Совершенствование управления промышленными корпорациями в современных условиях хозяйствования

Актуальность темы

исследования в принципиальном плане определена, во-первых, значимостью промышленных корпораций (ПК) в хозяйственной жизни России. Согласно современным взглядам, корпорации являются ядром экономики государства, и именно ими предопределяются основные направления и пропорции экономического развития. Выделяют ПК из множества акционерных обществ такие признаки, как крупные размеры, межотраслевой охват, транснациональная сфера деятельности. Организация массового производства на базе прогрессивной техники и передовых методов организации труда позволяет им выпускать продукцию высокого качества и продавать ее по умеренным ценам. Это обеспечивает крупным компаниям успешную конкуренцию и господство на рынках сбыта. Постоянное усложнение хозяйственных систем ПК связано, в первую очередь, с необходимостью активного формирования у них свойства экономической устойчивости за счет внутренних факторов роста. Ключевые вопросы, которые приходится решать в процессе управления ростом корпорации — это привлечение капитала, оптимизация производственной структуры, создание непрерывных технологических цепочек на основе интеграции производственно-сбытовых структурных подразделений. Во-вторых, корпоративные отношения и корпоративное управление вышли на передний план экономических дебатов во всем мире. По сути, они относятся к механизмам и системе корпоративного принятия решений, но также могут включать широкий спектр других вопросов, в основном касающихся стимулов, которые движут поведением фирм. Без надлежащего корпоративного управления корпорация не способна достигать своей фундаментальной цели — получения прибыли — с максимальной эффективностью, как с точки зрения частного, так и общественного благосостояния. Этот важный принцип часто забывали при проведении приватизации переходного периода. Предполагалось, что корпоративное управление появится автоматически, как прямой результат трансформации собственности. Однако опыт стран с переходной экономикой показывает, что передача корпоративной собственности в частные руки далеко не является достаточным условием для обеспечения развития сильного корпоративного сектора. Основная причина того, почему и Россия не имела большого успеха в корпоративной реструктуризации — отсутствие надлежащего корпоративного управления.

В-третьих, образование ПК в России сопровождалось активной перестройкой всей системы управления появляющимися крупными компаниями, вступившими в острую конкурентную борьбу как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Молодые и быстрорастущие отечественные корпорации разрабатывают новые стратегии развития, предусматривающие реструктуризацию и диверсификацию бизнеса, достижение амбициозных целей. Все это требует более глубокого понимания функционирования систем управления ПК и построения соответствующих организационных структур.

В-четвертых, зависимость успешной деятельности российских ПК от избранных моделей управления и внутрикорпоративных отношений требует дополнительного изучения и научного обоснования. Эффективная система стратегического управления должна опираться на современную методическую базу, создание которой далеко от завершения. Данные обстоятельства, а также необходимость скорейшего формирования благоприятной среды для повышения устойчивости этих ПК обусловили выбор темы настоящего исследования.

В этой связи целью диссертационного исследования стало выявление закономерностей функционирования промышленных корпораций и разработка теоретического обоснования и методических рекомендаций по совершенствованию их систем управления и улучшению корпоративных отношений.

Объектом исследования избраны российские промышленные корпорации, а предметом — системы управления и управленческие отношения, складывающиеся между акционерами и государством, менеджментом головной компании и персоналом дочерних обществ в процессе стратегического управления крупнейшими компаниями.

Теоретической и методологической основой исследования явились: а) системный подход к исследуемым объекту и предметуб) положения трудов отечественных и зарубежных учёных по теории и практике функционирования промышленных корпораций, проблемам корпоративных отношений, построения систем управления и снижения хозяйственных рисковв) концептуальные подходы, воплощенные в законодательных актах России и ряда развитых стран, а также нормативно-методических документах соответствующих органов.

Тема управления промышленными корпорациями широко рассматривается в российской и зарубежной экономической литературе. Значительный вклад в исследование этих вопросов внесли работы в области управления крупным промышленным производствомсовершенствования хозяйственного механизмариск-менеджментаразвития интеграционных процессов в бизнесерегулирования деятельности корпораций следующих ученых: Абалкина Л. И., Винслава Ю. Б., Волкова О. И., Глазьева С. Ю., Гончарова В. В., Забелина П. В., Иноземцева В. А., Львова Д. С., Мильнера Б. З., Носова С. К., Паламарчука А. С., Петракова Н. Я., Ра-дыгина А.Д., Розановой Н. М., Фельдмана А. Б., Эскиндарова М. А. а также зарубежных специалистов: Ансоффа И., Аоки М., Друкера П., Каплана Р., Кларка Р., Котлера Ф., Мерсера Д., Мондена Я., Портера М., Самуэльсона П., Уильямсона О. и других.

Фактологической и статистической базой послужили материалы Минэнерго РФ, данные Госкомстата РФ, Министерства экономического развития и торговли РФ, ТПП РФ, региональных органов управления и статистики, прогнозы социально-экономического развития страны, данные научно-исследовательских институтов нефтяной и автомобильной промышленности и производственно-хозяйственных структур отраслей, а также отечественные и зарубежные периодические источники и материалы научно-технических совещаний, конференций и симпозиумов по исследуемым вопросам, авторские аналитические разработки.

Нормативно-правовой базой работы явились Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, методические и инструктивные документы федерального, регионального и отраслевого уровней.

Научная новизна диссертации определяется тем, что она представляет собой одну из первых попыток комплексного исследования факторов и тенденций развития отечественных промышленных корпоративных образований и разработке взаимоувязанных научно-методических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономических форм и методов обеспечения их устойчивого функционирования, включая рекомендации по использованию внутрикорпоративных инструментов создания конкурентоспособного бизнеса.

Основные научные результаты, раскрывающие конкретный личный вклад соискателя в разработку выбранной проблематики, представлены в заключении.

Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных предложений, позволяющих повысить эффективность управления крупными российскими промышленными компаниями, усилить их роль в национальной экономике и укрепить позиции на внешнем рынке. Результаты исследования могут быть использованы при формировании политики государства в части развития российской автомобильной и нефтяной промышленности. Кроме того, материал, изложенный в диссертации, полезен для применения в учебном процессе при подготовке и чтении курсов по различным экономическим дисциплинам, в частности, связанным с проблемами управления корпоративными структурами.

Апробация. Выводы и рекомендации, сформулированные соискателем в процессе исследования, использовались в деятельности Комитета по энергетике, транспорту и связи Государственной думы РФ. Разработанные методические материалы были использованы в практике АО «АВТОВАЗ» и ОАО НК «Роснефть», в деятельности ТНК, а также в ходе консалтинговых работ, проводившихся при участии автора на других крупных промышленных предприятиях.

Диссертант принял участие в ряде международных, общероссийских и региональных научно-практических конференций, в частности: региональном форуме «Социальные аспекты и финансирование реструктуризации промышленности» (Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Москва, 2003 г.) — научно-практической конференции «Рост капитализации российской экономики» (Москва, Финансовая Академия при Правительстве РФ, Москва, 2004 г.).

По теме диссертации опубликовано 4 работы общим объемом более 1,0 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения.

Основные результаты реформирования АО «АВТОВАЗ» на I этапе.

На первом этапе реформирования функции материнской и управляющей компании холдинга выполняло АО «АВТОВАЗ». Наиболее существенными результатами реформирования в области преобразования организационной структуры и системы управления АО «АВТОВАЗ» явилось:

1. Создание условий для разграничения уровней управления (стратегический и оперативный) и сфер управления (управление производством, инвестициями, экономикой, финансами и т. п.) между материнской и дочерними компаниями.

2. Формирование общей стратегии развития Холдинга и единой инвестиционной политики на период до 2010 г. и создание в его структуре КЦ, реализующего функцию стратегического управления.

