Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования Кафедра Финансового менеджмента Факультет Заочный факультет экономики Специальность Финансовый менеджмент КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Финансовый менеджмент Тема «Стратегия и тактика антикризисного финансового управления»

Москва — 2014

• Введение
• 1. Основные черты антикризисного управления
• 1.1 Возникновение кризисов в организации
• 1.2 Признаки и особенности антикризисного управления
• 2. Стратегия и тактика в антикризисном финансовом управлении
• 2.1 Роль и разработка антикризисной стратегии организации
• 2.2 Организация и реализация выбранной антикризисной стратегии
• 3. Анализ и динамика финансового состояния организации
• Заключение
• Практическая часть
• Список используемой литературы

В жизнедеятельности любой организации не только вероятно, но и возможно наступление кризисной ситуации. Кризисы на предприятии имеют свойства цикличности, от них ни кто не застрахован и только грамотная и сплоченная работа может не допустить или предотвратить кризисную ситуацию. Кризис на предприятии может возникнуть на любой стадии развития и если ситуация на предприятии носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и малозначительный кризис может привести к серьезным проблемам и последствиям. Чтобы предотвратить наступление кризисной ситуации необходимо разработать эффективную систему управления, продумать стратегию и тактику по выходу из сложившегося положения. Любое управление должно содержать аспекты антикризисного управления, главное место в нем занимает стратегия развития предприятия.

Под стратегией понимается, ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии заключается в четком ориентировании на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильном действии предприятия в кризисной ситуации. Благодаря правильно сформированной стратегии можно избежать большинство кризисных ситуаций или сгладить их протекание на предприятии. Стратегия представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке. Если стратегия — это план действия, то тактика — это меры, которые принимаются непосредственно для обхождения сложных ситуаций, которые влекут за собой кризис.

Актуальностью данной темы является то, что стратегия и тактика антикризисного финансового управления главное внимание уделяет проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него, что очень важно в нашем современно мире.

Целью курсовой работы является изучить, что же такое антикризисное управление, его стратегия и тактика.

Для достижения поставленной цели были поставлены задачи:

— дать четкое определение понятия «антикризисное управления»;

— определить эффективность антикризисного управления;

— определить, что такое стратегия и тактика;

1. Основные черты антикризисного управления

1.1 Возникновение кризисов в организации Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие.

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (Рис. 1).

Рис. 1. Возникновение и распознавание кризиса

Факторы — настораживающие события.

Симптомы — проявление кризисных явлений.

Причины — источники возникновения кризиса.

Распознавание кризиса — обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера.

Средства — интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования, диагностика.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и другие могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.

Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины (допуски изменений), и относительно друг друга. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям либо временные параметры, например темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Любая организация является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней. В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость производственно-экономических структур достигалась в основном внешними факторами, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: дополнительная экономическая поддержка, замена директора, корректировка планов, административная реорганизация производства и др. В этом случае устойчивость деятельности предприятия достигалась управлением извне и кризис не наступал. Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху. Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Механизмы регулирования устойчивости жизнедеятельности производственно-экономических систем на уровне предприятий при этом почти не изменялись. Устойчивость обеспечивалась гашением любых несанкционированных отклонений в системе включением механизмов государственного управления экономикой.

Рыночная экономика требует помимо внешних еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). Это, помимо всего прочего, — принцип функционирования самоорганизующихся систем. В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде (окружающая среда здесь понимается расширенно — это и рынок, и администрация региона, в котором функционирует предприятие, и природа, на которую воздействуют технологические отходы и т. д.).

Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, стабильным и квазистабильным. Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют процессы жизнедеятельности) устойчиво. Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда по крайней мере одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь. В системологии существует положение, что сложные системы всегда находятся в квазистабильном состоянии. Социально-экономические системы — это суперсложные системы, и поэтому для них не действуют законы, связанные с действием стабильных систем (к таким системам в отдельных случаях можно отнести физические и технические системы).

В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций их существования. Периоды изменения тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами. В связи с этим необходимо опираться на классификацию переходных периодов, связанных с изменениями тенденций при описании жизнедеятельности циклическими моделями.

Для менеджмента знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимо знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается (может быть в отдельных случаях совокупность видов) и какой глубины процессы прогнозируются. Все это предопределяет использование циклических моделей жизнедеятельности изучаемых систем, а производственная система, как и система любой другой природы и назначения, подчиняется циклическим законам жизнедеятельности.

1.2 Признаки и особенности антикризисного управления

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

* кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

* кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

* к кризисам можно и необходимо готовиться;

* кризисы можно смягчать;

* управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

* кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

* управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным.

Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (Рис. 2).

Рис. 2. Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами.

