Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании

Анализ политических и экономических решений, принятых за последние годы на высшем уровне управления, свидетельствует о понимании руководством страны бесперспективности сохранения ориентации на энерго-сырьевой путь развития экономики и необходимости максимального использования и развития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.

Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10) Президент РФ поставил серьезную задачу: «В течение ближайших десятилетий — это наши планы — Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколько интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов инновационной деятельности» [327]. Утвержденной Правительством РФ Концепцией долгосрочного социально — экономического развития РФ на период до 2020 г. [9] также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспособности экономики страны является решение триединой задачи: развития науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными словами, — формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе национальной инновационной системы. Без принятия радикальных мер по реализации этих задач невозможна модернизация экономики.

Важность и острота поставленных задач продиктована не только будущими целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного потенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и развитии целых отраслей. По сравнению с 1995 г. в 2008 г. производство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков — в 3,5 разаавтоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и металлообработки — в 14 раз и т. д. Статистика свидетельствует, что в период 1992;2007 гг. доля убыточных предприятий возросла на.

49,7%, достигнув 22,9% от общего числа предприятий [345, 347].

За этот же период на 10% сократилось число научных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Качественно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых НИИ во многих случаях остались одни вывески. Количество прекративших свое существование НИИ и КБ частично восполняется различными политологическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими исследовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на промышленных предприятиях, ликвидированы опытно-конструкторские бюро. Внутренние затраты на исследования и разработки в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03% [346], тогда как в прежнее время они достигали 2,3−2,5%. За период с 1992 по 2009 гг. на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2% [347].

Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научно-производственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководители предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с 90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации производства, создания новых интегрированных производственных систем, по-новому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Формируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйственную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: приватизации, деятельности акционерных обществ, фондового и финансового рынковбанкротствалицензированиясаморегулирования деятельности профессиональных сообществбухгалтерского учетаантимонопольного регулирования и т. д. Не отвлекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить, что за короткий исторический период была создана представительная база законов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осуществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной системе хозяйствования.

Однако, и сегодня продолжается целенаправленное разрушение производственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действующего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гг. арбитражными судами субъектов РФ принято 141 083 решения (в среднем по 28 262 в год) о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то есть — о ликвидации предприятий [299]. Огромная цифра. Подобное положение дел не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а переходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и действующие основные фонды.

Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в июне 2011 г. Председатель правительства В. В. Путин сообщил, что на предстоящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабочих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зарубежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн. рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период (2006;2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или почти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно посоветовать вспомнить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкостроения, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникидзе и многие другие.

Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставоврегиональная и местная администрациисаморегулируемые организациирейдерские компанииоценщикиколлекторыуправляющие компании — вот неполный перечень структур, которым приходится противостоять руководству предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и процедуры банкротства. И не только. В научной литературе по проблемам антикризисного управления исследуется широкий круг вопросов и проблем, связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений, испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей деятельности. Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и обобщенные в цикле работ1 показывают, что исследователи и практики антикризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и применении специфических управленческих приемов для минимизации последствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации.

Вместе с тем, среди всех доступных источников пока не удалось обнаружить результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом можно построить организационный механизм производственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не потерять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Вот почему в настоящей работе поставлена важнейшая, на наш взгляд, народнохозяйственная задача: теоретически обосновать и методологически разработать систему инновационных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволит создать организационный механизм деятельности производственных компаний, сводящий к минимуму саму возможность возникновения кризисных ситуаций в их работе, приводящих к банкротству. Задача сложная, многоплановая. Но ведь действительно, для любой компании, в любых условиях вопрос заключается в том, чтобы своевременно знать: что и как делать для того, чтобы не подойти к черте, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководители компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не допускать кризисных ситуаций. Именно для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно организационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устойчивую ра.

1 См. [19,38−45, 221,224−226] боту компании. Главный тезис настоящей работы заключается в том, что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требуется серьезная модернизация организационного механизма компаний. Это обусловливает актуальность темы настоящей работы.

