышленных выставок-ярмарок, осуществления маркетинговых исследований.

Заключение

Проблема конкурентоспособности продукции и организации носит в условиях инновационной экономики универсальный характер. Решение этой проблемы является важным фактором социально-экономического развития и одним из главных условий экономического благополучия для любой страны, а также для каждого потребителя.

Конкурентоспособность товара и предприятия, производящего или реализующего товар, соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на определенном отраслевом рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности выполняемых функций, направленных на достижение результата.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности организация должна постоянно работать над оптимизацией качества, затрат по его обеспечению и цен реализации, добиваясь преимущества по этим показателям перед основными конкурентами и оценивая результаты своей деятельности с позиций потребителя, так как его мнение решающее. Отказ потребителя в пользу конкурента указывает на низкую конкурентоспособность.

В работе была рассмотрена деятельность предприятия ЗАО «Альфасклад».

Предприятие занимается реализацией ворот всех видов и комплектующих к ним как для промышленных, так и для частных нужд.

Проведя анализ финансово-экономического состояния предприятия, был сделан вывод, что в 2011 г. произошло его значительное ухудшение. В частности об этом говорят показатели прибыли. Так, на 1 января 2012 года убыток составил 14 246 млн руб. против 216 млн. прибыли в 2011 году.

Далее нами были проанализированы конкурентные преимущества предприятия В первую очередь, это широкий ассортимент продукции.

В промышленном секторе ЗАО «Альфасклад» предлагает ворота промышленные, роллеты, рольставни, стальные рулонные ворота, — скоростные рулонные ворота, — герметизаторы проемов (докшелтеры), уравнительные платформы (доклевеллеры), мобильные рампы, подъемные столы, механические откидные и переносные мосты, распашные пленочные ворота, полосовые завесы и калитки ПВХ, конвейеры, маркизы, парковочные системы, автоматика для ворот, аксессуары.

В частном секторе в ассортименте имеются ворота гаражные секционные, въездные уличные ворота и калитки, рольставни и рольворота, маркизы, автоматика для ворот и аксессуары.

Следующим фактором конкурентоспособности является высокое качество продукции. Предприятие участвует в многочисленных выставках, сотрудники предприятия постоянно проходят обучение для повышения квалификации.

Также в ЗАО «АльфаСклад» проводятся стимулирующие акции, ориентированные как на конечного потребителя, так и на промежуточные звенья каналов товародвижения.

Что касается ценового фактора конкуренции, то предприятие находится в высшем ценовом сегменте.

Далее были проанализированы сильные и слабые стороны работы предприятия с помощью SWOT-анализа.