3. Организация управления совокупным капиталом бизнес-единиц, составляющих Холдинг. Организация оперативного управления бизнес-единицами (заводами, филиалами, ДАО) из соответствующих функциональных блоков корпоративного центра.

4. Обеспечение эффективной реализации в Холдинге в целом и во всех бизнес-единицах, в том числе ДАО, «сквозных» функций — маркетинга и сбыта, управления инвестиционной деятельностью, управления экономикой и финансами, управления материально-техническим обеспечением, управления персоналом, управления качеством.

5. Обеспечение управления финансовыми потоками Холдинга из единого корпоративного центра. Реализация единой финансовой политики, включая налоговое планирование и управление рисками.

6. Достижение необходимой открытости, доступности и достоверности информации о деятельности подразделений и структурных единиц для высшего руководства Холдинга и менеджеров корпоративного центра.

7. Обеспечение максимальной регламентации деятельности и информационного взаимодействия структурных подразделений и бизнес-единиц.

8. Достижение реальной управляемости производственными затратами.

9. Улучшение качества продукции и производственных процессов, совершенствование системы разработки и постановки продукции на производство.

10. Достижение реальной управляемости рынком сбыта через реализацию единой маркетинговой, сбытовой и ценовой политики.

11. Формирование и продвижение благоприятного имиджа АО «АВТОВАЗ» и укрепление положения торговой марки «ВАЗ».

2 этап — среднесрочная перспектива (2—3 года) — 2 этап реформирования.

Основной целью этапа, который пока не завершен, является организационное обособление важнейших функциональных блоков в структуре Компании и переход к промышленно-финансовому холдингу, построенному с использованием современных принципов и передовых технологий управления.

Основные задачи, решаемые в ходе организационных преобразований данного этапа, состоят в следующем:

— создании Управляющей компании холдинга, являющейся обособленной бизнес-единицей и действующей в интересах холдинга в целом;

— формировании в составе Управляющей компании подразделений, реализующих функции стратегического развития холдинга;

— централизации товарно-материальных потоков холдинга;

— централизации финансовых потоков холдинга;

— включение в состав холдинга новых финансовых институтов (лизинговые, страховые, инвестиционные компании, банки).

Решение указанных задач предполагает осуществление комплекса мероприятий среднесрочной перспективы:

1. Формирование структуры промышленного финансового холдинга и ее элементов: Управляющей компании, Автомобилестроительной компании (АО «АВТОВАЗ»), Торгово-сервисной компании, Торгово-закупочной компании, системы финансовых институтов, Проектно-инжинирингового центра, ДАО-поставщиков, ДАО сбытовой сети и инфраструктурных компаний.

2. Формирование системы управления ДАО-поставщиками и ДАО сбытовой сети.

3. Формирование системы стратегических бизнес-единиц.

4. Разработку системы управления стратегическими бизнес-единицами, сочетающей принципы административного и экономического регулирования.

5. Формирование корпоративной культуры холдинга (в первую очередь соблюдение установленных регламентов и процедур принятия решений, а также нацеленности менеджеров Компании на достижение максимальных результатов деятельности Холдинга в целом) Формирование механизмов реализации единой кадровой и социальной политики в отношении бизнес-единиц холдинга.

6. Создание системы управления региональными сборочными заводами. Реализация «пилотных» проектов по организации производства на региональных сборочных заводах.

Сформированная структура (рис. 2.7) позволит перейти к реализации долгосрочной стратегии организационных преобразований.

3 этап — долгосрочная перспектива (до 10 лет) — 3 этап реформирования.

Суть организационных преобразований данного этапа состоит в последовательной реализации принципов территориальной экспансии:

— Переход к системе региональных сборочных заводов. Расширение присутствия на региональных рынках. Учет особенностей рынков сбыта на уровне региональных сборочных производств.

