Методы самоорганизации промышленных предприятий на основе эволюционного подхода: На примере телекоммуникационной отрасли

Актуальность темы

исследования. Современные предприятия функционируют в условиях возрастающей неопределенности и динамичности социально-экономической среды, что нацеливает на поиск и формирование нового видения концепции предприятия, его организационной, управленческой и информационной архитектуры, позволяющей реализовать необходимую конкурентоспособность и устойчивость предприятия в условиях изменчивой внешней среды. На всем протяжении своего жизненного цикла предприятие проходит процесс эволюции формирующих его структур и условий осуществления хозяйственной деятельности. При этом, наряду с производством новых товаров и услуг, удержанием существующих и завоеванием новых рынков, снижением ресурсных и трудовых затрат, предприятию необходимо осуществлять выбор эффективных управленческих решений, способных обеспечить жизнеспособность организации. В этом случае особую актуальность приобретает проблема эволюционного развития предприятия в части синхронизации стратегического планирования и оперативного управления обособленными структурными подразделениями, способными обеспечить кооперативное взаимодействие для реализации поставленных задач на основе активирования, формирования и использования внутренних ресурсов (в том числе информационных) в интересах устойчивого развития предприятия, т. е. на основе самоорганизации хозяйствующего субъекта.

Этим вопросам посвящены работы Ю. Адлера, В. Шпера, Н. Алексеева, Д. Ар-шакяна, В. Ефремова, С. Закс, Т, Йенера, С. Камионского, Б. Карлофа, Г. Латфулли-на, Э. Маркаряна, В. Макарова, М. Маркова, Г. Мюлпер-Штевенса, Д. Норта, У. Дж. Самуэльса, 3. Румянцевой, Е. Голубкова, И. Рюэгг-Штюрма, Дж. Стонхауса и многих других. В последние годы системные аспекты теории организации и управления в новом свете рассматривались в работах С. Капицы, С. Никанорова, И. Прангишвили, И. Пригожина, Г. Хакена, А. Хазена, В. Турчина, А. Уемова, М. Сетрова, Г. Малинецко-го, А. Позднякова., И. Моросанова, С. Курдюмова, Е. Князевой, Ф. Варела, И. Блау-берга, В. Садовского, Н. Моисеева, В. Редько В. Мердада, Дж. Горелика и других авторов. Рассматриваемый в этих работах эволюционный подход (ЭП), лежит в основе управления современной организацией, позволяя провести исследование множества пространства состояний предприятия, находя такие траектории изменения внутренней и внешней среды, при которых становится возможным переход управляемой системы в качественно новое состояние. Ориентация на указанные теоретические исследования требует практического использования новейших технологий и методологических средств для решения вопросов по организации управления1 современным предприятием, которые реализуются через организационные механизмы, представляющие собой, по мнению Л. П. Страховой [153, С.4] «систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой», объективно действующих в соответствии с «тектологическими и экономическими законами. и принципами» организационного развития.

При этом нужно отметить, что современная российская экономика имеет специфические особенности, влияющие на концептуальные подходы к управлению предприятием, к этим особенностям, определяющим состояние экономики как нестабильное и нестационарное, относятся уменьшение инерционности протекающих процессов, значительное увеличение скорости изменений, нелинейность тенденций, структурная перестройка всех взаимосвязей, преобладание влияния качественных факторов и факторов неэкономической природы над количественными в процессе формирования управленческой и экономической политики предприятия.

Методы управленческого воздействия и социального стимулирования, основанные на принципах ЭП, неразрывно связаны с явлением самоорганизации, как самопроизвольного возникновения и поддержки сложного организационного порядка и согласованного поведения людей, объединенных общностью целей. На основании такого подхода появляются условия для прогнозирования возможных путей целенаправленного эволюционного развития, согласуемого с тенденциями процессов во внешней среде. Выбор какого-либо из теоретических подходов и методов к организации управления современным предприятием, их практическое применение требуют соотношения с реальными условиями управления сложным предприятием. В связи с чем нужно отметить, что промышленные предприятия, в том числе предприятия телекоммуникационной отрасли, являются не только экономически привлекательной.

1 Понятие «организации управления» представляет собой: «.действия по образованию, созданию и формированию целого, как совокупности взаимоувязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого — управляющей системы, действия по обеспечению внутренней упорядоченности. согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы, действия по адаптации управляющей системы к внешней среде» 1153]. сферой высоких технологий, но и в силу принадлежности к области интенсивно развивающихся научных дисциплин и технических инноваций, в силу активной продуктовой конкуренции отечественных и зарубежных производителей, испытывают управленческие и технологические стрессы, что в свою очередь, предъявляет повышенные требования к обеспечению управленческой гибкости. Все вышеперечисленные причины определили актуальность разрабатываемой нами темы диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и практической апробации предлагаемой нами комплексной методологии формирования и оптимизации структур управления промышленных предприятий (в том числе, телекоммуникационной отрасли) для создания эффективных механизмов самоорганизации в условиях динамичной внешней среды и повышения общей эффективности управления. Постановка сформулированных нами целей определила необходимость решения следующих задач:

• определение и обоснование возможных путей применения теоретико-методологических основ и достижений современных системных наук в сфере управления предприятием;

• разработка комплекса методов самоорганизации промышленного предприятия в соответствии с общей концепцией его развития, определяющей: миссию, функции управления, организационную структуру, поведение предприятия во внешней среде;

• разработка модели структурной организации предприятия для выявления и формирования системообразующих структурных единиц путем активирования процессов самоорганизации;

• применение ЭП для оптимизации функционально-коммуникативного пространства (ФКП) при формировании эффективных механизмов внутриорганизационного взаимодействия и управления обособленными структурными подразделениями промышленных предприятий;

• формирование системы целевых показателей, критериев и методов оценки эффективности организационных изменений;

• исследование результатов организационных изменений, вызванных использованием предложенных методов самоорганизации в условиях конкретного предприятия.

Предмет исследования — подходы и методы организационного развития и формирования механизмов управления современным предприятием на основе методов самоорганизации.

Объект исследования — процессы организационного развития промышленного предприятия (на примере предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО «РЕЛЕРО»).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом и прикладном обобщении и обосновании методологических принципов формирования механизмов внутриорганизационного взаимодействия и кооперативного управления обособленными структурными подразделениями промышленного предприятия, а именно:

1. Самоорганизация на основе ЭП рассматривается в качестве стратегической составляющей управления и организационного проектирования промышленного предприятия, определяя условия развития подразделений предприятия, их структур, процессов взаимодействия, связей и отношений относительно внутренней и внешней среды.

2. Предложен логический алгоритм процесса самоорганизации предприятия (ЛАСП), основанный на интегративно-итерационной реализации этапов эволюционных изменений в материальных и нематериальных составляющих предприятия, как открытой социально-экономической системы (СЭС), функционирующей на основе трансформации информационных потоков в условиях активного взаимодействия внешней и внутренней сред.

3. Предложена радисшъно-многоуровневая (РМУ) модель, в которой распределение (ранжирование) структурных единиц предприятия по уровням модели проводится на основе рейтинговых оценок подразделений (в части касающейся реализации общей миссии) с учетом однородности функционального потенциала и интенсивности информационного обмена. За счет внутриорганизационных гомеостатических механизмов, создающих кооперативные эффекты на общеорганизационном уровне, РМУ-модель поддерживает процессы самоорганизации, позволяя формировать решения, адекватно оценивающие функционирование каждой структурной единицы, и, фокусируясь на их ролевых функциях в общей хозяйственной деятельности предприятия, проводить распределение ресурсов и стимулирование участников хозяйственной деятельности.

4. В рамках ЛАСП предложен метод моделирования эволюционных процессов на уровне внутренней среды предприятия, использующий алгоритм эволюционной оптимизации.

5. Для оценки результатов организационных изменений на основе структурной самоорганизации функционально-однородных подразделений предприятия применена методика пространственного анализа ФКП при помощи матрицы функционально-коммуникативной активности.

6. Сформирована система показателей и разработана методика рейтинговой оценки интегральной эффективности организационных изменений для анализа состояния структурных единиц предприятия с использованием информационных технологий (ИТ).

Таким образом, методы организационного развития и управления предприятием рассматриваются нами в диалектическом единстве функций управления и методов самоорганизации, проявляющемся в том, что управление процессом самоорганизации активизирует и ориентирует организационные механизмы внутренней среды, основываясь на создании комплекса экономических, технологических и социальных мотиваций в соответствии с общей миссией и тенденциями развития внутренней и внешней среды. На защиту вынесены следующие наиболее существенные результаты и положения проведенного диссертационного исследования:

• теоретические аспекты самоорганизующейся модели формирования структуры управления предприятием;

• комплексная методика самоорганизации предприятия на основе ЛАСП;

• методика оценки интегральной эффективности организационных изменений по результатам самоорганизации.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили работы по экономической теории, теории организации и управления, теории систем и эволюционной кибернетики, синергетические исследования отечественных и зарубежных авторов. При исследовании процессов организационного развития и обработке результатов исследования использовались общие методы экономического анализа, методы теории нечеткой логики, нейросетевого анализа, эволюционной оптимизации и др. В процессе исследования использовались статистические и отчетные данные по хозяйственной деятельности предприятия ОАО «PEJIEPO» (радиозавод им. А.С. Попова).

Практическое значение. Предлагаемые в диссертации концепции и методическое обеспечение могут быть использованы для совершения системы управления предприятия, в том числе, для оптимизации и оценки организационной структуры с помощью информационных технологий.

Предлагаемая нами организационная концепция управления предприятием, в сочетании с инструментарием ИТ, может служить универсальной базой для реструктуризации промышленных предприятий. Применение разработанных программных продуктов направлено на повышение комплексности и эффективности управленческих решений, применяемых на предприятии.

Материал диссертации может быть использован для написания и чтения спецкурсов «Информационные технологии в управлении», «Проектирование систем управления», «Теория организации», а также отдельных разделов курсов по «Основам менеджмента» и «Инновационному менеджменту» .

Реализация и апробация работы. Диссертационная работа выполнялась на базе предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО «PEJIEPO». Анализ полученных результатов исследования был использован при разработке рекомендаций по повышению эффективности управления предприятием, что подтверждается соответствующими актами.

Для информационного обеспечения предлагаемых методов были разработаны программные пакеты «МетаАнализ» и «МаркетингАнализ» .

Основные положения диссертационного исследования докладывались на следующих научно-практических конференциях: 1-я Научно-практическая межвузовская конференция «Проблемы коммерческой деятельности в регионе» (г. Омск, сентябрь 1996 г.) — 3-й Семинар-совещание секции АСДГ «Муниципальное регулирование потребительского рынка товаров и услуг» (г. Омск, май 1998 г.) — 1-я Российско-германская научно-практическая конференция «Менеджмент в социальных структурах» (г. Омск, сентябрь 1998 г.) — Научно-практический международный семинар ИИТПМ СО РАН «Методы прикладной математики и информационные технологии в многодисциплинарных исследованиях», (г. Омск, октябрь 1998 г.) — 2-я Научнопрактическая межвузовская конференция «Внутрирегиональный рынок: тенденции и прогнозы, проблемы развития и перспективы» (г. Омск, декабрь 1998 г.) — 3-я Научно-практическая межвузовская конференция «Регулирование потребительского рынка в развитии городской экономики» (г. Омск, апрель 1999 г.) — Научно-практическая конференция «Коммерческое дело в России: история, современное состояние, будущее» под эгидой МГУК, (г. Москва, май 1999 г.) — 2-я Российско-германская научно-практическая конференция «Менеджмент в социальных структурах» (г. Омск, сентябрь 1999 г.).

Структура работы определена целью и задачами, поставленными в диссертационном исследовании. Текст диссертации в объеме 186 страниц состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы из 195 наименований и 8 приложений (включая основные рисунки и таблицы).

Выводы по 2-й главе. Интегрированная методология построения предприятия на основе эволюционного подхода и методов самоорганизации, ориентированная на активный формообразующий и стабилизующий характер информационных потоков при взаимодействии двух составляющих ноосферы — предприятия и окружающей среды в условиях их динамичного коэволюционирования в пределах ФКП, предполагает интенсификацию использования самоорганизующихся материальных и нематериальных структурных составляющих и трансформацию информационных составляющих (показателей ССЕ и предприятия) на всех уровнях управления для достижения эффективных организационных форм и решений.

Приведенные исследования и методические рекомендации позволяют представить логическую модель реализации ЭП и процессов самоорганизации предприятия в виде логического алгоритма самоорганизации (табл. 2.1) ФКП предприятия. Здесь уместно высказывание С. Никанорова [114, С.42]: «Важное значение для совершенствования организаций имеет выбор подхода или комплекса подходов. Решение этой.

2 В процессе проводимого исследования для моделирования и визуалаизации организационных и функциональных компонентов структуры объекта исследования, оценки показателей эффективности нами был разработан программный пакет «МетаАнализ». см. об этом [71- 72- 73]. задачи может быть получено, если предположить, что подходы к совершенствованию организаций обладают определенными свойствами: в каких организациях и при каких условиях какие улучшения действительно могут быть получены (отмечено курсивом, — Я.К.у Именно поэтому для апробации предложенных методов самоорганизации выбрано предприятие телекоммуникационной отрасли как наиболее ярко соответствующее понятию организации как открытой системы, вступившее (в силу критического значения внешних воздействий) в период коренных технологических, экономических и социальных изменений, предприятие, по своей природе, изначально имеющее социальные структуры, наличие и состояние которых непосредственно оказывает влияние на возможную эволюцию предприятия, на ее самоорганизацию.

Для этого нами предложен логический алгоритм процесса самоорганизации ПНТ, который, в определенной мере, формализует методику внедрения ЭП на основе процессов самоорганизации, характеризуя современные представления о структурной организации гомеостатических систем и позволяя конкретизировать семантику современных системных представлений применительно к проблеме организационного развития и формирования эффективных механизмов внутриорганизационного кооперативного взаимодействия. При этом, с точки зрения синергетики, — формируемые структуры ФКП предприятия являются аттрактором процесса самоорганизации. Предложенные формы и методы структурной организации предприятия, его информационное обеспечение направлены на оптимизацию энергетического потока, проходящего через предприятие. В рамках данной концепции основная цель организационного развития — это создание жизнеспособной СЭС. т.

ГЛАВА 3. Практическая реализация методов самоорганизации предприятия § ЗЛ. Проблемы организационного развития ОАО «РЕЛЕРО» .

Развитие телекоммуникационной промышленности во всем мире определяет развитие и функционирование практически всего современного сообщества: науки, производства, торговли, транспорта, военной и гражданской радиоэлектроники, услуг связи, современных информационных технологий и т. д. Отечественная телекоммуникационная промышленность переживает за последние десятилетия серьезные преобразования: в начале 90-х годов, в силу изменения политической ситуации перед российским потребителем открылся мировой рынок — появилась возможность приобретать зарубежную технику, произошла явная переоценка собственной продукции и оборудования, к сожалению, перестроились и многие потребители, большинство из которых пошло по пути импорта, редко вдаваясь в анализ возможных последствий для отечественной промышленности. В результате широкого использования импортных технологий отечественная промышленность стала утрачивать приоритеты даже в тех областях, которые не нуждались в зарубежных поставках, например, в области СВЧ-технологий, систем электропитания для средств радиосвязи, некоторых видах оборудовании и программного обеспечения. В итоге, за прошедшие несколько лет ситуация на рынке телекоммуникаций сильно изменилась отнюдь не в пользу отечественных производителей: доля средств связи, производимых на российских предприятиях в объемных показателях не превышает сегодня 20−25%, снизилась конкурентоспособность, она стала определяться не только техническими и эксплутационными показателями, но и ухудшением условий реализации продукции (несовершеннством налогового законодательства, обязательной предоплатой поставок комплектующих и т. д.), несовершенством управленческих механизмов, применяемых в ранее закрытой отрасли, ориентированной исключительно на так называемые силовые структуры. По данным аналитиков в разделе рынка средств связи [78, С.2] для сохранения экономической самостоятельности отечественной телекоммуникационной промышленности соотношение между отечественным и зарубежным производителем должно составлять 70 к 30 в пользу отечественных производителей. Продолжается наметившееся ранее падение промышленного производства — так, в 1996 г. производство снизилось на 27,8%, в 1997 г. — на 16,5%, в 1998 г. — на 19,8%. Конечно, этот процесс сопровождается высвобождением работников — среднесписочная численность в 1997 г. составила 110,8 тыс. чел, в 1998 г. — 93,31 тыс. чел. (или на 15% меньше предыдущего года), в 1999 г. — на 19% меньше предыдущего года [180, С.26]. Нужно отметить, что именно телекоммуникационная промышленность, являясь показателем достижений научно-технического прогресса и высокой организации производства и, ввиду интегрированного производства сложной продукции, не может развиваться изолированно. Однако именно это отрасль больше других пострадала вследствие разрушения экономического пространства, потери темпов развития новых технологий. Но именно эти причины подтолкнули предприятия к экономической интеграции, к восстановлению научно-производственного потенциала, пересмотру методов и формированию нового подхода в организации управления с целью обеспечения дальнейшего развития прежде всего собственного производства конкурентоспособной продукции. По мнению В. Шимко [191, С. 115], «неприятие под разными предлогами. попыток вертикальной самоорганизации узкоспециализированных предприятий для выпуска сложной продукции становится разрушительным для производства». Институционализация управления путем создания организованной системы с определенной структурой отношений является одним из необходимых условий формирования эффективной экономики.

Несмотря на наличие серьезной конкуренции в сфере научных решений и технологий в области телекоммуникаций, отечественные предприятия имеют потенциальную возможность занять достойное место на рынке как самостоятельно, так и в интеграции с российскими и некоторыми западными партнерами. Можно отметить ряд ведущих отечественных предприятий — производителей средств связи: ГП «Дальняя связь» (С.-Петербург), ОАО «Морион» (Пермь) — цифровые системы передачи для абонентских линий, сельских, городских и зоновых сетей, волоконно-оптические системы передачи для городских, зоновых и магистральных сетейпредприятия ЗАО «Интелтех», ЛОНИИС, ЗАО НПК «Красная Заря» (все С.-Петербург), ОАО «МЦТК», АО «AM ТЕЛЕКОМ», ЗАО НПО «РАСКАТ» (все Москва) представляют широкий спектр современных цифровых электронных учрежденческих АТС с модульным принципом доступаЗАО «АО РАДИУС-2» (Москва), ЗАО «НПФ Ми-кран» (Томск) — цифровое радиорелейное оборудование на частотах более 8 ГГц, ОАО «РЕЛЕРО» (Омск) — аналоговое и цифровое радиорелейное оборудование на частотах от 60 МГЦ до 8 ГГЦ, цифровые АТС малой емкости. На территории России уже действует около 10 совместных предприятий с ведущими зарубежными фирмами Alkatel, Siemens, Nec и др. — «Лен-Белл», «Ижтел», НЕК «Нева Телекоммуникационные системы», «ЛГ Телеком», «Искрател», «ЭЗАН» и др. Эти предприятия выпускают в основном наиболее сложное оборудование (крупные городские цифровые АТС). ^ Стало очевидным, что как для всей отрасли, так и для отдельных предприятий наступил период коренных технологических, экономических и социальных изменений. После кризисных событий на финансовом рынке в августе 1998 г. многие предприятия пришли к выводу, что выжить можно только на корпоративной основе, в связи с чем как никогда возросла актуальность вопроса организации управления, повышении гибкости и эффективности управленческих структур, снижения накладных расходов на управленческий аппарат предприятия, сохранения специалистов высокого уровня. Становится все более затруднительно добиваться каких-либо положительных перемен без внесения постоянных изменений в технологию производства, в кад-^ ровую политику, в методы организации управления. В силу тесного контакта с внешней средой, для предприятий данной отрасли активный процесс потребления энергии и порядка из внешней среды является объективно необходимым, в силу чего генезис такого предприятия должен основываться на самоорганизации его материальных и нематериальных структур, обеспечивающих увеличение внутреннего порядка посредством извлечения порядка из внешней среды при обязательном наличии общей идеи. В этом совершенно четко проявилась необходимость сформировать модель предприятия, которая бы отражала эффективные механизмы внутриорганизационного взаимодействия и кооперативного управления обособленными структурными подразделениями, решала проблему формирования и реализации общей миссии, способствовала * синхронизации стратегического планирования и оперативного управления на основе общего информационного взаимодействия. Некоторые из задач, обозначенной выше проблемы, являются характерными для предприятий телекоммуникационной отрасли, в том числе — ОАО «РЕЛЕРО» (Радиозавод им А.С. Попова). Из опыта предприятий, функционирующих в критических условиях жесткой конкуренции известно, что зачастую встает вопрос об оптимизации управления и организационной структуры, что приводит к структурной и кадровой реорганизации предприятия, и как следствие, к повышению внутренней социальной напряженности. Поэтому весьма привлекательными являются методики, которые позволяют проводить необходимые изменения и оптимизировать управление, автоматизировать сложные эвристические процессы принятия решений. Решение подобной задачи в определенной мере обусловило предпринятые практические шаги. Нужно отметить, что сегодня практически не существует универсального метода прямой оценки эффективности эвристического моделирования управления и организационных изменений. Фактически везде оценка осуществляется через конечные результаты деятельности, в которых весьма затруднительно выделить адекватную долю эффекта. Зачастую, на практике эффективность применяемых подходов оценивается эмпирическим путем, путем социологических исследований, путем эвристического анализа. Безусловно, формирование общей стратегии предприятия на основе использования его способности к самоорганизации предполагает разработку адекватной финансовой стратегии, однако эта проблема нуждается в отдельной проработке и не входит в предмет настоящего исследования. Кроме того, в силу характера решаемых задач, реальный результат проводимых работ не может быть скорым, однако могут быть выявлены новые положительные тенденции, характеризующие общее оживление функционального пространства предприятия, появление элементов самоорганизации как в части изменения социального настроя работников, в части организационной мобильности, так и в части улучшения интегральных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Основные характеристики исследуемого предприятия. Общий обзор. ОАО «РЕЛЕРО» (Омский радиозавод им. А.С. Попова) функционирует в сфере производства средств радиосвязи более 40 лет: до 1991 г. предприятие входило в состав Министерства промышленности средств связи, после реорганизации министерств и слияния их в состав ГОСКОМОБОРОНПРОМА предприятие прошло этап акционирования. В настоящий момент — это акционерное предприятие со 100% частным капиталом. Основным направлением производственной деятельности является производство радиорелейных систем связи, антенных устройств, цифровых АТС малой емкости. Дополнительным направлением для предприятия в настоящее время является производство уникальных цифровых газовых счетчиков и различной фурнитуры для быта, т. е. имеет место наличие принципиально различных сегментов потребителей, что естественно требует поиска новых подходов к формированию организационной структуры. Предприятие имеет замкнутую систему собственного обеспечения. Практически весь ассортимент выпускаемой техники разработан для предприятия силами собственного конструкторского бюро. Здесь проектируются и техника оборонной тематики и техника гражданского назначения. Для ОАО «РЕЛЕРО», как и для других предприятий ВПК, сложившаяся к концу 90-х годов общехозяйственная ситуация, в достаточной степени типична:

• резкое снижение и значительная неустойчивость доли оборонного заказа — в среднем удельный вес продукции специального назначения снизился с 90% до 10%;

• потеря многих традиционных заказчиков и разрыв кооперационных связей — в условиях крайне неустойчивой рыночной ситуации оказалось весьма затруднительно согласовать экономические интересы большого числа участников проектов, поэтому создание новых радиоэлектронных систем резко затормозилось;

• недостаточная конкурентоспособность товаров общетехнического назначения и товаров народного потребления, падение платежеспособности традиционных потребителей, появление на рынке аппаратуры зарубежного производства, часто превосходящей по соотношению цена / качество,.

• недостаток собственных оборотных средств и внешних источников финансирования необходимых для технического перевооружения и диверсификации производства.

Так как ранее предприятие работало в условиях гарантированного государственного заказа, оно столкнулось с проблемами управления маркетингом и реализацией готовой продукции. Так, например, при проведении анализа внутренней и внешней среды на исследуемом предприятии не было создано документов, в которых бы в достаточной мере отражались основные демографические, экономические, природные, научно-технические, политические события и тенденции, а также факторы культурного порядка. Фрагментарный характер информации, отраженной в ряде документов разновременного свойства отразил отсутствие системы сбора маркетинговой информации, системы планирования и контроля маркетинга, отсутствие определенной системы сбора и анализа данных по внтурифирменному управлению, тенденциям развития внутренней и внешней среды, методов оценки эффективности и анализа уровня эффективности текущих организационных изменений. Отсутствие инструментария для выработки грамотных рекомендаций по управлению основными подразделениями предприятия привели к дезориентации руководства предприятия в части выбора и опрейеления путей стратегического развития, формирования достоверной и понятной всем сотрудникам предприятия миссии предприятия. Следствием сложившейся ситуации для ОАО «PEJIEPO» явилась потеря лидерства в производстве радиооборудования общетехнического назначения, снижение внутренней управляемости (см. SWOT-анализ, Приложение 2.3). Поэтому сложилась необходимость формирования организационно-технических и экономических условий для выхода на новые сегменты рынка, занятия перспективных рыночных сегментов. С другой стороны, опыт, накопленный предприятием в процессе работы в форме государственного объединения предприятий РСФСР, БССР, Киргизии, Армении, Украины, республик Прибалтики, создавал важные предпосылки для организационной перестройки.

В настоящий момент на предприятии работает около 2000 человек. Однако мощности предприятия имеют возможность нарастить выпуск продукции и занять до 9000 человек. Невысокий уровень заработной платы, задержки с ее выплатой, сокращение набора социальных гарантий и льгот привели к постоянному оттоку наиболее высококвалифицированных, молодых и перспективных кадров на всех уровнях управления, а также работников предприятия неуправленческого звена. С другой стороны, определенная часть руководства предприятия имеет значительный запас знаний, полученных в различных учебных заведениях, специализирующихся на подготовке управленческих кадров, курсах повышения квалификации, в том числе зарубежных, владеет современными методиками процесса принятия решений и использует при принятии управленческих решений современные технические средства. Таким образом, между принимающими решения руководителями и непосредственными исполнителями решений возникает значительный коммуникационный диссонанс, приводящий к непониманию исполнителями поставленных руководством целей и методов выполнения поставленных задач. При этом нужно отметить, что часть нынешних руководителей подразделений проработала на ОАО «PEJIEPO» длительный период времени и, хотя они понимают необходимость перемен в своей деятельности в условиях рыночной экономики, тем не менее, руководствуются в своей работе принципами и методами, которые годами использовали при существовании госзаказа. В итоге возникает нехватка людей с соответствующими занимаемому посту знаниями и навыками, которая приводит к тому, что желание людей работать для возрождения предприятия так и остается желанием, не приводящим к достижению конкретных результатов и показателей. Конечно же, дела так обстоят не во всех подразделениях, но очевидно, что только совместная, эффективная работа всего предприятия может привести к достижению целей возрождения в новом качестве — в качестве полноценного высокодоходного предприятия, играющего активную роль на потенциальных рынках и обеспечивающего поддержание мобилизационных возможностей. Сложность управления предприятием связана так же и с тем, что до последнего времени не внедрена единая система оперативной обработки и учета управленческой информации, необходимая для четкого планирования деятельности как предприятия в целом, так и для выполнения краткосрочных проектов, конкретных распоряжений. Для реализации практической части организационного проектирования нами была осуществлена разработка информационно-аналитического программного продукта, ориентированного на отраслевые особенности ОАО «PEJIEPO» .

Нужно отметить, что организационная структура предприятия, сложившаяся за долгий период его существования в условиях производства продукции оборонного назначения и выполнения госзаказа, является стандартной для предприятий такого типа. Некоторые изменения, произошедшие в организационной структуре предприятия на этапе акционирования не изменили линейно-административного характера организационной структуры. Очевидно, что специфика предприятия требует четкой системы передачи управленческих решений между уровнями управления, что, объективно не противоречит необходимости определенных изменений в функциональном разделении обязанностей подразделений или их реорганизации. Тем не менее, даже при первоначальном знакомстве с организационной структурой предприятия можно предположить наличие в ней некоторых патологий, а именно: господства структуры над функцией — выявляются подструктуры, не выполняющие существенных для деятельности организации функций или не имеющие потребителя своих услуг (см. Приложение 3). В соответствии с анализом затрат ОАО «PEJIEPO» (см. Приложение 5), анализом функционального, организационного и социального сегментов структуры данного предприятия, а также рекомендациями компетентных специалистов, полученными в процессе проведённого исследования, основным направлением в повышении эффективности управления ОАО «PEJIEPO» является реструктуризация предприятия, включающая в себя формирование миссии, выработку взаимосвязанной системы целей для всех субъектов организационной структуры, формирование механизмов структурного и межличностного взаимодействия, направленных на обеспечение целеустремленности коллектива, обеспечение оперативности и своевременности решений, четкости и слаженности работы, повышение гибкости, дисциплинированности и инициативности, сокращение общепроизводственных и общехозяйственных расходов, усовершенствования продукции. Основные этапы по реализации обозна-^ ченных целей и задач представлены нами в § 3.2, 3.3.

Многопрофильность предприятия, наличие принципиально различных сегментов потребителей с точки зрения новой организационной структуры фактически формируют модель управленческого холдинга, которая должна будет отличаться от финансового холдинга тем, что позволит сохранить контроль над производственно-технологическими связями подразделений и дочерних и зависимых предприятий.

Основными объектами управления со стороны высшего руководства предприятия становятся важнейшие целевые тактико-экономические и финансовые показатели и важнейшие товарно-продуктовые и функциональные группы, входящие в сферу ^ его интересов (ранее такими объектами были заводы объединения). Основными объектами управления со стороны товарно-продуктовых и функциональных подразделений, как зависимых, так и независимых юридических образований, становятся важнейшие, входящие в сферу интересов, функциональные целевые показатели, влияющие на эффективность работы подразделения и в итоге всего предприятия.

При этом осуществляется децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне высшего руководства предприятия принимаются только важнейшие стратегические — рамочные решения, касающиеся общих проблем, в то время как решения, относящиеся к стратегии развития отдельных товарно-продуктовых направлений и дочерних предприятий, находятся в компетенции соответствующих органов ^ управления (дочерними и зависимыми предприятиями, а также предприятиями с участием в капитале). Таким образом, разделяется ответственность и полномочия между различными уровнями управления и происходит ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечения выживаемости и развития всего объединения в долгосрочном плане. На основании проведенного анализа текущей деятельности, в рамках проводимой реорганизации предприятия была проведена работа по уточнению проекта миссии предприятия, по формированию организационной структуры, разработке новых информационно-управленческих решений.

§ 3.2. Разработка миссии и формирование топологии организационной структуры предприятия ОАО «РЕЛЕРО» .

Как отмечается в § 2.1, основой для начала выработки стратегии развития предприятия, формирования новых продуктовых и функциональных потребностей, является миссия, выражающая общесистемной цели предприятия и представляющая собой базовую составляющую 1 модуля ЛАСП, см. табл. 2.1. Вместе с тем, миссия направлена на совершенствование и ускорение развития отношений в рамках самого предприятия, привлечение всех работников к формулированию основных стратегических целей во всех выбранных направлениях деятельности, так как успех, по мнению В. Ефремова [49], сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. В том же смысле высказываются К. Бленчард и Т. Вэгхорн [18, С. 117]: «успех в бизнесе обусловливается, прежде всего, творческим использованием невостребованной человеческой энергии, .способ, которым можно высвободить эту энергию, заключается в том, чтобы сделать людей вашими партнерами.» он «.связан с комплексным вовлечением их либо в улучшение текущей работы организации, либо в создание ее будущего». Как отмечалось выше, изменившиеся условия работы в телекоммуникационной отрасли, в том числе, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают ОАО «РЕЛЕРО» не только разрабатывать новые изделия с целью удовлетворения более широкого спектра потребностей заказчика, но и формировать новую концепцию управления, основанную на создании общесистемной миссии, на внутрифирменных коммуникациях и сотрудничестве. Поэтому, в русле интенсификации технологических изменений, руководство предприятия, учитывая проведенные исследования по вопросам внутрифирменной самоорганизации, приступило к реализации определенной программы (7 метод самоорганизации), основанной на имеющихся положительных традициях в сфере управления данным предприятием:

1. В части формирования миссии, ее осознанного восприятия всеми специалистами, руководство предприятия проводит на еженедельных технических советах обсуждение (методом «мозгового штурма») имеющихся потенциальных возможностей, в структуре предприятия выделено Управление развития, для специалистов предприятия проведено специальное анкетирование, которое показало готовность большинства работников предприятия (руководителей первого и второго уровня) к изменениям, желание самостоятельно реализовывать поставленные задачи, совершенствовать свой персональный уровень, участвовать в создании и развитии новых производственных и коммерческих направлений.

2. На основе концепции интегр. ативного технологического объединения выбрана новая производственная концепция предприятия, обеспечивающая разработку и производство продукции, не имеющей аналогов на отечественном рынке связи.

3. Проведена работа по формированию общественного мнения в части формирования установки на достижение нового статуса в области производства товаров или услуг.

4. Проведена разработка программного пакета маркетингового анализа, ориентированного на отраслевую специфику данного предприятия, см. [75].

Таким образом, по результатам проведенного анализа принципов системы управления ОАО «РЕЛЕРО» миссия предприятия выражена в следующих установках:

• формирование высокотехнологичной компании, обеспечивающий высокий уровень разработок, производства техники и услуг связи, высокое качество работ, отвечающее потребностям рынка и государственного заказа, с учетом интересов акционеров и сотрудников;

• сохранение и развитие производственного и научно-технического потенциала;

• создание новых рабочих мест и высокой культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду;

• активное сотрудничество с деловыми партнерами и расширение сферы деятельности;

• повышение эффективности использования акционерного капитала и увеличение доходности акций.

Полезный эффект от внедрения новой концепции управления выражается в усилении ориентации на рынок, в поддержке общего (корпоративного) стиля мышления и поведения управленческих кадров, создании гибких организационных структур, мотивации руководящих кадров и персонала, осознании ответственности (качества работы) на всех уровнях, привлечении инвестиций в развитие предприятия. Реализация данной концепции обуславливает максимально возможную децентрализацию задач и формирование новых механизмов ответственности за их исполнение. Это касается прежде всего одновременных двух тенденций — создания самостоятельных структурных единиц и интеграции производственного объединения, ориентированного на общие результаты работы и кооперативное взаимодействие. В настоящее ^ время при разработке миссии ОАО «PEJIEPO» были выбраны следующие ключевые, специальные и интегрированные виды деятельности (поля бизнеса см. § 2.1):

• Ключевые поля бизнеса — это «Производство радиорелейного оборудования специального назначения», «Производство радиорелейного оборудования общетехнического назначения», «Производство коммутационного оборудования», «Разработка радиооборудования», «Производство антенно-мачтовых устройств» .

• Единичные поля— «Производство газовых счетчиков», «Производство мебели» .

• Подготовительные поля — «Сервисный центр по системным услугам, техническому обслуживанию», «Производство средств радио доступа» .

• Интегрированные поля — «Финансовые услуги», «Торговля», «Маркетинговые услуги» .

Рис. 3.1. «Поля бизнеса», формирующие интегрированный технологический холдинг ОАО «РЕЛЕРО» .

Основная идея в том, что ключевые направления, являющиеся несущей конструкцией ОАО «PEJIEPO», связаны интегрирующими структуро-формирующими функциями, позволяющими использовать возникающие в связи с этим преимущества.

Реализация этой принципиальной идеи — стратегическая цель деятельности технологического объединения (холдинга), придающая аспекту интеграции особое значение.

Рекомендации: Безусловно, в соответствии с тем, что эволюционная теория утверждает принцип бесконечного развертывания экономических процессов, происходящих под воздействием качественно разнородных и потому не сводимых друг к дру-^ гу факторов, формирование миссии, проведенное на предприятии, является начальным этапом достижения успешной жизнедеятельности предприятия, в этом случае процесс стратегического планирования и оценки полей бизнеса является периодическим: если появляются новые проблемы (например, резкое обострение конкуренции в выбранном сегменте рынка) или по истечению определенного срока (например, отчетного года) данный процесс также периодически инициируется. Подобная методика формирования миссии и идеологии предприятия может быть дополнена любым количеством мер реального воздействия, критически важных для успешного осуществления ЭП на конкретном предприятии. Безусловно, такая работа вряд ли поддается тех-ф нократическому объяснению, но на нее могут повлиять качество организационных коммуникаций, понимаемое здесь в системном смысле: чем лучше развита и более прозрачна социально-функциональная архитектура и входящие в ее состав коммуникативные связи предприятия, тем эффективнее, уравновешеннее и человечнее протекает развитие предприятия.

При формировании топологии организационной структуры предприятия (2 модуль ЛАСП, см. табл. 2.1), как было отмечено во второй главе, дерево целей предприятия можно аппроксимировать на будущую организационную структуру, порожденную миссией и видением организации. Так как область деятельности ОАО «РЕЛЕРО», как предприятия телекоммуникационной отрасли, в основном соответст-* вует наукоемкой продукции, то в данном случае предполагается конкуренция в сфере ценообразования и управления качеством продукции. С определением полей бизнеса в объединении ОАО «РЕЛЕРО», имеющим ранее организационную структуру линейно-административного характера, начался активный процесс реформирования и одновременного делегирования полномочий, согласования общеорганизационных целей. Поскольку стратегия полей бизнеса по своей сути предназначена для решения комплексных наукоемких задач, то линейные организационные структуры мало подходят для формирования гибкого предприятия. В данном случае нами реализован 2 истод самоорганизации, основанный на применении топологии РМУ-модели с ограниченным числом уровней, соответствующим достоинствам горизонтальных структур и вместе с тем имеющим свои динамические особенности, присущие РМУ-модели (см. § 1.2 и § 2.2). Эти особенности будут заключаться в том, что, например, при работе в отдельном сегменте с высоко стандартизированной продукцией (производство газовых счетчиков на юридически независимом предприятии, входящим в состав ОАО «РЕЛЕРО»), можно реализовать все необходимые преимущества вертикальной организации и снизить прямые издержки, перейдя к конкуренции ценой. Таким образом, формируя структуру предприятия, мы активизируем самоорганизующийся процесс, которым и управляем, при этом сам процесс самоорганизации также влияет на всю систему управления.

Предварительным этапом реализации организационных изменений является декомпозиция организационной стратегии, осуществляемая (сверху-вниз) от общеорганизационных функций к частным (инфраструктурным целям), которые являются так называемыми функциональными ССЕ различных уровней (см. рис. 1.8), благодаря чему создается взаимоувязанная «мультиагентная система» [33], отражающая реальную организационную структуру предприятия (см. Приложение 3.1). В соответствии с рекомендациями, основывающимися на методах, описанных в [181], см. § 1.2, нами было установлено, что число уровней РМУ-модели находится в пределах от 3 до 5. По результатам проведенной декомпозиции с учетом функционально-продуктового принципа построения организационной структуры разработана РМУ-модель ОАО «РЕЛЕРО», приведенная в Приложении 3.2. В данном случае используется подход, основанный на применении топологии РМУ-модели (см. Приложение 3.2), где: «яс)ро» — это высшее руководство объединения (Совет директоров, Правление предприятия, Собрание акционеров, генеральный директор), которые несут ответственность за реализацию общей миссии и стратегии, за проведение единой оценки текущего состояния объединения. При помощи разработанных процедур (являющихся частью гомео-статического управления), исследуются тенденции внутреннего развития предприятий объединения и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются решения о целесообразности их корректировки. Такими процедурами, в частности являются совещания Совета директоров (1 раз в неделю), правления (1 раз в месяц), комплексные технические советы (1 раз в неделю), разрабатываемая и внедряемая автоматизированная информационная система управления, состоящая из нескольких блоков, органически встраиваемых как в интегрированные управления объединения, так и в отдельные предприятия, основанная на обшей информационной базе данных и имеющая выход на заинтересованных сотрудников.

