Управление оборотным капиталом и финансирование внеоборотных активов

1. Кейс 1. Станкостроительный завод: как управлять оборотным капиталом

1.1 Соответствует ли организационная структура сложившимся условиям функционирования?

1.2 Необходима ли должность финансового директора для организации управления финансами?

1.3 Целесообразен ли перевод работников основного производства на комбинированную оплату труда?

1.4 Рассчитать ТФП на начало и конец операционного периода. Рассчитать дополнительные затраты для финансирования ТФП?

1.5 Целесообразна ли дополнительная закупка предприятием УКМ, каковы потери или прибыль от дополнительной закупки?

1.6 Какую комплексную политику можно предложить предприятию для управления текущими активами и пассивами?

2. Кейс 2. Финансирование внеоборотных активов

2.1 Рассчитать приведенные затраты при покупке и при лизинге и сравнить их меж собой. Обсудить возможные подходы к определению ставки дисконтирования

2.2 Рассмотреть преимущества и недостатки приобретения оборудования по лизингу

2.3 Выяснить, достаточно ли прибыли у АО «Полиграфист» для покрытия затрат при использовании флексографской машины для выпуска продукции (учитывать движение денежных потоков предприятия?

лизинг оборотный капитал финансирование актив

1. Станкостроительный завод: как управлять оборотным капиталом

1.1 Соответствует ли организационная структура сложившимся условиям функционирования?

Существующая организационная структура завода «Сибирь» не отвечает сложившимся условиям функционирования. Целесообразно изменить структуру предприятия на адаптивную.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками:

— способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

— ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

— ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

— созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Для решения проблем завода «Сибирь» хорошо подходит проектная структура — временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому проекту.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Для решения финансовых проблем предприятия во главе проекта надо поставить финансового директора.

1.2 Необходима ли должность финансового директора для организации управления финансами?

Для завода «Сибирь» должность финансового директора нужна.

Он руководит финансовым департаментом, который входит в структуру компании и контролирует такие направления деятельности компании, как: управление активами, планирование и исполнение бюджета, аудит, налоговое планирование, бухгалтерская и управленческая отчетность.

В группе функций финансового директора основными является:

Управление активами. Функциями этого управления являются выявление реальной потребности в отдельных видах активов исходя из предусматриваемых объемов операционной деятельности предприятия и определение их суммы в целом, оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования, обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота, выбор эффективных форм и источников их финансирования.

Управление капиталом. В процессе реализации этой функции определяется общая потребность в капитале для финансирования формируемых активов предприятия; оптимизируется структура капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования; разрабатывается система мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов.

Финансовый директор руководит финансовым департаментом, который входит в структуру компании и контролирует такие направления деятельности компании, как: управление активами, планирование и исполнение бюджета, аудит, налоговое планирование, бухгалтерская и управленческая отчетность.

Учитывая наличие финансовых проблем у предприятия должность финансового директора надо оставлять.

1.3 Целесообразен ли перевод работников основного производства на комбинированную оплату труда?

Спрос на продукцию предприятия не ритмичен, прямая сдельная оплата труда приводит к затовариванию продукции и превращению прибыли в запасы. Поэтому целесообразно применять комбинированную оплату труда.

При стабильном спросе на продукцию оплата должна быть прямой сдельной, при сокращении спроса — бестарифной.

Прямая сдельная оплата труда — оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.

Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифной системе труда представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы:

З = ФОТ * Доля работника, руб. (1)

1.4 Рассчитать ТФП на начало и конец операционного периода. Рассчитать дополнительные затраты для финансирования ТФП?

Текущие финансовые потребности могут определяются по формуле:

ТФП = З + ДЗ — КрЗ, (2)

где З — запасы сырья, материалов, незаконченной и готовой продукции; ДЗ — дебиторская задолженность;

КрЗ — кредиторская задолженность.

ТФП1 кв = 240 + 450 — 200 = 490 тыс. руб. (3)

ТФП2 кв = 532,5 + 625 — 400 = 757,5 тыс. руб. (4)

Текущие финансовые потребности увеличились к концу периода. Это означает, что действуют неблагоприятные факторы для финансового состояния предприятия, а именно замораживается средства в запасах и покупателям и заказчикам предоставляется длительная отсрочка в оплате продукции.

ТФП2 кв. — ТФП1 кв. = 757,5 — 490 = 267,5 тыс. руб. (5)

Для покрытия текущих финансовых потребностей предприятие вынуждено взять краткосрочный кредит под 10%.

Для компенсации дополнительных затрат для финансирования ТФП предприятию придется брать кредит под 10% в размере:

267,5 *1,1 = 294,25 тыс. руб. (6)

1.4 Целесообразна ли дополнительная закупка предприятием УКМ, каковы потери или прибыль от дополнительной закупки?

Рассмотрим 2 варианта:

1) вариант с дополнительной закупкой УКМ;

2) вариант без увеличения запаса.

Расходы по варианту 1 приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Вариант с дополнительной закупкой УКМ

Расходы по варианту 2 приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Вариант без дополнительной закупки УКМ

Вывод: Дополнительная закупка УКМ предприятием целесообразна.

Прибыль от дополнительной закупки составляет:

728 000 — 704 000 = 24 000 руб. (7)

1.5 Какую комплексную политику можно предложить предприятию для управления текущими активами и пассивами?