Есть в отечественной экономике еще одна проблема, позволяющая дополнительно аргументировать актуальность данного исследования. Поставленная президентом РФ Д. А. Медведевым задача модернизация национального хозяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной целью повышение конкурентоспособности экономики. А еще в конце 60-х гг. в США был сформулирован ответ на вопрос о путях повышения конкурентоспособности: «основой роста американской конкурентоспособности — является опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост производительности труда» [64]. Что из этого следует? То, что наиболее адекватным измерителем уровня конкурентоспособности была признана производительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности — повышение темпов роста производительности труда. Причем уровень и темпы роста производительности труда рассматриваются не только как средство повышения конкурентоспособности продукции, но и как самый важный индикатор экономического здоровья страны, успешности деятельности любой компании.

Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множество способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансовыми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в работе обосновывается следующий актуальный тезис: все действия на уровне федерального правительства, а также на уровне региональных администраций и руководителей компаний должны быть направлены на разработку и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производительность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США [294]. Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на.

1973 г. этот показатель был равен 50% от показателя в США и постоянно возрастал [288]. Следовательно, за последние годы мы стали работать в два раза хуже.

Как заявил в выступлении перед Государственной Думой Председатель правительства В.В. (19.04.11): «За предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях российской экономикив 3−4 раза» — заявил В. В. Путин [335]. Что может обеспечить достижение подобной цели? Ответов на данный вопрос можно найти множество. Но есть такие полезные данные. «За последние 100 лет США имели среднегодовой прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет трех факторов: труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительностикапитал, вклад которого составлял 0,4%- организация и управление, обеспечивавшие 1,6% прироста» [83]. Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходимы: соответствующая организация производственных процессов и систем, организация труда, его стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была максимально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой степени организации, способной обеспечить эффективное использование капиталовложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И, наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений поставленных в работе задач. Это, опять же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей модернизации организационного механизма деятельности производственных компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности.

Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы организации применительно к производственным компаниям разработаны наиболее полно по сравнению с другими объектами в системе народного хозяйства. Правда они не всегда ориентированы на современные социальные и экономические условия. Не всегда учитывают специфику деятельности компаний, протекающей в новой для промышленности конкурентной борьбе с зарубежными фирмами при отсутствии инвестиционной привлекательности национальной экономики. Недостаточно проведено научное обобщение отдельных идей и рекомендаций по совершенствованию практики организации деятельности промышленных компаний, успешно выдерживавших испытания, обусловленные экономическими и финансовыми кризисамиотсутствуют должные научные рекомендации по организационному поведению, обеспечивающему устойчивость компаний. Мало работ по исследованию проблем организации деятельности компаний, направленной на минимизацию возможных последствий кризисных явлений для промышленных предприятий. Исследования в соответствии с избранной тематикой потребовали привлечения большого количества разностороннего научного материала. Изучение организационных, управленческих и экономических научных работ отечественных и зарубежных авторов позволило сформировать весьма представительный научный аппарат исследования.

Важнейшими для раскрытия избранной темы оказались общетеоретические работы Абалкина JI.H., Аганбегяна А. Г., Глазьева С. Ю., Кейнса Дж.М., Кондратьева Н. Д., Маршалла А., Омарова A.M., Пригожина А. И., Туган-Барановскиого М.И., Фридмена М., Шумпетера Й., Хазина M. JL, в которых излагаются общие проблемы циклического развития экономики, организации промышленного производства, развития и смены технологических укладов. Исследованию проблем жизненного цикла производственных компаний посвящены работы Адизеса И., Бира М., Грейнера Д., Нориа Н., Широковой Г. В. Значительный потенциал, заложенный в данной концепции, пока недостаточно осознаваем отечественными исследователями и требует раскрытия применительно к задаче построения организационного механизма производственных компаний.

Методы исследования сложных социально-экономических систем, проблемы организации деятельности компаний содержатся в фундаментальных переводных трудах Альберта М., Деминга Э., Друкера П., Грейсона Дж., Кунца Г., Мескона М., О’Делла К., О’Доннела С., Питерса Т., Портера М., Саймона Г., Уотермена Р., Хедо-ури Ф. Реализация рекомендаций авторов, несомненно, принесет свои положительные результаты по мере продвижения практики организации отечественного производства к пониманию истинных проблем и движущих сил развития.

Полезными для настоящего исследования стали работы Гуияра Ф., Дак Дж., Келли Дж., Коттера Дж., Коэна Д., Левина К., Мартынова Л. М., Морозова А. Н., Рат-гебера X., Соколова Д. В., Фишера И., Фрайлингера К., в которых рассматриваются вопросы технологии организационных изменений. Однако, иной уровень развития производительных сил и, в частности, менталитет персонала отечественных предприятий требует дополнительной методической разработки проблем технологии успешной трансформации компаний.