Главными из них являются:

1) гибкость и адаптивность;

2) склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

3) диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

4) снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

5) усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:

* мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

* осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

* повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

* усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

* использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

1.Мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

2. Установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

3. Интеграции по ценностям профессионализма;

4. Инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

5. Корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, анти бюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса.

В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений (рис. 6.4).

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

2. В развитии любого управления две его противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Нет управления без ограничений, которые могут внутренними и внешними. И эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

3. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления.

Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.

4. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

* предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

* выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

* противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

* стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

* рассчитанного риска;

* последовательного вывода из кризиса;

* предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса (рис. 6.8).

антикризисный управление банкротство

2. Стратегия и тактика в антикризисном финансовом управлении

2.1 Роль и разработка антикризисной стратегии организации

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60—70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители. При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции.

Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В развитие любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад).

Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

1) анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

2) анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом).

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный способ оценки стратегического положения компании. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть, известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. [3]

2.2 Организация и реализация выбранной антикризисной стратегии

Оперативные (тактические) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

1) окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

2) более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

3) приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

4) принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 4 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Рис. 4. Факторы, влияющие на стратегию компании

Многие предприятия не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Управленческая культура может быть значительной движущей Силой, она возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (Рис. 5).

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Рис 5. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. [3]

3. Анализ и динамика финансового состояния организации

Финансовое состояние предприятия — это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Оценка финансового состояния предприятия позволяет выявить финансовые возможности предприятия, которые определяются прежде всего наличием у него собственного капитала.

Оценка деловой активности направлена на анализ результатов и эффективность текущей основной производственной деятельности

Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий. Такими качественными критериями являются: широта рынков сбыта продукции; наличие продукции, поставляемой на экспорт; репутация предприятия, выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами предприятия, и др. Количественная оценка делается по двум направлениям: — степень выполнения плана (установленного вышестоящей организацией или самостоятельно) по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

— уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Для реализации первого направления анализа целесообразно также учитывать сравнительную динамику основных показателей. В частности, оптимально следующее их соотношение:

Т_пб > Т_р >Т_ак >100%,

где Т_пб> Т_р-, Т_ак — соответственно темп изменения прибыли, реализации, авансированного капитала (Бд).

Эта зависимость означает что: а) экономический потенциал предприятия возрастает; б) по сравнению с увеличением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами, т. е. ресурсы предприятия используются более эффективно; в) прибыль возрастает опережающими темпами, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения.

Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные, такими причинами являются: освоение новых перспектив направления приложения капитала, реконструкция и модернизация действующих производств и т. п. Эта деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают быстрой выгоды, но в перспективе могут полностью окупиться.

Для реализации второго направления могут быть рассчитаны различные показатели, характеризующие эффективность использования, материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Основные из них — выработка, фондоотдача, оборачиваемость производственных запасов, продолжительность операционного цикла, оборачиваемость авансированного капитала.

Выработка (количество производимой продукции, оказываемых услуг одним работником в единицу времени) определяется:

B = Q/T

Q — количество произведенной продукции

Т — затраты рабочего времени на производство продукции

Норма выработки — это количество единиц продукции (работ), которое должно быть изготовлено (выполнено) одним работником или группой работников в единицу рабочего времени (час, смену, месяц) в конкретных организационно-технических условиях.

Нормы выработки измеряются в натуральных единицах (штуках, тоннах, метрах и т. п.) и могут быть определены на основе нормы времени по формуле:

Н в = Т см / Н вр,

где Н в — норма выработки за смену;

Т см — длительность смены;

Н вр — норма времени на единицу работы (продукции).

Формулы вычисления показателя Фондоотдачи.

Существует три главных подхода к расчету фондоотдачи.

Основная формула расчёта фондоотдачи. Фондоотдача равна отношению произведенной товарной продукции к первоначальной стоимости основных фондов.

Дополнительная формула фондоотдачи. Фондоотдача равна отношению произведенной товарной продукции к сумме первоначальной стоимости основных фондов и стоимости основных фондов на конец года (периода).

Среднегодовая фондоотдача. Фондоотдача в среднем за год равна отношению произведенной товарной продукции к среднегодовой стоимости основных фондов.

Оборачиваемость запасов — процесс обновления и замены запасов посредством перемещения материальных ценностей (вложенных в них денежных средств) из категории запасов в производственный и/или реализационный процесс.

