Контроллинг управления человеческими ресурсами

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Контроллинг управления человеческими ресурсами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Контроллинг — это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера — контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; во-вторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план — факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.

В отличие от контроллера, контролёр — это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т. д. Следовательно, основная задача контролёра — измерить, оцепить, т. е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.

Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке изменений внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей па высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня — краткосрочные и ориентированы па оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом надолгои краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная, а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга — оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов в целях недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе, с тем чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации систем «эффективность труда» и «затраты — результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР (рис. 3.7).

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Управленческое решение — это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных из них.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

o идентификация проблемы;
o постановка цели;
o выбор критериев сравнения и ранжирование критериев, но значимости;
o анализ альтернативных решений;
o выбор оптимального решения.

Рис. 3.7. Направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.).

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем в целях минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР.

В зависимости от используемых методологических подходов формируется система критериев контроллинга УЧР (табл. 3.6).

Таблица 3.6. Группы критериев контроллинга оценки персонала в зависимости от методологических и отраслевых подходов

Критерий	Описание
Системный.	Наличие и уровень развития отдельных элементов, составляющих систему оценки (целей, объектов, предметов, видов, методов оценки и пр.); обоснованность, устойчивость и оптимальность межэлементных внутрисистемных связей (например, соответствие методов целям, предмету и видам оценки и т. д.); характер и эффективность взаимосвязи системы оценки персонала с прочими системами менеджмента организации.
Ситуационный.	Степень обоснованности показателей и методов оценки с позиций требований конкретной должностной позиции, цикла работ и т. д.; соответствие всей системы опенки, ее элементов и внутрисистемных связей сложившимся в организации факторам; адекватность оценки персонала стадии развития организации.
Поведенческий.	Степень учета в психологии методах, показателях оценки особенностей поведения разных групп персонала; согласованность поведенческих моделей разных субъектов оценки; недостатки поведения субъектов и объектов оценки, влияющие на уровень объективности, и искажение оценочной информации; влияние оценки на формирование необходимых моделей поведения.
Исторический.	Показатели динамики и развития системы оценки; уровень преемственности повой системы от ранее проводимой опенки; соответствие оценки перспективам развития организации и управления персоналом.
Экономический.	Затраты на оценку персонала; показатели экономического эффекта оценки персонала (влияние оценки на прибыль организации, продуктивность труда работника и подразделения, потенциальную и фактическую текучесть и т. д.); вероятность, типы и уровень рисков оценки персонала.
Психологический.	Типология восприятия системы оценки и уровень справедливости оценки; согласованность ценностей и установок участников процесса оценки; индивидуальный уровень удовлетворенности оценкой, возможность удовлетворения личностных целей и потребностей посредством оценки.
Социологический.	Влияние оценки на мотивацию персонала; общая удовлетворенность системой оценки; степень включенности и влияние оценки на корпоративную культуру организации.
Правовой.	Наличие внутрифирменных стандартов по оценке персонала, их качественный уровень, согласованность с действующим законодательством, наличие правовых инструментов поддержания объективности результатов оценки и предотвращения искажения оценочной информации; реализация прав работников в процессе оценки.
Управленческий.	Степень и характер участия оценки персонала в достижении целей и задач организации, структурных подразделений; степень влияния результатов оценки на принятие кадровых управленческих решений, уровень управляемости системы оценки.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь се вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:

— показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
o общие издержки организации на персонал за период;
o издержки на персонал в объеме реализации;
o расходы на персонал в структуре общих расходов компании;
o отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;
o затраты па оплату труда в структуре затрат предприятия;
o затраты на обучение в фонде оплаты труда;
o затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;
o уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;
o расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;
o издержки организации на одного сотрудника; показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:
o объем реализации на одного работника;
o объем прибыли до уплаты налогов па одного работника;
o производительность труда (в денежных и натуральных показателях) — объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
o соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами используются следующие показатели: показатели, характеризующие качество персонала:

o структура персонала по категориям;
o доля административного персонала в общей численности работников;
o число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;
o возрастная структура персонала;
o образовательная структура персонала;
o половая структура персонала;
o структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
o коэффициент текучести персонала по категориям и, но стажу работы в компании;
o индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;
o коэффициент внутренней мобильности — отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
o показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период);
— показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:
o расходы службы персонала в общих расходах организации;
o динамика годового бюджета службы персонала;
o отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;
o расходы службы персонала на одного работника;
o время заполнения вакансии работника в организации;
o объем расходов по найму, в том числе на одного принятого работника;
o вновь принятые работники в общем числе работающих;
o уровень качества трудовой жизни работников; оценка их удовлетворенности условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда;
o число уволенных из организации по инициативе работников;
o эффективность взаимодействия службы персонала с другими подразделениями;
o оценка программ обучения;
o расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
o своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск при принятии управленческих решений н условиях неопределенности.

Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой