Необходимо оценить лояльность персонала компании

1. Постановка задачи Лояльность персонала компании в современных условиях кадрового дефицита приобретает все большую актуальность. В связи с этим меняются и совершенствуются подходы к ее оценке.

2. Решение поставленной задачи Предлагается рассмотреть один из возможных подходов оценки лояльности персонала компании, который был проведен в ООО «Успех». В компании реализовывались мероприятия по повышению лояльности персонала компании и, чтобы оценить их эффективность, оценка проводилась до и после их реализации.

Все начиналось с анкетирования, для осуществления которого была выбрана группа экспертов — работников предприятия. При этом выбирался преимущественно рабочий персонал и персонал среднего звена. То есть та категория сотрудников, которая будет отвечать максимально искренне.

В общем виде при организации анкетирования определение числа экспертов зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п. Для определения количества экспертов была использована формула, приведенная в [1]. Необходимая численность опрашиваемого персонала определялась следующим образом:

(15.1).

где - минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0<�ж<1).

Принимаем значение достоверности полученного результата равным 97% (т.е. величина погрешности равна 3%), тогда согласно вышеприведенной формуле:

(15.2).

Таким образом, с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющие три основные группы: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Респондентам было предложено проранжировать путем присвоения баллов (балльный метод) показатели удовлетверенности работой в данной компании, представленные в табл. 15.1. Ограничение предлагаемого количества показателей до десяти вызвано тем, что при их дальнейшем увеличении резко возрастает сложность и трудоемкость математических расчетов, что, в свою очередь, приведет к потере оперативности при принятии управленческих решений, направленных на повышение лояльности персонала компании и является недопустимым в динамично развивающихся рыночных условиях.

Таблица 15.1

Показатели удовлетворенности работой в компании ООО «Успех»

Обработка результатов производилась на основе использования метода непосредственного оценивания (балльного метода), который представляет собой упорядочение исследуемых показателей в зависимости от важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается наибольшее количество баллов по принятой шкале (дается оценка). В данном случае применялась шкала с диапазоном от 0 до 10. Результаты оценки приведены в табл. 15.2.

Собранные мнения экспертов необходимо обработать не только количественно (численные данные), но и качественно (содержательная информация), так как мнения экспертов часто совпадают не пол;

Таблица 15.2

Определение результатов непосредственной оценки показателей удовлетворенности работой в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу.

ностью. Необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и установить причины несовпадения суждений (здесь и далее используется методика оценки согласованности экспертов, приведенная в [1]).

Для оценки меры согласованности мнений экспертов предлагается использовать коэффициенты конкордации. В данном случае при использовании балльного метода для нахождения конкордации полученные балльные значения значимости показателей необходимо перевести в ранги (табл. 15.3).

Коэффициент конкордации определяется по формуле.

(15.3).

где W — коэффициент конкордации; - сумма рангов, поставленных экспертами; К — количество экспертов; Н — количество объектов ранжирования.

Согласно формуле (15.3) рассчитаем коэффициент конкордации W:

(15.4).

Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 > W >0. При W = 0 согласованность мнений экспертов отсутствует, а при W=l согласованность полная. Согласованность вполне достаточная, если W > 0,5. Таким образом, мнения экспертов можно считать согласованными, так как W = 0,63.

Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует взвешивать по критерию Пирсона (X2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов. Обычно задавать значимость достаточно в пределах 0,005−0,05.

В случае получения расчетной величины больше табличной, т. е. (с избранным уровнем значимости), мнения экспертов окончательно признаются согласованными.

Табличные величины , значения, которые представлены в табл. 15.4, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S), определяемого по формуле.

(15.5).

Таблица 15.3.

Данные для расчета коэффиниента конкордации

Количество экспертов К = 52, эксперт №…	Ранги, поставленные экспертами по десяти объектам ранжирования Н = 10 (номер показателя по табл. 15.1).
	20 449.			15 876.	10 000.	42 849.				30 625.

Таблица 15.4

Табличные величины критерия Пирсона X2 табл.

Расчетная величина определяется по формуле:

(15.6).

При уровне значимости 0,05 и числе степеней свободы табличная величина равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно признать с вероятностью 0,95 согласованным, так как (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенные до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95%.

Далее переходим к рассмотрению результатов анкетирования, проведенного после реализации мероприятий по повышению лояльности персонала компании, они приведены в табл. 15.5. Уточним, что структура опрашиваемого персонала осталась неизменной, т. е. также с помощью анкет опрашивалось 52 респондента из трех основных групп: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Мы не будем повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов, которые приведены выше, скажем только, что в результате степень согласованности получилась на уровне 94%.

В табл. 15.6 приведены сравнительные результаты балльной оценки экспертов до реализации мероприятий по повышению лояльности и после реализации данных мероприятий.

Из табл. 15.6 наглядно видно, что по всем выбранным показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. Самый большой уровень прироста достигнут по показателю удовлетворенности условиями труда, что связано с целенаправленными реализованными мероприятиями в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост достигнут был по показателю надежности компании и уверенности в завтрашнем дне, что дает повод и направления для дальнейшего совершенствования внутренних HR-процессов в целях повышения лояльности персонала компании. В случае получения отрицательно;

Таблица 15.5

Определение результатов непосредственного оценивания показателей удовлетворенности работой в компании ООО «Успех» после реализации мероприятий по повышению лояльности персонала компании

Таблица 15.6

Сравнительные результаты балльной оценки экспертов до реализации мероприятий по повышению лояльности и после реализации данных мероприятий

го прироста по какому-либо показателю это было бы свидетельством ухудшения лояльности персонала компании по данному показателю и говорило бы о необходимости усилить работу в этом направлении.