Оборачиваемость запасов характеризует подвижность средств, которые предприятие вкладывает в создание запасов: чем быстрее денежные средства, вложенные в запасы, возвращаются на предприятие в форме выручки от реализации готовой продукции, тем выше деловая активность организации. Показателями оборачиваемости запасов (как и других оборотных активов) являются:

· прямой показатель оборачиваемости — коэффициент оборачиваемости запасов, который характеризует скорость обновления запасов предприятия (другими словами — количество оборотов денежных средств, вложенных в запасы, за отчетный период):

где ВРвыручка от реализации продукции (ден.ед.);

— средняя за отчетный период величина анализируемой категории запасов (ден.ед.).

· обратный показатель оборачиваемости — период оборота запасов

— число дней, за которое полностью обновляются запасы предприятия:

где — условный (финансовый) год, состоящий из 360 дней (12 равновеликих месяцев по 30 дней); (дни).

Под оборачиваемостью капитала понимается скорость прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения. Оборачиваемость капитала характеризуют двумя основными показателями:

Коб = В/А — оборачиваемость активов в оборотах (коэффициент оборачиваемости), где:

А — среднегодовая стоимость активов (всего капитала); В — выручка за анализируемый период (год).

Kоб — показывает, сколько оборотов за анализируемый период (год) делают средства, вложенные в имущество предприятия. Если Коб растет, то деловая активность повышается.

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании, её способности контролировать издержки. ROS=N1NS x 100% ROS — рентабельность продаж, % NI — чистая прибыль, руб. NS — выручка (нетто) от всех видов продаж, руб.

Коэффициент финансовой зависимости

где КФЗ — коэффициент финансовой зависимости, ВБ — сумма активов предприятия, СК — собственный капитал.

Из представленной модели видно, что рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов: рентабельности хозяйственной деятельности, ресурсоотдачи и структуры авансированного капитала. Значимость выделенных факторов объясняется тем, что они в определенном смысле обобщают все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Коэффициент восстановления платежеспособности К_вос определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его нормативу. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам:

где К_нтл — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, К_нтл = 2;6 — период восстановления платежеспособности за 6 месяцев; Т — отчетный период, мес.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности К_у определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности, установленный равным трем месяцам:

где Т_у — период утраты платежеспособности предприятия, мес.

Оценка вероятности банкротства предприятия.

Наибольшее распространение получили модели Эдварда Альтмана. Одной из простейших является двухфакторная модель, основанная на коэффициенте покрытия, характеризующего ликвидность и коэффициенте финансовой зависимости, характеризующего уровень финансовой устойчивости. Двухфакторная модель рассчитывается по формуле:

Z = -0,3877 — 1,0736 * Кп+ 0,579 * Кфз ,

Где Кп — коэффициент покрытия (отношения текущих активов к текущим обязательствам);

Кфз, — коэффициент финансовой зависимости, определяемой как отношение заемных средств к общей величине пассивов.

Для предприятий, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50%. Если Z < 0, то вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z > О, то вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

Но данная модель не обеспечивает высокую точность прогнозирования банкротства, так как учитывает влияние на финансовое состояние предприятия коэффициента покрытия и коэффициента финансовой зависимости и не учитывает влияния других важных показателей (рентабельности, отдачи активов, деловой активности предприятия). В связи с этим велика ошибка прогноза. Кроме того, про весовые значения коэффициентов и постоянную величину, фигурирующую в данной модели, известно лишь то, что они найдены эмпирическим путем. Так, двухфакторная модель была разработана Э. Альтманом на основе анализа финансового состояния 19 предприятий США, пятифакторная модель банкротства была построена им на основе изучения данных 66 фирм, половина из которых обанкротилась в 1946;1965 гг., что также несет в себе ошибки экстраполяции процессов, актуальных для 40−60-х гг., на современную действительность. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учета и налогового законодательства и т. д.

Применение данной модели для российских условий было исследовано в работах М. А. Федотовой, которая считает, что весовые коэффициенты следует скорректировать применительно к местным условиям и что точность прогноза двухфакторной модели увеличится, если добавить к ней третий показатель — рентабельность активов. Однако, новые весовые коэффициенты для отечественных предприятий ввиду отсутствия статистических данных по организациям — банкротам в России не были определены.

Следующая модель Альтмана — пятифакторная — также не лишена недостатков в плане применимости в России, тем не менее, на ее основе в нашей стране разработана и используется на практике компьютерная модель прогнозирования вероятности банкротства.

Индекс Альтмана имеет следующий вид:

Z = 1,2 * Коб + 1,4 * Кнп + 3,3* Кр + 0,6 *Кп+ 1,0* Ком,

где Коб — доля оборотных средств в активах, т. е. отношение текущих активов к общей сумме активов;

Кнп — рентабельность активов, исчисленная исходя из нераспределенной прибыли, т. е. отношение нераспределенной прибыли к общей сумме активов;

Кр — рентабельность активов, исчисленная по балансовой стоимости т. е. отношение прибыли до уплаты % к сумме активов;

Кп — коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала, т. е. отношение рыночной стоимости акционерного капитала к краткосрочным обязательствам.