Исключительной компетенцией «ядра» являются проекты, ответственность за планирование которых и принятие решений лежит на объединении в целом (стратегии для новых видов деятельности и стратегии для общих интегрированных технологий — структурные проекты). Таким образом, система стратегического управления, сосредоточенная в «ядре» объединения, направлена на стимулирование дискуссий ответственных лиц по стратегическим вопросам и на ориентацию выбранных полей деятельности (полей бизнеса) относительно общих целей, обеспечивая улучшение информированности, общей ориентированности и мотивации, образуя основу для формирования «корпоративной общности» .

На первом уровне РМУ-модели (ССЕ 1-го уровня) находятся централизованные структурные единицы (товарно-продуктовые и функциональные подразделения, а также основные интегрированные управления — финансовое управление, управление маркетинга и др.), которые несут ответственность за реализацию отдельных целевых направлений, за проведение единой оценки текущего состояния объединения. В их ведении находится контроль оперативной деятельности и разработка отдельных стратегий. При этом, подразделения первого уровня представляет собой группу ССЕ, которые обладают максимальной автономностью, так как им в результате декомпозиции присвоены права решения отдельных задач, формирующих миссию предприятия. Руководство отдельных подразделений (в настоящее время их 11), имеющих статус самостоятельных предприятий, входящих в объединение, несет ответственность за проекты, касающиеся их видов деятельности (полей бизнеса), при этом ответственность за принятие отдельных решений может лежать как на правлении ОАО «РЕЛЕРО», так и на руководстве отдельных предприятий (входящих в ОАО «РЕЛЕРО») в зависимости от оформления юридических контактов. Централизованные подразделения (например, Управление маркетинга) подготавливают решения по согласованию с заинтересованными структурными подразделениями.

Каждому ССЕ первого уровня, как концентрированному хозяйственному образованию, определен уникальный ограниченный набор производственных, управленческих и иных задач, соответствующих конкурентной стратегии предприятия, что сокращает общеорганизационную сложность производственной системы, способствуя достижению согласованности, однородности и последовательности путем принятия структурных и инфраструктурных, решений, обеспечивающих выполнение поставленных задач для повышения конкурентного положения предприятия на рынке. Данное нами определение функциональных характеристик ССЕ первого уровня в определенной мере основывается на подходе В. Скинера [193] - «завод-в-заводе», предполагающем, что каждое такое подразделение «.располагает своими собственными мощностями, которые оно может концентрировать на конкретных производственных задачах, используя свои собственные подходы к управлению рабочей силой, управления производством, организационной структуре и т. д.» .

Второму уровню РМУ-модели соответствуют линейные менеджеры (ССЕ 2-го уровня) структурных единиц (в настоящее время второй уровень формируется из руководителей управлений, не имеющих хозяйственной самостоятельности — Управление сбыта, подразделения, исполняющие интегрированные технологии — сварочное производство, производство печатных плат), работающих или в интересах всего объединения или отдельных предприятий. Управление подразделениями (в том числе, дочерними предприятиями) осуществляется с акцентом на самоорганизацию на основе согласованных целей и задач. На этом уровне из-за пересечения производственных процессов введение самостоятельного статуса (для соответствующих ССЕ) нецелесообразно.

Третьему уровню РМУ-модели соответствуют линейные менеджеры (ССЕ 3-го уровня), отвечающие за внутренние службы основного и вспомогательного производств, см. Приложение 3.2 Последующие уровни представлены декомпозицией ССЕ 3-го уровня.

По результатам проведенного исследования организационной структуры ОАО «РЕЛЕРО» (Приложение 3.1), по каждому уровню РМУ-модели нами были определены соответствующие нормы управляемости [81]: количество управляемых ССЕ для первого уровня рекомендовано — до 10, для второго уровня — до 10−15, для третьего уровня — до 35. После декомпозиции организационной стратегии ССЕ и формировакия «мультиагеитной» РМУ-модели предприятия, определилась возможность построения «фрактально-ориентированной» структуры, отличающейся признаками управленческой однородности (на функциональном уровне), проникнутой единым предпринимательским духом в рамках общекорпоративной миссии. Таким образом, на основе сформированной системы целей (миссии) и стратегии развития определились тенденции к построению организационной структуры ОАО «РЕЛЕРО» дивизио-нального типа [98- 162- 176] с функционально-продуктовой ориентацией (по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам). В результате чего ключевыми фигурами в управлении предприятием должны стать руководители соответствующих ССЕ 1-го уровня: руководители отдельных Управлений и руководители дочерних предприятий, вовлеченных в реализацию основных направлений деятельности ОАО «РЕЛЕРО» в соответствии с общекорпоративной миссией. Такое решение направлено на повышение адаптивности и организационной мобильности структур предприятия в части расширения границ оперативной хозяйственной деятельности ССЕ, способствуя формированию новых «центров» прибыли. При этом, с целью сдерживания явлений «сегментализма» в оперативную деятельность ССЕ 1-го уровня интегрированы такие общие для предприятия Управления, как Управление финансовой деятельности, Управление маркетинга и пр. Подобный подход должен способствовать в будущем времени формированию структуры интегрированного технологического холдинга [176, С.412]. В подобном решении от «ядра» предприятия (как «штаб-квартиры») и координирующих Управлений требуется координировать такие сферы, как целепола-гание, стратегическое планирование, общее финансово-экономическое планирование, научно-техническое и технологическое развитиеоперативное планирование является функцией Управлений 1-го уровня.

Управление ССЕ и проектирование структур на 2-ом уровне РМУ-модели определяются стратегическими задачи соответствующих Управлений и самостоятельных предприятий, учитывая их продуктовую, функциональную ориентацию и стадию развития внутренних отношений, методы управления и реализации функций управления, подходы к решению поставленных задач. Так, например, Управление маркетинга имеет бригадную структуру113, УВК — двухуровневую функциональную, Управления технического развития и надзора — проектную и т. д.

Проект: сЛгжк) е1релеро г.

7Г1 го уровняЧУ правление маркетинга, object.

L.

Ядро.

Щ *Н Высшее руководство.

Q Пом. директора по эк. конт (IH Научно-технический совет.

Стратегический совет.

Иг Агенты 1-го уровня тшшшшж.

В Г1 'Финансово-экономическое ш> ОТиЗ.

§ пэо ф Бухгалтерия ОЭК.

13 Щ Управление делами Э CI Управление кадрами S3Г| Управление ресурсами ШЖвЯМЁ! tfe ш.

Оперативные длинные о сбыте.

Реализация товара.

Организация представительских мероприятий Формирование плана закупок Формирование цен.

Взаимосвязь НИОКР — маркетинг — производство Накладные расходы.

Количество заказчиков (по регионам) *.

— 4″ ,.

Модель и I' I ^.

4."SO-J3r-x J Г 'ut№-:

Поиск 1 2Щ||| Сгрзктдра.

Параметры.

I гл щ.

Рис. 3.2. Диалоговое окно пакета «МетаАнализ» с фрагментом РМУ-модели ОАО «РЕЛЕРО» .

При разработке организационной структуры (особенно на 1−2-го уровне РМУ-модели) обращалось внимание на то, чтобы процесс структурирования мог развиваться самостоятельно — методами самоорганизации, т. е. собственно сами структуры не конструировались из вне — их созданию способствовали производственно-технические совещания, анкетирования специалистов, наличие рабочих групп из заинтересованных лиц, обладающих профессиональными знаниями и инициативой, причем, основой для развития такого процесса методом самоорганизации было информирование о целях — миссии предприятия. Таким образом, в рамках предприятия произошло создание Управлений и формирование самостоятельных хозяйственных единиц (дочерних предприятий). Так как процесс усовершенствования на предприятии открытого типа должен протекать непрерывно, внутрипроизводственная динамика может быть обеспечена только при постоянной оценке ситуации. Управление маркетинга, созданное одним из первых, формирует систематическую обратную связь.