— Формирование многоуровневой структуры поставщиков. Переход к многоуровневой системе поставок на конкурсной основе.

— Формирование многоуровневой системы подготовки производства.

Корпоративная структура холдинга, сформированная в долгосрочной перспективе, приведена на рис. 2.8.

Использование комплексного подхода к исследованию хозяйственной деятельности Компании и выполнение задач первого этапа реформирования уже позволили в максимальной степени увязать конфликтные цели различных аспектов деятельности Компании и ее управленческой политики, найти оптимальный баланс между различными направлениями управленческой политики предприятия. Результатом реформирования организационной структуры и системы управления АО «АВТОВАЗ», в конечном счете, явится:

1. Усиление позиций компании на мировом и российском рынках.

2. Формирование положительного имиджа компании.

Компании финансовой инфраструктуры.

Компании социальной инфраструктуры.

Торгово-закупоч нзя компания АвтоСНАБ ¦ Г. • —4 —.

Региональные сборочные заводы.

ДАО сервисной инфраструктуры.

Заводы технологического оборудования.

Торгово-сервисная компания АвтоСБЫТ.

—-Е iSisi’S I ^-ч.'-*.

ДАО — Предприятия АВТОВАЗтехобслуживания.

3. Повышение инвестиционной привлекательности бизнеса в целом и его отдельных элементов.

4. Выстраивание последовательной системы отношений с основными поставщиками компании. Обеспечение стратегической безопасности поставок.

5. Обеспечение развития системы партнерских отношений с лидерами мирового автомобилестроения.

6. Развертывание сети региональных сборочных заводов — как собственного бизнеса АВТОВАЗ, так и совместных предприятий.

2.3. Формирование новых корпоративных структур в компаниях нефтяной промышленности (АО НК «РОСНЕФТЬ»).

Как уже указывалось выше, последнее десятилетие прошедшего века ознаменовалось постепенным переходом ПК к более гибким, так называемым адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям рынка. В отличие от иерархических, для адаптивных оргструктур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Важнейшей концепцией, применяемой, например, нефтяными корпорациями США при конструировании организационных структур, более прогрессивных.

1 *У по сравнению с линейной, явилась идея «естественных бизнес-единиц» '. Естественная бизнес-единица как элемент структуры нефтяной корпорации характеризуется следующими свойствами: сильной руководящей командойразвитой рыночной ориентацией и вниманием к клиентской базеясной измеримостью результатов деятельностибыстрой реакцией на изменения в бизнес-средеширо.

1 Creating the High Performance International Petroleum Company: Dinosaurs Can Fly. — Tulsa, Oklahoma: PennWell Publishing Company, 1994. P. 34.

2 Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М., 1996 — 257 с.

89 кими полномочиями по принятию управленческих решений. Важное свойство, которым должны обладать естественные бизнес-единицы, составляющие нефтяную корпорацию, — наличие собственного рынка продуктов и услуг. Из этого следует, что они могут функционировать на рынке как независимые компании.

На основе применения концепции бизнес-единиц линейная структура получила развитие в дивизиональной корпоративной структуре. Ее внедрение в практику управления отразило необходимость ускорить реакцию на изменения в бизнес-среде путем передачи полномочий по принятию оперативных решений на нижние уровни корпоративной иерархии. Высшее руководство корпораций сосредоточилось на стратегическом управлении и контрольной функции в отношении деятельности подразделений. Переход на дивизиональную структуру был достаточно продолжительным. Начавшись в послевоенные годы, он продолжался в течение 60-х и 70-х гг.1'2.

Ключевой фигурой в дивизиональной структуре является руководитель производственного отделения. Структуризация корпорации по отделениям производится по выпускаемой продукции — продуктовая специализацияпо рынкам с ориентацией на потребителя — рыночная или потребительская специализацияпо обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию на изменения в бизнес-среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Несомненно, у каждой компании существуют свои проблемы в построении эффективной системы управления. Но в целом следует отметить, что в российских нефтяных компаниях дивизиональные тенденции в построении систем управления стали активно развиваться только около 4—5 лет назад. В то же время.