Теория и опыт эффективной организации производственной деятельности выдающихся компаний составили проблематику исследований таких авторов, как Де-ниел Р., Деванна М. А., Каплан С., Клейнер А., Коллинз Дж.С., Минтцберг Г., Пор-рас Дж.И., Роберте Ш., Росс Р., Рот Д., Сенге П. М., Смит Б. Д., Тичи Н., Форстер Р., Шеффи Й. Недостаточное внимание к данной проблематике отечественных ученых и практиков — производственников сделало актуальной задачу критического осмысления зарубежного опыта для подготовки адаптированных к нашей действительности рекомендаций, организационных технологий и решений.

Проблемы экономики и организации инновационной деятельности раскрыты в трудах Арутюнова Ю. А., Глазла Ф., Гончаренко Л. П., Гумеровой Г. И., Давилы Т., Колобова А. А, Комкова Н. И., Кочетова В. В. и др. Для целей настоящего исследования наибольший интерес представляют решения, обеспечивающие оптимальное сочетание технологических и организационных инноваций, как гарантии успешной модернизации организационного механизма компаний.

Вопросы организации разработки и реализации стратегии развития компаний наиболее полно освещены в трудах Аакера Д., Гошала С., Куинна Дж.Б., Каплана Р., Нортона Д., Тренева H.H., Фатхутдинова P.A. Однако, проблемы формирования стратегии развития, ориентированной на создание механизма предотвращения возможности возникновения кризиса в организации, авторами не исследовались.

Отдельные вопросы, связанные с переходом компаний и в кризисное состояние исследуют представители управленческой концепции, именуемой «риск-менеджмент». 1 Как пишут исследователи в этой области: «Данное направление под.

1 См., например [80] разумевает создание соответствующей культуры и инфраструктуры бизнеса для: выявления причин и основных факторов возникновения рисковидентификации, анализа и оценки рисковпринятия решений на основе произведенной оценкивыработки антирисковых управляющих воздействийснижения риска до приемлемого уровняорганизации выполнения намеченной программыконтроля выполнения запланированных действийанализа и оценки результатов рискового решения" [123]. Хотя, по нашему мнению, данной концепции пока еще рано претендовать на самостоятельное существование, в силу того, что предвидение того или иного сценария развития событий всегда составляло основу долгосрочного прогнозирования и планирования.

И, наконец, теория и опыт антикризисного управления в нашей стране раскрыты в работах Балдина К. В., Беляева A.A., Кована С. Е., Короткова Э. М., Мокро-вой Л.П., Передеряева И. И., Попова P.A., Ребгуна Э. К., Ряховской А. Н., Рукосуева A.B., Таля Г. К., Юна Г. Б. Эти работы были также тщательно проанализированы в процессе настоящего исследования.

Таким образом, поставленная в диссертации задача изучена недостаточно. В то же время, научный задел в области организационных и экономических наук позволяет привлечь для ее решения результаты исследований множества отечественных и зарубежных ученых. Поэтому исследование опирается не только на практический опыт, но и на все богатство фундаментальных работ по данной проблематике. Теоретическая и практическая значимость поставленной проблемы, ее недостаточная научная разработанность и, в то же время, ожидаемая экономическая и социальная эффективность и, главное, возникшая и постоянно развивающаяся рыночная потребность обусловили выбор темы, направления и методологии настоящего исследования.

Целью диссертационного исследования является: теоретическое обоснование и методологическая разработка комплекса взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности и банкротству компаний.

