Стратегии антикризисного управления человеческими ресурсами

Известно, что предприятие работает так, как им управляют. В настоящее время резко увеличивается воздействие деструктивных факторов на его работу. Приходится постоянно приспосабливаться к спонтанно возникающим проблемам и опасностям как внешнего, так и внутреннего свойства. Подобный динамизм и жесткие требования рынка вызывают потребность в выработке антикризисных мер, реструктуризации производственного аппарата. Антикризисное управление — новое для российских предприятий направление деятельности. Поэтому научно-методическое и учебное обеспечение этого процесса имеет чрезвычайно важное значение для подготовки специалистов по экономическим специальностям.

Одним из антикризисных направлений управления людьми является реинжиниринг^[1], направленный на совершенствование труда путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих процессов. Реинжиниринг означает смену базовых принципов организации трудовой деятельности и ориентацию не на функции, а на процессы. В конкретный процесс может быть включено множество функций. Поэтому возникает задача их объединения в единый комплекс, рассчитанный на процессноориентированную работу.

Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Независимо от вида предприятия, принципы реинжиниринга имеют общие черты. К ним относятся:

• • реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну);
• • вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения);
• • перемещение работы внутри организации независимо от границ между ее функциональными подразделениями;
• • совмещение или переход к одновременному выполнению ранее последовательных работ;
• • уменьшение проверок и управляющих воздействий;
• • минимизация согласований;
• • преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего — методов реинжиниринга.

Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждом цикле, составляющем процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, т.с. быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть существенными, в том числе, например, от снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек ироцессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию — т. е. непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени в первую очередь различают последовательные и параллельные процессы.

Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа.

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа.

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа.

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

• • изменение способа связи функций:
  • — переход от последовательного процесса к параллельному,
  • — переход от параллельного процесса к последовательному,
  • — переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот;
• • отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;
• • в рамках последовательно связанных функций:
  • — выполнение функций в иной последовательности,
  • — изменение уровня дискретности (прерывности) процесса,
  • — введение очередности;
• • в рамках параллельных процессов:
• — изменение уровня запараллеливания,
• — устранение дублирования.

Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами.

Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

После реинжиниринга меняется организация работ. Работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по разным подразделениям. Процессная команда — это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.

Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два тина процессных команд:

• • команда объединяет совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время;
• • команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Для формирования слаженной работоспособной команды ключевыми моментами являются:

• • точное описание основных целей;
• • тщательная разработка бюджета и строгое выполнение бюджетных ограничений;
• • идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
• • тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
• • непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.

Работники процессных команд не несут индивидуальной ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса. Поэтому каждый ее участник должен иметь представление обо всех этапах процесса. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполнение процесса в целом.

Тем самым при реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным.

Переход от контроля над работниками к наделению их полномочиями.

Команды, выполняющие ориентированные на процесс работы, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов качества и т. д.

Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.

В целом реинжиниринг предполагает переход от вертикальных к горизонтальным структурам управления предприятием, от узкоспециализированных работников к многофункциональным. Ведь работа выполняется командами сотрудников, действующих автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами.

В результате после реинжиниринга значительно уменьшается количество уровней управления. Наряду с этим резко сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несет руководитель процесса, а высшее руководство отвечает за координацию различных процессов.

Поскольку после реинжиниринга преобладают смешанные (ценгрализованные/децентрализованные) процессы, то предприятия могут сочетать преимущества централизации и децентрализации.

Рассмотренные организационные результаты реинжиниринга имеют ключевое значение для внедрения системы антикризисного управления предприятием. Сейчас выживаемость отечественных предприятий и последующий переход к устойчивому развитию напрямую зависят от применения технологий антикризисного управления.

Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадает с динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

В самом общем виде реинжиниринг:

• • способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
• • создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению систематизированной по конкретным процессам информации);
• • содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
• • облегчает творческий подход, анализ ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов меняется характер работы и роль работников при реинжиниринге);
• • позволяет успешно совместить координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
• • создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд). При этом:
• — эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц,
• — создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия,
• — создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Тем самым реинжиниринг повышает готовность предприятия к переходу на антикризисные технологии управления, что особенно важно в кризисных российских условиях.

• [1] Реинжиниринг — фундаментальное переосмотрение и радикальное перепроектирование организационно-экономических процессов для достижения конкретных улучшенийосновных показателей деятельности предприятия (BPR — Business Process Reengineering).