Ком — отдача всех активов, т. е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

Данный показатель не может быть рассчитан для большинства предприятий, так как в России отсутствует информация о рыночной стоимости эмитентов. По мнению многих ученых, следует провести замену рыночной стоимости акций на сумму уставного и добавочного капитала, т. к., увеличение стоимости активов предприятия приводит либо к увеличению его уставного капитала (увеличение номинала или дополнительный выпуск акций) либо к росту добавочного капитала (повышение курсовой стоимости акций в силу роста их надежности);

Таблица 1 — Уровень угрозы банкротства предприятия для акционерных обществ открытого типа

Здесь по-прежнему ничего не известно о базе расчета весовых значений коэффициентов. Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учетом российских экономических условий. Кроме того, в настоящий момент в Российской Федерации отсутствует информация о рыночной стоимости акций большинства предприятий, да и в условиях неразвитости вторичного рынка российских, ценных бумаг у большинства организаций данный показатель теряет свой смысл.

Модифицированный вариант формулы прогнозирования Альтмана выглядит следующим образом:

Z = 0,717*К1+ 0,847*К2 + 3,107*К3 + 0,42*К4 + 0,995*К5,

где К1 = собственные оборотные средства/оборотные активы К2 = чистая прибыль (убыток) /всего активов; К3 = прибыль до налогообложения / всего активов; К4 = собственный капитал / привлеченный капитал; К5 = выручка от реализации / всего активов. Если значение показателя Z<1,23, то вероятность банкротства очень высокая. А если Z>1,23, то банкротство предприятию в ближайшее время не грозит.

Однако и такая коррекция не лишена недостатка, т.к. в этом случае не учитывается возможное колебание курса акций под влиянием внешних факторов и поведение инвесторов, которые могут расценить дополнительный выпуск акций как приближение их эмитента к банкротству и отказаться от их приобретении, снижая тем самым их рыночную стоимость.

Рассмотрим систему показателей Уильяма Бивера для оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства.

Таблица 2 — Модель оценки вероятности банкротства У. Бивера

Отечественные методики диагностики возможного банкротства Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий и, следовательно, лишенные по замыслу их авторов многих недостатков иностранных моделей, рассмотренных выше, были разработаны в Иркутской государственной экономической академии Р. С. Сайфулиным и Г. Г. Кадыковым. Однако, и в этом случае не удалось искоренить все проблемы прогнозирования банкротства предприятий. В некоторых из них используются показатели, отличающиеся высокой положительной или отрицательной корреляцией или функциональной зависимостью между собой. Это приводит к ненужному усложнению этих методик, не увеличивая точности прогнозирования.

Российские экономисты Р. С. Сайфулин и Г. Г. Кадыков рассчитали комплексный показатель предсказания финансового кризиса компании:

R = 2*К1+ 0,1*К2 + 0,08*К3 + 0,45*К4 + К5,

где К1 — коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

К2 — коэффициент текущей ликвидности;

К3 — коэффициент оборачиваемости активов;

К4 — коэффициент менеджмента, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к выручке;

К5 — рентабельность собственного капитала.

При соответствии данных показателей их минимальным нормативным уровням, значение R=1. Если значение R<1, то финансовое состояние организации — неудовлетворительное, если R>1 — достаточно удовлетворительное.

Различные модели, которые используют в ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, оценивают риски потери платежеспособности, финансовой устойчивости и независимости фирмы за прошедший период. Но организацию, ее партнеров и конкурентов интересуют перспективы финансового состояния предприятия в будущем. Зарубежные и российские специалисты разработали модели прогнозирования банкротства, которые позволяют предсказать кризисную ситуацию коммерческой организации еще до появления ее очевидных признаков. Это дает возможность использовать различные антикризисные стратегии для ее предотвращения.

Если компания неспособна платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия денежных средств, ей грозит процедура банкротства. Однако в большинстве случаев опасные тенденции можно предвидеть и предотвратить.

Заключение

Кризис является обострением противоречий в социально — экономической системе, угрожает ее жизнедеятельности в окружающей среде.

Причины кризиса делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата.

Причины могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Антикризисное управление — это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и исключить неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над событиями. Но если все-таки кризисная ситуация наступила, то главной целью антикризисного управления будем считать разработку антикризисной программы финансового оздоровления неплатежеспособного или находящегося на грани кризиса предприятия.

Антикризисное управление может и должно найти свое место в управленческой теории и практики.

антикризисный управление банкротство

Практическая часть