Для управления текущими активами и пассивами предприятию можно предложить следующее:

1) провести анализ использования оборотного капитала в операционном процессе предприятия в предшествующем периоде. Для этого рассматривается динамика общего объема оборотного капитала, динамика состава оборотных активов предприятия, сформированных за счет оборотного капитала. Анализ состава оборотных активов предприятия по отдельным их видам позволяет оценить уровень их ликвидности.

Результаты позволят определить общий уровень эффективности управления оборотным капиталом предприятия и выявить основные направления его увеличения;

2) определить принципиальные подходы к формированию оборотных активов за счет операционного капитала предприятия (консервативный подход, умеренный подход, агрессивный подход).

3) оптимизировать объем оборотного капитала. Оптимизация должна исходить из избранного типа политики формирования оборотных активов, обеспечивая заданный уровень соотношения эффективности и риска использования оборотного капитала.

4) оптимизировать соотношения постоянной и переменной частей оборотного капитала, используемых в операционном процессе, что является основой для управления его оборачиваемостью в процессе использования.

5) произвести обеспечение необходимой ликвидности используемых активов, сформированных за счет оборотного капитала;

6) обеспечить увеличение рентабельности оборотного капитала — его размер должен генерировать определенную прибыль при его использовании производственно-сбытовой деятельности.

2. Финансирование внеоборотных активов

2.1 Рассчитать приведенные затраты при покупке и при лизинге и сравнить их меж собой. Обсудить возможные подходы к определению ставки дисконтирования

Расчет затрат при покупке и при лизинге приведен в таблице 3.

Таблица 3 — Приведенные затраты при покупке в кредит и при лизинге

2.2 Рассмотреть преимущества и недостатки приобретения оборудования по лизингу)

Финансовый лизинг — это та же долгосрочная аренда, но с переходом права собственности к предприятию по окончании срока лизинга.

При лизинге не просто платится за пользование имуществом, а оно постепенно выкупается в собственность.

Лизинг — это тот же банковский кредит, но с отнесением всех причитающихся платежей на себестоимость продукции полностью, а не только в размере амортизации и части уплаченных процентов, как при кредите. Получается долгосрочное финансирование с налоговыми преимуществами.

При получении кредита на покупку имущества расходы представляют собой выплату основной суммы долга, процентов по кредиту и уплату налога на имущество в течение всего срока амортизации.

При лизинге расходы состоят из суммы лизинговых платежей (включая авансовый платеж), выплачиваемых в течение нескольких лет, и выплаты выкупной стоимости по окончании договора лизинга.

При приобретении имущества в собственность за счет кредитных средств законодательством предусмотрена стандартная процедура начисления амортизации.

Важнейшим преимуществом приобретения оборудования в лизинг является право сторон лизингового договора применять механизм ускоренной амортизации с коэффициентом до 3-х, как при линейном, так и при нелинейном методе начисления амортизации для целей налогообложения.

Применение механизма ускоренной амортизации позволяет лизингополучателю существенно уменьшить выплаты по налогу на прибыль в первые годы после приобретения основных средств.

Также за счет более быстрой амортизации техники или оборудования уменьшается размер налога на имущество, подлежащего уплате Лизингодателем (или Лизингополучателем, если имущество числится на его балансе), что ведет к уменьшению затрат Лизингополучателя.

2.3 Выяснить, достаточно ли прибыли у АО «Полиграфист» для покрытия затрат при использовании флексографской машины для выпуска продукции (учитывать движение денежных потоков предприятия).

Исходные данные:

Объем реализации — 230 тыс. руб., в месяц (2,76 млн. в год) или 380,5 тыс. краскооттисков. (4,566 млн. в год).

Потребность в этикетках — 1,5 млн. в месяц (18 млн. в год) Производственная мощность — 1,2 млн. кр-в в месяц (14,4 млн. в год) Финансовые ресурсы — 2 млн руб.

В т.ч. 1 млн руб. — расходные материалы и комплектующие.

Срок эксплуатации — 5 лет.

Расходы материала и комплектующих — 0,3 руб./ краскооттиск.

Цена 1 краскооттиска — 0,6 руб.

Накладные затраты — 800 000 руб/год Стоимость оборудования по лизингу — 2,8 млн руб.

Лизинговые платежи — равномерные 5 лет — 560 000 руб/год.

Ставка налога на прибыль — 35%

Прогноз производства краскооттисков (в % к полной производственной мощности) приведен в таблице 4.

Таблица 4 — Прогноз производства краскооттисков

Рассчитаем затраты при приобретении оборудования при покупке в кредит и при лизинге.

Затраты при покупке в кредит:

Возврат кредита приведен в таблице 4, затраты при покупке в кредит — в таблице 5.

Таблица 5 — Возврат кредита

Таблица 6 — Затраты при покупке в кредит

Суммарная чистая прибыль: -2077,3 тыс. руб.

Затраты при покупке по лизингу:

Таблица 7 — Затраты при покупке по лизингу

Суммарная чистая прибыль: + 564,2 тыс.руб.

При покупке в кредит прибыли у АО «Полиграфист» не достаточно (-2077,3 тыс. руб.), необходимо покупать флексографскую машину при схеме лизинга, прибыль составляет 564,2 тыс. руб.