1 The Dinamic Firm: The Role of Regions, Technology, Strategy, & Organization / D. Alfred, Jr. Chandler (Editor), Peter Hostrom (Editor), Orjan Solver. — Oxford Univ. Press. May 1998. P. 67.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Са-ломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с. крупнейшие западные компании исторически в основном формировались по ди-визиональному принципу и лишь в последние 10—15 лет стали активно осваивать матричную структуру управления. Это объясняется, во-первых, тем, что характер размещения предприятий большинства транснациональных компаний и последовательность освоения новых регионов требовали в первую очередь развивать дивизионы и региональные представительства. Кроме того, перестройка транснациональных нефтяных гигантов — обычно процесс достаточно долгий в силу большой инерционности сложившейся корпоративной культуры компаний, а матричная структура управления завоевала всеобщее признание в добывающих отраслях относительно недавно — в первой половине 80-х годов.

Исторически в компании ОАО НК «Роснефть» (далее Компания) сложилась именно линейно-функциональная структура управления, прекрасно себя зарекомендовавшая в условиях, когда перед Компанией стояли стандартные, периодически повторяющиеся задачи. Однако подобная структура плохо приспособлена к работе в динамично и радикально изменяющихся условиях, которые требуют быстрого принятия нестандартных решений. В частности, это проявлялось в том, что высшее руководство управляющей Компании оказывалось существенно перегруженным, что в свою очередь, приводило к затягиванию решения проблем и снижало оперативность управления. Еще одним существенным недостатком являлась фрагментарность стратегического планирования в Компании.

Поскольку организационная структура и система управления Компании имела существенные резервы повышения эффективности, было признано необходимым сформировать более гибкую адаптивную организационную структуру. Началом проекта явилось создание организационной модели Компании.

Организационная модель — это общее видение организационной структуры компании, которая сложится в будущем. Организационная структура является одним из основных инструментов, с помощью которых реализуется стратегия Компании. Основным требованием, предъявляемым к организационной структуре компании, является ее адекватность поставленным стратегическим целям. Организационная модель компании, в свою очередь, должна показать как, и с помощью каких инструментов поставленные перед компанией задачи, связанные с организацией управления, планируется реализовать на практике.

Организационная модель Компании холдингового типа складывается из следующих элементов:

— описания основных стратегических бизнес единиц (СБЕ);

— описания корпоративной структуры компании;

— описания принципов организации взаимоотношений материнской (управляющей) компании и дочерних обществ.

Как уже указывалось, под «стратегической бизнес-единицей» понимается подразделение Компании, имеющее собственные стратегические цели и задачи, отличающиеся от целей и задач остальных подразделений. В процессе диагностики в Компании были выявлены следующие типы СБЕ (таблица 2.1):

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения.

1. Предложена авторская трактовка понятия «промышленная корпорация». Корпорацию целесообразно определить как особую форму организации предпринимательской деятельности, регламентируемую специальным законодательством, которое закрепляет отделение ответственности корпорации от ответственности ее совладельцев (акционеров). У корпорации существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц — собственников и высших менеджеров.

2. Раскрыты направления развития холдингов, на основе чего уточнены перспективы формирования холдинговых образований в отечественной автомобильной и нефтяной промышленности. В качестве условий эффективного управления холдингом, наш взгляд, можно выделить следующие: четкое разграничение сфер управленияобеспечение доли материнской компании в уставном капитале дочерних фирмоптимизацию товарных и финансовых потоковпроведение единой кадровой политики.

Основными принципами, на которых должно строиться корпоративное управление в холдингах, являются: сильные дочерние общества — сильный холдингединство стратегии и корпоративных целейюридическая самостоятельность дочерних обществэффективная централизация и децентрализация, оптимальная интеграция взаимосвязеймаксимальная эффективность при минимальных затратахсоздание центров развития.

С учетом названных принципов корпоративного управления определен блок вопросов, в решении которых управляющая компания способна оказать содействие дочерним предприятиям на высоком уровне. К их числу относятся: защита интересов акционерных обществ в отношениях с конкурентами и недобросовестными партнерамистратегическое планирование и разработка бизнес-планов на очередной годформирование планов финансового оздоровленияпроработка необходимых вопросов в Правительстве РФ и других властных структурах, реализация инвестиционных проектов и их юридическое сопровождение. Кроме того, важная задача управляющей компании — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц.

3. Разработан алгоритм выбора и реализации хозяйственных решений в условиях риска и предложен методологический подход к управлению рисками, предполагающий следующую этапность: определение целей риск-менеджмента (снижение вероятности потерь и повышение устойчивостиувеличение доходов в расчете на удачный выход из рисковой ситуации) — выявление возможных последствий хозяйствования в рисковой ситуации — отклонений от желаемого результата с оценкой состава и уровня риска (величины и вероятности отклонений) — принятие решения о направлениях хозяйственного поведения в условиях риска — выбор стратегии управления риском (уход от рискауменьшение вероятности и масштабов негативных последствий за счет мобилизации резервов прочности и повышения адаптации к рискупередача, перевод риска) — разработка методов осуществления принятого решения и их реализация с обеспечением контроля за уровнем рискаанализ результатов управления риском с коррекцией выбранных целей и применяемых методов риск-менеджмента.

4. В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.

Тем не менее, вложение финансовых ресурсов в непрофильные проекты требует серьезного обоснования, поскольку их реализация связана с расходованием капитала компаний, а некоторые из них могут не только не снизить, а, наоборот, увеличить хозяйственные риски.

5. По мнению соискателя, о степени целесообразности диверсификационного проекта можно судить лишь на основе интегральной оценки, охватывающей все его аспекты. Автором преложена процедура оценки и ранжирования проектов за счет анализа критериев, которые позволяют выявить проекты, наиболее полно отвечающие целям и задачам ПК на среднеи долгосрочную перспективу.

Процедура учитывает два различных аспекта, свойственных любому инвестиционному проекту. Первый заключается в изучении технико-экономических показателей проекта. Эти показатели, как правило, могут быть выражены количественными значениями. Второй, не менее важный, аспект отражает трудно формализуемые показатели проекта, основанные на политических и стратегических соображениях, а также на соображениях, связанных с экологической безопасностью, общественными и социальными факторами и т. п. Эти показатели проектов характеризуются качественно, с помощью экспертов. Процедура построена по иерархическому принципу, в соответствии с которым оценка проектов производится в несколько этапов, позволяя отсеивать неперспективные предложения уже на первых этапах оценивания на основе самой общей информации, не прибегая к детальной проработке проектов.

6. При построении моделей корпоративного управления и внутрикорпоративных отношений в российских ПК автор предлагает подход, основанный преимущественно на контроле над деятельностью компании со стороны групп, непосредственно с ней не связанных. Именно в рамках этой модели государство могло бы сыграть ключевую роль собственника в структуре корпоративного управления российских фирм. Эта концепция основывается на формировании предприятий, которые должны быть выведены из непосредственного управления правительства, финансы — отделены от госбюджета, мотивация менеджеров — ориентироваться на максимизацию прибыли. Реализация данного подхода возможна в форме создания инвестиционно-холдинговой компании, на баланс которой передаются принадлежащие государству акции тех обществ, для функционирования которых в классическом рыночном режиме нет никаких противопоказаний.

7. Диссертант считает, что признаками передовой современной ПК и корпорации ближайшего будущего становится придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связейглобализация бизнеса и создание сетевых коммуникацийориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделоворганизация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.