113 Как наиболее эффективно воплощающую процессы самоорганизации и обеспечивающую реализацию требований к качеству и времени выполнения работ, основанной на взаимопомощи, взаимозаменяемости, групповой и личной ответственности. по отношению к намеченным на предприятии целям. Для этого еженедельно на совещаниях, на которых принимают участие руководители соответствующих уровней, Управление маркетинга дает оценку оперативного состояния. Информация Управления маркетинга и сообщения, поступающие из соответствующих ССЕ различных уровней, являются основой для поставки задач и согласования целей.

Декомпозиция организационно-управленческой структуры ОАО «РЕЛЕРО» с привязкой к основным параметрам функциональных подразделений предприятия, выполненная в пакете «МетаАнализ», позволяет поэтапно и структурированно представить РМУ-модель предприятия (рис. 3.2) в виде иерархической структуры с отдельными ССЕ, причем декомпозиция структуры отдельных ССЕ может быть сделана дополнительно, что делает общую схему менее перегруженной. В данной схеме оперативно отражается соответствие ССЕ статусу «центра затрат», центра прибыли", распределение ресурсов.

Проект: c: niodelpenepo xls J — .лиж"тжмашхтешшшш/мтяптнвтя/шя.. ij Адрес JНТМ odel:\R oot. РМУмодель «Релеро» Агенты 1-го уровняУ правление внутрифирменной кооперацииЧЦех.

ЯЖг" Ш Научно-технический совет.

Стратегический совет IW Агенты 1 -го уровня.

CJ) Управление маркетинга Ш Э Финансоеоо кономическое Ш ГЭ Управление делами S QJ Управление кадрами Ш Г?1 Управление ресурсами В I Управление внутриФирменк^*.

— Э пдо.

Ш АСУП т Содержание аппарата управления цеха.

Содержание прочего цехового персонала аАммортизация зданий, сооружений и инвентаря 1.

4Ш1.

3/пл. производств, рабочих.

Прочие расходы ш 1.

1С.

ШЯЛ.

4, -й mm f i s 4'.

МяЖа^^Л «U-^b.%. /. ''Л % ¦ r < лШ.

Рис. 3.3. Диалоговое окно пакета «МетаАнализ» с фрагментом показателей по Цеху 12.

При этом уровень детализации определяется в каждом конкретном случае: модель начинается с представления предприятия как единого целого, в дополнительных диалоговых окнах, привязанных к ССЕ, задаются необходимые параметры (см. рис. 3.3), причем, параметры модели одного и той же ССЕ с точки зрения главного технолога и финансового директора могут отличаться по их детализации. Получившиеся развертки последующих уровней в процессе декомпозиции могут подвергаться детализации в следующих диалоговых окнах, отражая главные подзадачи соответствующего уровня. В этом случае блок более высокого уровня является «родительским» блоком по отношению к «дочерним» уровням. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции все данные, входящие в родственные блоки имеют необходимую взаимосвязь, а ограничения определяются только исключением перегруженности. Данный пакет может находиться на рабочих местах руководителей товарно-продуктовых и функциональных подразделений (ССЕ соответствующего уровня), которые обязаны отражать текущие изменения состояния показателей своих подразделений, благодаря чему высшее руководство предприятия (ядро) получает возможность оценивать ситуацию в любой заданный момент и принимать решения о необходимости ее корректировки. Как отмечается во второй главе, так как самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей (для формирования системных качеств), то реализуемые РМУ-топологией механизмы гомеостатического регулирования (совещания, межуровневое взаимодействие ССЕ и др.), обеспечивают реализацию метасистемных переходов, для чего может быть применен, описанный во второй главе, механизм нейросетевого анализа, позволяющий оценить конкретную ССЕ как отдельно, так и в совокупности с другими, в соответствии с принятой схемой экспертного анализа. В результате такого анализа возможно проведение корректировок, связанных с исполнением конкретных функций ССЕ.

Рекомендации: Учитывая информационную природу управления предприятия, визуализируемую средствами пакета «МетаАнализ», можно провести итеративную оптимизацию с точки зрения ресурсного планирования и информационного взаимодействия составляющих ее элементов. Данный пакет позволяет проводить гибкое моделирование и визуализацию организационной структуры, организационных изменений путём поуровневой декомпозиции и синтеза организационных моделей. Пакет является основой для построения корпоративной информационно-управляющей системы, позволяя включать дополнительные слои предприятия, описывающие бизнес-процедуры и бизнес-процессы, особо важные текущие операции хозяйственной деятельности, финансовые и материальные ресурсы, учитывающие выбранную предприятием политику.

§ 3.3. Оптимизация организационной структуры предприятия ОАО «РЕЛЕРО» на основе эволюционного подхода и самоорганизации ФКП.

Анализ организационной структуры ОАО «РЕЛЕРО» показал, что наименее адаптивным «звеном» на уровне ФКП формируемого Управления внутрифирменной * кооперации (УВК) оказались структурные составляющие основного производства, включающее в себя цеховые подразделения: Цеха 12, 42, 44, 40, 33, 34, 35, 39, 39, 51, 77. Данные подразделения представляют собой сборочные и вспомогательные производства с равноценными технологическими задачами, незначительно отличающимися продуктовой спецификой. Начиная с 1991 г., когда объем производства упал в несколько раз и загрузка рабочих мест оказалась крайне неравномерной, выявилось несколько дублирующих на управленческом уровне производственных участков, претендующих на исключительное положение с точки зрения поддержания текущей работоспособности и возможностей дальнейшего развития. Сложившиеся методы ф функционального коммуникативного взаимодействия и управления у большинства руководителей подразделений, вполне отвечающие требованиям производства 80-х годов и прекрасно реализуемые в условиях стабильного госзаказа и планового производства, оказалась неадекватными и неэффективными в современной обстановке с быстро меняющимися условиями реализации поставленных задач как с точки затратности, так и с точки зрения функциональной мобильности, в части формирования механизмов организационного взаимодействия и кооперативного управления, требующего четкого и быстрого информационного взаимодействия и синхронизации оперативного управления. С целью реализации поставленных задач и формирования новой организационной структуры с максимально возможным использованием методов са-4 моорганизации и, таким образом, с целью эффективного проведения организационных изменений и была проведена структурная оптимизация указанных выше отдельных подразделений предприятия, имеющих наибольшую значимость в общей организационной структуре ОАО «РЕЛЕРО»: подразделений, связанных с основным центром прибыли — производством средств связи — формируемым УВК на основе Цехов 12, 44, 42, 44, 40, 33, 34, 35, 39, 39, 51, 77. В создании целевой модели проектируемой организационной структуры принимала участие экспертная группа специалистов различных уровней: заместители директора, главный инженер, руководители цехов, их заместители и др., благодаря чему на основе проведенного анализа, с учётом выработанной миссии и стратегии предприятия и имеющихся положений о прежней организационной структуре предприятия была создана аппроксимированная модель ФКП в виде определенного перечня функций, должностных требований и условий коммуникативного взаимодействия субъектов ФКП, выполняемых в рамках выбранных подразделений проектируемой организационной структуры.

Далее нами рассматриваются этапы структурной самоорганизагрш, (соответствующие II модулю ЛАСП в табл. 2.1), реализованные в рамках формируемого УВК через ССЕ 2-го уровня, т. е. руководителей соответствующих подразделений основного сборочного производства — Цехов 12, 42, 44, 40 (на примере руководителя Цеха 12).

1 ЭТАП— «Эволюционно-генетическое проектирование функционального сегмента предприятия (по Цехам 12, 42, 44, 40)». По каждому подразделению экспертной группой сформирован набор факторов (см. гл. 2), влияющих на процесс управления, через определения, которые характеризуют выбранные подразделения. В данном случае, исходя из специфики конкретной производственной системы, позиции эксперта и целей исследуемых подразделений, принятые определения можно считать формализуемыми атрибутами гибкости предприятия.

1.1. Для оптимизируемых цеховых подразделений были выбраны следующие определения характеристик (должностных обязанностей) функций управления (F2-F10):

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Эволюционный подход, применимый к открытым социально-экономическим системам, которыми являются современные промышленные предприятия, отражает генезис экономической теории, теории организации и управления, соединенной с идеями и принципами теории систем, кибернетикой и эволюционной теории, другими философско-методологическими концепциями. С этой точки зрения, существенным преимуществом ЭП является его динамичность, интеграция современных научных и промышленных технологий, знаний и компетенций, коллективной динамики и обучения в рамках организационной структуры и среды конкретного предприятия. Предлагаемые нами методы самоорганизации создают условия, когда синергетиче-ская организация материальных и нематериальных структур предприятия противодействует трудно контролируемым процессам внешней среды, порождённым как дисбалансом экономического, социального и технологического развития, так и диссипа-тивными явлениями внутри ФКП предприятия. При реализации идеи организационного проектирования и развития стало ясно, что в качестве стратегического принципа формирования механизмов управления, методы самоорганизации, основанные на эволюционном подходе, имеют определенные преимущества перед другими структурными и организационными методами в части обеспечения эффективного внутри-организационного взаимодействия и кооперативного управления обособленными структурными подразделениями путем синхронизации стратегического планирования и оперативного управления на основе информационного взаимодействия в рамках общего функционально-коммуникативного пространства предприятия. Это позволяет активизировать существующие внутренние ресурсы без привлечения внешнего управляющего воздействия за счет синергетических эффектов от создания топологически ориентированных элементов структур предприятия. Поэтому большое внимание нами уделено исследованию методов организационного развития предприятия на основе самоорганизации, а также оценке эффективности проводимых изменений с использованием ИТ. Было показано, что современным предприятиям телекоммуникационной отрасли присущи такие закономерности ЭП, как — самоорганизация, самооптимизация, динамика, высокий уровень мотивации и ответственность всех участвующих в процессе производства. Таким образом, в рамках проведенного нами исследования были получены следующие результаты и сделаны соответствующие выводы и рекомендации:

• На основе анализа общих принципов эволюционной экономической теории, с учетом системных аспектов теории организации и управления сформулированы основные положения концепции организационного развития предприятия, а именно: целенаправленность процессов эволюции предприятия на микрои макроуровнеаттрактивная природа миссии предприятия как системы целей организационного развитиявзаимосвязь структурной организации предприятия с эволюционными процессаминаличие управляемых на функциональном уровне кооперативных эффектов в структурных составляющих предприятия как основа самоорганизации.

• Выявлено диалектическое единство функций управления и методов самоорганизации, проявляющееся в том, что управление процессом самоорганизации позволяет ориентировать организационные механизмы на создание комплекса экономических, технологических и социальных мотиваций в соответствии с общей миссией и тенденциями развития внутренней и внешней среды. В качестве стратегического подхода к управлению промышленным предприятием на основе процессов самоорганизации предложен эволюционный подход.

• Разработана радиально-многоуровневая модель предприятия, позволяющая за счет внутриорганизационных гомеостатических механизмов, создающих кооперативные эффекты на общеорганизационном уровне, поддерживать процессы самоорганизации. Такая модель позволяет формировать решения, адекватно оценивающие функционирование каждой структурной единицы, и, фокусируясь на их ролевых функциях в общей хозяйственной деятельности предприятия, проводить распределение ресурсов и стимулирование участников хозяйственной деятельности.

• Разработан логический алгоритм процесса самоорганизации предприятия, основанный на интегративно-итерационной реализации этапов эволюционных изменений в материальных и нематериальных составляющих предприятия, как открытой социально-экономической системы, функционирующей на основе трансформации информационных потоков в условиях активного взаимодействия внешней и внутренней сред.

• Для реализации процессов эволюционной оптимизации функций управления подразделениями в рамках ЛАСП нами предложена методика символьно-морфологического кодирования областей ФКП подразделений предприятия в рамках РМУ-модели на основе символьно-лингвистических матриц морфологического анализа. Разработан метод моделирования эволюционных процессов на уровне внутренней среды предприятия с использованием алгоритма эволюционной оптимизации.

• Для оценки результатов организационных изменений на основе структурной самоорганизации функционально-однородных подразделений предприятия предложена методика пространственного анализа ФКП при помощи матрицы функционально-коммуникативной активности.

• Сформирована система показателей для рейтинговой оценки интегральной эффективности с использованием новых ИТ. Разработана методика оценки интегральной эффективности организационных изменений для выявления зависимостей между количественными и качественными показателями состояния структурных единиц.

• Проведено исследование процессов, активируемых организационными изменениями на основе самоорганизации в условиях конкретного предприятия. Выявлена структура изменений в ФКП предприятия, что позволяет предсказать возможные тенденции в эффективности хозяйственной деятельности оцениваемых ССЕ.

• По результатам проведенных исследований, нами рекомендовано на промышленных предприятиях, испытывающих организационные сложности в части стратегического планирования и оперативного управления обособленными структурными подразделениями использовать предлагаемую комплексную методику организационного развития на основе методов самоорганизации, в качестве стратегического подхода к управлению промышленным предприятием, что должно способствовать формированию эффективных механизмов внутриорганизационного взаимодействия и кооперативного управления обособленными структурными подразделениями промышленных предприятий за счет активирования существующих внутренних ресурсов.

На фоне проводимых исследований стало очевидно, что для повышения профессиональной и корпоративной культуры управленческого персонала, с учетом отраслевой принадлежности предприятия и масштабов его деятельности, необходимо развитие системы коммуникативных процессов внутриорганизационного взаимодействия, которые бы способствовали формированию целостной картины текущей хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Рассмотренные в работе подходы и методы организационного развития объединяются в общую корпоративную стратегию, ориентированную на принятую на предприятии систему ценностей. Результаты, полученные в ходе диссертационного исследования, могут быть использованы как для текущего управления, так и для принятия стратегических решений: на уровне оперативного управления — для формирования рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия, на стратегическом уровне — для принятия решений по реорганизации и развитию предприятия. Полученные нами решения позволяют предприятиям в условиях динамичной внешней среды и высоких темпов технологических изменений, эффективно управлять своим организационным развитием с целью обеспечения устойчивого функционирования, повышения прогнозируемое&tradeжизненного пространства и обоснованности проводимых организационных изменений.

Перспективы использования и направления дальнейших исследований. С целью теоретического и практического развития вопросов организации управления современным предприятием на основе методов самоорганизации, ЭП и инструментария ИТ мы намерены продолжить дальнейшие исследования в сфере организационного проектирования и управления предприятием.

Дальнейшим развитием исследований явлений и процессов самоорганизации, как наиболее перспективного направления организационного проектирования и формирования методов управления современными предприятиями, нам представляется разработка методов эволюционного проектирования, обеспечивающих формирование функционально однородных структур (ССЕ). Предполагается, что анализ совокупности функций реализуемых различными подразделениями предприятия позволит выявить их функциональные связи и метасистемные зависимости с целью формирования функционально однородных структурных единиц самоорганизации по принципу аттракции. В этом случае функциональными центрами (аттракторами) формируемых ССЕ должны стать подразделения сосредотачивающие в себе ключевые (прерогативные) функции из общих однородных, благодаря чему вокруг соответствующих ССЕ возникает устойчивая область ФКП. Следовательно, необходимым методологическим обеспечением предполагаемого направления исследований является дальнейшая разработка универсального алгоритма многоуровневой эволюционной оптимизации, формирования и управления ССЕ, как основы для активирования устойчивой самоорганизации предприятия. Теоретической базой данного направления исследований являются методы «генетической развертки» организационного проектирования, описанные С. Никаноровым. Проведённые в диссертационной работе исследования, позволяют утверждать о возможности решения данной проблемы средствами новых информационных технологий (ЭА, ИНС, систем пространственного моделирования). Целью предполагаемых исследований является повышение интегральной эффективности и прогнозируемости состояния предприятия.

Подводя итог можно отметить, что направления исследований, связанные с использованием ЭП, самоорганизации и ИТ, представляются достаточно плодотворными и эффективными, так как в настоящее время в теории управления и теории организации имеются необходимые предпосылки для активного процесса поиска новой парадигмы, способной дать ответ на современные проблемы практического руководства. Данная работа, по нашему мнению, является частью исследований, проводимых в рамках этого поиска.