В соответствии с поставленной целью, в диссертации предусматривается решение следующих логически связанных между собой исследовательских задач: теоретически исследовать процессы возникновения кризисов в экономике переходного периода для выявления ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывают влияние экономические кризисыметодологически обосновать классификацию основных факторов, оказывающих негативное влияние на деятельность компании в период кризиса, и впервые предложить методические рекомендации по устранению влияния этих факторовтеоретически исследовать и выработать методологию формирования комплекса превентивных решений, направленных на снижение воздействия кризисов роста компанийтеоретически разработать состав, структуру и содержание организационного механизма, модернизация (создание) которого должна* позволить преобразовать компанию в устойчивуюразработать методику определения комплекса возможных решений по модернизации подсистем организационного механизма деятельности компанийразработать методы и механизмы построения и функционирования интегрированной системы планирования, базирующейся на предложенной методологии формирования ключевых показателей деятельностиобосновать необходимость и предложить новые технологии взаимного дополнения технологических и организационных инноваций как неотъемлемого компонента обеспечения устойчивого развития компанииметодически обосновать и предложить новую технологию выработки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивости компанииметодологически обосновать и методически разработать проблему выработки рациональной философии деятельности компаний в области модернизации производственной системыобосновать способы модернизации структуры производственной системы устойчивой компании, ориентированной на непрерывность производственных процессов и снижение конфликтов взаимодействующих подразделенийтеоретически исследовать проблемы мотивации деятельности и определить пути ее развития в отечественных компанияхразработать концептуальные методические положения по развитию организационной культуры компаний, как завершающей стадии модернизации организационного механизмапредложить методические рекомендации по проведению организационных изменений, в том числе, для институализации результатов организационных преобразований при создании устойчивой компании.

Объектом исследования является организация деятельности производственной компаний в нестабильных условиях начального этапа модернизации экономики и включения национального хозяйства в сложившуюся систему мирохозяйственных связей.

Предмет исследования — совокупность технических, организационных и экономических процессов и решений в работе предприятий, модернизация которых способна оказать позитивное влияние на характер их деятельности с позиции снижения возможных негативных последствий кризисов в экономике.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории организации и экономики. Исследование базируется на методах экономического, системного, статистического и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний промышленного сектора.

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем впервые теоретически разработан и методически оснащен комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний для сведения к минимуму последствий возникновения кризисных ситуаций. Практическое воплощение предложенных решений будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы — успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

В теоретическом, методологическом плане лично автором получены следующие, наиболее существенные научные результаты, составляющие новизну исследования и выносимые на защиту:

1. Теоретически обоснованы и по новому методически оснащены ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована методика определения состава организационного механизма и способы его структуризации для выбора путей модернизации;

2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а также разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий;

3. Теоретически обоснована и разработана новая методология противодействия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены самим развитием компании в течение ее жизненного цикла;

4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые положения организации интегрированной системы планирования, как системообразующего элемента организационного механизма деятельности компании, включая методику определения ключевых показателей деятельности;

5. Предложена авторская методология разработки стратегии развития компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, дающая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии организационного развития;

6. Предложен новый способ структуризации производственной системы для выявления путей модернизации организационного механизма компании и формирования философии деятельности, позволяющий руководителям организовывать работу на уровне передовых стандартов;

7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязанного внедрения технологических и организационных инноваций при модернизации организационного механизма с использованием специальной модели в рамках планирования экстренных организационных решений;

8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоятельности и усиления интеграции основных производственных подразделений компании путем специальной организации потоков производственной информации, которые должны рекомендуется положить в основу при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления;

9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих ресурсов, который, в том числе, дает возможность определить, освоение каких технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной культуры;

10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности, для расширения мо-тивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений, а также рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений персонала;

11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования организационной культуры, а также специальная модель рационального проведения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболезненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной культуры;

12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компаний — проблемы практической реализации мер по модернизации организационного механизма.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по созданию организационного механизма, обеспечивающего минимизацию влияния негативных явлений на развитие производственных компаний, столкнувшихся с влиянием кризиса, и позволяют построить компанию, которая при наступлении общего или локального кризиса не потеряет устойчивости и сохранит способность к выполнению своей миссии.

Можно полагать, что разработанная концепция и подходы позволят также улучшить исследования в области теории организации и экономики, сконцентрировав и нацелив их на проблемы оптимизации деятельности компаний.

Практическая значимость результатов исследования будет возрастать в связи с прогнозируемым обострением международной конкуренции в производственной сфере, связанной с ожидаемым вступлением страны в ВТО, ростом потребностей в услугах по рационализации деятельности, организации производства, обучению и тренингу персонала.

Основные теоретические и практические рекомендации могут использоваться не только производственными компаниями, но и компаниями других отраслей народного хозяйства, а также региональными и местными органами управления в рамках реализации стратегий социально-экономического развития.

Апробация результатов исследования. Экспериментальная проверка результатов исследования проведена в рамках консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для таких компаний, как: ОАО «РЖД», ОАО «Косметическое объединение «Свобода», ОАО «Электросталь-ский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Рязанский завод автомобильной арматуры», ООО «Балашихинский водоканал», ОАО «Реестр» и другие.

Материалы диссертации обсуждались в 2003;2010 гг. на международных и отраслевых семинарах и конференциях, использованы при подготовке курсов лекций, читаемых автором в Московской академии рынка труда и информационных технологий, Институте экономики и антикризисного управления, Институте компьютерных технологий, а также в других организациях в рамках подготовки и повышения квалификации арбитражных управляющих в 2003;2011 гг.

Основное содержание диссертации опубликовано в 42 научных трудах, общим объемом 155,6 п.л. (лично автора — 62,4 п.л.), в том числе в монографии «Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании». — М.: «Экспо-Медиа-Пресс», 2011. — 336 с.

Логика и структура работы. Цели, научные задачи и логика исследования определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка и приложений. Ее содержание изложено на 471 странице текста, включая 52 рисунка, 58 таблиц, 5 приложений. Каждая глава сопровождается выводами.

Выводы.

1. Оптимизация социальной системы в компании — ключевая составная часть модернизации ее деятельности. Как было показано в тексте, можно с уверенностью полагать, что развитие и активизация человеческих ресурсов лежит в основе модернизации организации производства и управления в компании. Представленные в главе состав и структура технологий работы с персоналом дает полную картину и инструментарий, которым располагает руководитель компании. Особенностью предложенной схемы является то, что на ней показано, каким образом, при освоении каких технологий можно повысить в компании уровень организационного поведения. А далее становится очевидным, что только этот путь ведет к повышению уровня организационной культуры.

2. Раскрывая содержание избранных для разработки в настоящем исследовании проблем, особое внимание уделено способам, позволяющим улучшить процесс организационных изменений. Такая работа должна быть частью программ обучения сотрудников. Предложены апробированные способы преодоления сопротивления работников организационным изменениям, что является острейшей проблемой в отечественных компаниях. При модернизации организационного механизма деятельности компаний эти проблемы часто являются наиболее трудно решаемыми.

3. Обоснована важность воспитательной роли руководителя компании. В том числе и в процессе организационных изменений. Показано, что деятельность руководителя — это важнейший воспитательный процесс. Воспитатель не всегда руководитель. Но руководитель — всегда воспитатель. Хочет он этого или нет. Поэтому практическая работа руководителя в этом направлении — важнейшее условие успеха проекта модернизации организационного механизма деятельности компании.

4. Вопросы развития мотивации работающих трудно переоценить. В то же время, проведение анализа с использованием известной модели мотивации А. Мас-лоу позволяет показать, что практически в большинстве производственных компаний мотивация персонала находится на самом низком (первичном) уровне. Множество замечаний вызывает и система оплаты труда в компаниях. В качестве положительного примера рассмотрены разработанные и реализованные принципы и методика создания системы мотивации работников на основе ключевых показателей деятельности.

5. Обзор современных задач и методов обучения и повышения квалификации управленческих работников позволил убедиться, что так учить руководителей и работников компаний нецелесообразно. Поэтому предложены новые подходы к организации этой актуальной работы. В этих целях разработан метод, позволяющий устранить имеющиеся проблемы. Рекомендована хорошо апробированная модель оценки знаний и умений управленческого персонала. Она в корне меняет отношение к этим важнейшим элементам процесса развития компаний. Более того, переводит акцент в оценке знаний и умений с экзаменаторов или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и выбрать необходимые для него знания, умения, навыки.

6. Заключительная фаза модернизации организационного механизма деятельности — это формирование организационной культуры компании. Рекомендованные способы формирования организационной культуры позволяет сделать это последовательно и безболезненно с участием коллектива сотрудников компании.

7. Таким образом, были рассмотрены все задачи, поставленные в работе. В заключении приведен полезный материал по практическому внедрению рекомендованных организационных инноваций путем разработки и реализации проекта модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ. ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕРНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ.

Завершив изложение методологических и актуальных методических рекомендаций в области развития социальных систем в компаниях, можно было бы закончить материал и перейти к общим выводам. Действительно, предложенная методология выбора путей модернизации организационного механизма деятельности компании представлена достаточно полно, понятно и обоснованно.

