Категории освоения мира и обучаемость организации

Эдгар Шейн предположил, что в организациях обычно сосуществует как минимум три субкультуры:

• 1) оперативная субкультура, концентрирующаяся на управлении подсистемами организации и взаимодействием людей;
• 2) инженерная субкультура, ценностью для которой являются технические безошибочные решения;
• 3) исполнительская субкультура, концентрирующая внимание на финансовой стороне дела.

Если мы анализируем события и программы более глубоко, начинают проявляться глубинные культурные ценности и установки.

Знания — это больше, чем набор фактов, объединенных в одну группу. Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, практиках). Для специалистов разной направленности характерны разные способы освоения окружающего мира. Соответственно, процедуры обучения должны учитывать эти базовые различия опыта (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Логические категории освоения знаний, присущие специалистам разной направленности

Например, «ремонтная» логика очень полезна для решения тех проблем, которые известны, хорошо структурированы и разложимы на части, и не подходит для других проблем. Дж. Керрол предложил схему анализа и обучения сотрудников в организациях-носителях «ремонтной» логики (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Категории организационного обучения

Параметры обучаемости организации

Уровень принятия руководством компании курса на обучаемость и степень его реализации может быть проанализирована в соответствие с параметрами обучаемости, предложенными М. Педлером с сотрудниками (1997) и преобразованными нами в контрольный перечень.

Как видно из контрольного перечня, обучаемость как свойство организации понимается Педлером намного шире, чем простое распространение среди сотрудников методов обучения и самосовершенствования. Обучаемость касается многих свойств организации, как структурных, так и функциональных. Концепция обучаемости выходит далеко за рамки просто регулярного повышения квалификации сотрудников. Она касается изменения многих других свойств организации, в частности особенностей взаимодействия с окружающей организацию внешней средой, рациональности процессов, протекающих внутри нее самой, быстроты и адекватности ее реагирования на вызовы окружения.

На одном из наших семинаров с менеджерами достаточно преуспевающих компаний в групповой работе мы пытались оценить уровень обучаемости их организаций. Результаты оказались обескураживающе плачевными. В части, касающейся повышения квалификации, дела у многих компаний шли более или менее успешно. Примерно на том же уровне предусматривались процедуры учета, контроля и параметризации позиций.

Но вот с остальными пунктами анализа оказалась просто беда. Ну не хотят отечественные менеджеры ни делегировать полномочий, ни предоставлять особые права «пограничникам», ни разумно создавать новые подразделения. Естественно, что в таких условия говорить о высокой общей оценке обучаемости не приходится. Вместе с тем описываемые компании считаются преуспевающими. Возникает законный вопрос. А может быть с концепцией обучаемости что-то не так?! Может быть, у нее есть естественные границы действия, о которых нам почему-то никто не сказал, а саму обучаемость прописывают как таблетку от всех болезней.

В таком ходе мысли есть элемент разумности. Прежде всего, он мыслится как следующее. Обучаемость необходима только в определенных условиях. Прежде всего, при динамичной рыночной среде. Зачем монополисту обучаемость?! Наоборот. Ему выгодно консервировать сложившиеся технологические и процедурные стереотипы. Ведь их надежность уже проверена временем. Или зачем обучаемость компании, тихо проживающей в своем узком и особенном ареале?! Или если бизнес построен на самом консервировании процесса, на любви клиентов к старине. Так, например, законсервировался российский балет. От своей архаичности он только выиграл. Теперь к нам едут исключительно за каноном классического балета. Его уже нигде не осталось в мире. Там царит авангард.

Прервем наши методологические размышления, чтобы обратиться к конкретике предлагаемой нами методики анализа и оценки уровня обучаемости организации. Она построена на тексте Педлера и выполнена в форме контрольного перечня.