Организация мониторинга влияния внешних кризисных явлений, влияния ситуации с кризисами роста компании и оценки кризисных явлений производственных процессов вряд ли вызовет непонимание у потребителя научной продукции. Способы и направления структуризации подсистем организационного механизма изложены достаточно четко и дают возможность в конкретных условиях выбирать наиболее полезные направления деятельности для конкретной ситуации и самостоятельно вести изучение состояния дела и модернизацию в избранных направлениях, не забывая об их взаимосвязях и взаимозависимости. Те же ключевые технологии и организационные решения, которые, на наш взгляд, полезны для любых компаний, были рассмотрены более подробно с обозначением путей их конкретного воплощения. Так что замысел настоящего исследования можно уверенно считать выполненным, цель — достигнутой.

Однако, есть еще одна важная проблема, сугубо практическая, но требующая тщательного методического обоснования. Суть ее заключается в том, что надо знать, как лучше превратить все советы и рекомендации данного исследования в практическую модернизацию деятельности компании, позволяющую, на первое время успешно противостоять кризисным явлениям. То есть речь идет о технологиях разработки и реализации модернизационного проекта. Это не только весьма полезная для практики проблема, но и весьма специфическая с научной точки зрения. В научной литературе, особенно в западной, эта проблема рассматривается как проблема «организационных изменений» [105, 108, 109]. Это наименование понравилось и отечественным специалистам, которые пытаются разрабатывать эту тему.

176, 207, 209]. Нам же представляется более правильным подход, который раскрывает методологию «совершенствования (модернизации) деятельности». И дело здесь не в лингвистических пристрастиях. В предлагаемом нами подходе не только сразу фиксируется задача (совершенствование), но и предусматривается возможность проведения научных, технических, производственных (инновации) и других изменений. Слово проект — также не дань модной тенденции, но свидетельствует о четкой совокупности действий, направленных на достижение конечной цели. Поэтому изложим разработанные нами рекомендации производственным, да и не только, компаниям по разработке и реализации модернизационного проекта. Но прежде проведем краткий обзор существующих в настоящее время решений для того, чтобы можно было четче показать особенности и положительные стороны наших рекомендаций. ч.

Начать обзор можно с работы известного социолога К. Левина с его «трехфазной моделью» [277]. Это следует сделать потому, что в литературе по организационным изменениям рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели проведения организационных изменений, которые, можно полагать, являются детализацией его модели. Основа модели состоит в том, что пониманию «изменения» сопоставляется адекватное осознание понятия «стабильности». Сама модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

• «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство компаний чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметают любые попытки изменений. Поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам компании информацию о текущем положении дел, которой они не имели, игнорировали или не учитывали. В противном случае сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Трудность заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется неблагоприятным, нарастает сопротивление переменам. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ;

• «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения условий и поведения работников или отделов;

• «Замораживание». Предпринимаются действия, направленные на упрочение новой организационной практики. Автор считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Это достаточно естественные этапы деятельности для любой ситуации, но их содержание излишне обобщено и представлено абстрактно. Например, на первом этапе автор предлагает «что-то предпринять». Хотелось бы иметь более четкие рекомендации — что предпринять. Именно это и будет сделано в нашем подходе.

Л. Грейнер [272], разработал свою концепцию процесса организационных изменений, которая состоит уже из шести этапов.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Этот этап заключается в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство и другие руководители должны почувствовать необходимость перемен и начать готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Давление может быть вызвано и влиянием внутренних факторов, например снижением производительности, чрезмерно возросшими затратами, большой текучестью кадров, конфликтами и увеличением числа жалоб работников. Это уже более деловое начало. Но ключевой вопрос остается: как это делать?

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве помощников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы эта деятельность считалась эффективной, она должна вылиться в изменение ориентации руководителя. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательство его выполнения. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Компания редко берет на себя риск проводить крупные изменения единовременно. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают сотрудники, и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества: одобрение, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также привлечение участвующих в проведении изменений к обсуждению того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д. Таковы этапы модели Л. Грейнера. Они более близки к реальной действительности и тщательно проанализированы в процессе разработки реализуемого подхода к проблемам модернизации организационного механизма.

Определенный интерес для отечественных условий имеют и рекомендации по подходам к управлению изменениями. В современной научной литературе выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория «Е» и теория «О», являются известные исследователи М. Бир и Н. Нориа [262]. Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Этот подход наиболее популярен и у российских компаний. Теория «О» рассматривает компанию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на организационную культуру, цели и мотивы сотрудников компании. В таблице 1 представлены характеристики этих двух теорий: