Процесс обоснования стратегии

В любой сфере предпринимательской деятельности формирование эффективной стратегии начинается с новой идеи определения миссии и общей пели предприятия (схемы 3.17,3.17а, табл. 3.5). Без хорошей идеи в рыночной сре;

Схема 3.17. Цикл (этапы) разработки экономической стратегии предприятия

Схема 3.17а. Алгоритм разработки корпоративной стратегии.

де бизнес невозможен.

Предпринимательские способности как важнейший фактор производства выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи (схема 3.18).

В самом общем виде идея — форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цели дальнейшего преобразования бизнеса.

Бизнес-идеи, как и другие идеи, — продукт мыслительной деятельности человека, они определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил: желаний, потребностей, интересов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они являются результатом субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов общества (схемы 3.19, 3.20).

На зарождение и реализацию предпринимательских идей и решений оказывают влияние многие факторы, в том числе и личностные качества человека, отношения в его семье, религия и др. (схема 3.21).

Схема 3.18. Ценностные приоритеты в бизнесе

Схема 3.19. Внешние источники новых идей и их отражение в стратегии предприятия.

Мотивация продуцирования, накопления и реализации идеи проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования личности лежит в основе поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем — в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутренняя побудительная сила, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определенным действиям) и осознанных интересов (предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируются у предпринимателя с учетом ценностей (представления о значимости различных явлений, целях жизни и средствах их достижения) и ценностных ориентации (устойчивого отношения к системе материальных и духовных благ и идеалов, которых человек стремится достичь и которые служат ему ориентиром в поведении и действиях).

Схема 3.20. Основные субъективные факторы возникновения предпринимательских идей

Предпринимательские ценности возникают на основе общефилософских и ценностных ориентации общества собственников (учредителей), акционеров и партнеров предприятия (схема 3.22).

Схема 3.21. Факторы, влияющие на процесс подготовки и реализации идей и решений

Схема 3.22. Основные источники предпринимательских ценностей.

Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление — практическое формирование стратегий и заложенной в них идеи.

Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре укрупненные фазы (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5. Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей при выработке стратегии предприятия.

Формирование стратегии развития предприятия — итеративный поэтапный процесс.

Первый этап — это формирование идеи, о чем было сказано выше.

На втором этапе разработки стратегии определяется миссия (философия, видение) предприятия — краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества (схема 3.23).

Предприятие в таком случае выступает в виде системы и понимается как:

• • производитель товаров (услуг, работ) для потребителей;
• • социальная организация, в которой сотрудники могут проявить и развивать свои потребности;
• • конкурент другим товаропроизводителям;

Схема 3.23. Назначение и содержание миссии предприятия в рыночной среде

• • социальная единица, учитывающая интересы всего общества;
• • часть рыночной многоукладной экономики. Миссия коммерческих организаций в России обычно формулируется очень просто и весьма прямолинейно — максимум прибыли! У опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае застенчивую улыбку, а для потребителей продукции (услуг) предприятия размер его прибыли не только не представляет интереса, но более того — их цели совсем иные. Прибыль — чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять-то не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие является открытой системой, и успешно развиваться она может только в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами, — во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию коммерческой организации. Прибыль — не цель, а средство достижения цели. Не случайно эффективные японские менеджеры получение прибыли считают не основной целью, а сопутствующим, побочным результатом своей деловой активности. Главное внимание они сосредотачивают на решении таких долгосрочных задач, в которых прибыль прямо не указывается:
• • проникновение на рынок с новым товаром;
• • освоение и удержание необходимых сегментов рынка;
• • своевременный уход с рынка с товарами, жизненный цикл которых находится на стадии спада;
• • создание привлекательного образа компании и товара; и др. Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить по крайней мере на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она может удовлетворять?» Например, Г. Форд, хорошо знавший значение прибыли, сформулировал миссию своей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт!» При этом он всегда подчеркивал, что если кто это сделает, то прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя — для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия известной фирмы «Сони» звучит так: «Осуществляя прогресс, служить всему миру». Или вот еще примеры определения миссии известными фирмами:
• • К миру через мировую торговлю.
• • Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.
• • Наши изделия делают мир более удобным для жизни.
• • Потребители — источник жизни организации.

Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных высших общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы предприятия включают в себя требования:

• • к выпускаемой продукции (оказываемым услугам, выполняемым работам) и рынку;
• • к управлению — система мотивации, принятия решений, контроля, оценки достижений и др.;
• • к сотрудникам — творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;
• • внешней среды — клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества, государства.

Формулировка принципов должна быть, с одной стороны, как можно более общей, чтобы конкуренты не смогли детально раскрыть хозяйственные замыслы предприятия, а с другой — достаточно четкой, чтобы клиенты и все адресаты смогли в них легко сориентироваться.

Этика предприятия или мораль деловых взаимоотношений с помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать универсальные, безусловные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам па рынке — отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение к предпринимательским интересам собственников инновационных идей.

Миссия предприятия во многом определяется также ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике выделяют шесть видов ценностных ориентации (табл. 3.6).

Таблица 3.6. Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями.

Миссия предприятия тесно связана и с его культурой — совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия.

В реальной жизни она выражается:

• • в поведении предприятия — единых принципах всех сотрудников;
• • коммуникациях предприятия — стиле передачи информации;
• • средствах наглядного представления предприятия — фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т. п.

Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, а во внутренней — интегративный эффект в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений предприятия, лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, регионом и обществом. В данном случае миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.

Третий этап — определение целей развития предприятия. Цель — это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

• • инициативы — сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;
• • критерия принятия решения — оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
• • инструмента управления — руководящих требований к действиям, определения направлений бизнеса;
• • координации — обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласования работ специализированных подразделений;
• • контроля — сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с их целевым уровнем.

В отличие от миссии цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Различия между миссией и целями предприятия.

Любое предприятие как сложная социально-экономическая система имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования предприятия наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по различным признакам (табл. 3.8).

Таблица 3.8. Примерная классификация целей предприятия.

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективное, состояние предприятия. В связи с этим при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме (схема 3.24).

Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом — собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов (схема 3.25).

При постановке предприятием целей важное значение приобретает всесторонний учет горизонтальных и вертикальных связей и взаимодействия между ними (схемы 3.26, 3.27).

Для упорядочения целей предприятия и его структурных подразделений специалисты рекомендуют моделировать их иерархию, т. е. использовать построение древовидного графа, основание которого образуют задачи нижнего уровня — рабочих мест (схема 3.28).

Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:

• по уровню декомпозиции или обобщения (корпоративный, средний и оперативный);

Схема 3.24. Требования к формулированию целей предприятия

Схема 3.25. Процесс постановки и изменения целей предприятия.

Схема 3.26. Связи между целями предприятия.

• • видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т. д.);
• • стратегическим направлениям (развитие, выживание, стабилизация и др.);
• • внутреннему содержанию и назначению (социальные, экономические и др.) (схема 3.29).

Схема 3.27. Разрешение конфликта целей и их изменение (пересмотр)

Схема 3.28. Дерево целей предприятия.

Схема 3.29. Пример структуризации целей предприятия.

Цели предприятия в зависимости от особенностей вида деятельности могут быть следующими:

• • предоставление необходимых (соответствующих) обществу товаров и услуг;
• • достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;
• • накопление необходимых средств для развития бизнеса;
• • увеличение доли рынка на _______ %;
• • повышение качества выпускаемой продукции;
• • сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов на ______ дней (часов);
• • выход на новые рынки сбыта к ______;
• • снижение затрат па единицу товара на _______ %;
• • освоение новых видов товаров и услуг.

На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т. д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц (табл. 3.9).

Таблица 3.9. Примеры постановки целей функциональным службам предприятия.

Основная цель товаропроизводителя — создание высокорентабельного предприятия по производству конкурентоспособной продукции (изделий) мирового уровня качества и оказанию различного рода услуг потребителям на основе постоянного повышения личной заинтересованности, в том числе и материальной, непосредственных участников производства, сотрудников, а также акционеров.

Достижение этой цели невозможно без всестороннего учета возрастающих запросов потребителей, дилеров, поставщиков, государства и всех тех, чьи интересы близки к производителю. Поступая справедливо, добросовестно и разумно со всеми, с кем производитель имеет дело, можно наилучшим образом защищать интересы акционеров, сотрудников и обеспечивать долгосрочную рентабельность предприятия.

Если действовать по такой схеме, то предприятие может успешно и эффективно решать целую систему взаимосвязанных целей:

• • предоставлять потребителям разнообразную продукцию (изделия) и услуги высокого качества;
• • обеспечивать рост продаж и прибыли, добиваться устойчивого финансового положения предприятия и неуклонного повышения дохода с общего акционерного капитала;
• • сохранять конкурентоспособность за счет повышения качества выпускаемой продукции (изделий), снижения производственных издержек, совершенствования ценовой политики, постоянно сопоставляя достигнутые результаты с реалиями рынка;
• • непрерывно совершенствовать практику руководства как с точки зрения поставленных целей, так и с точки зрения оценки достигнутых результатов;
• • создавать и поддерживать на предприятии такую деловую атмосферу и такие взаимоотношения, которые будут способствовать достижению высокого уровня удовлетворенности результатами собственного труда каждым в отдельности и всеми работниками предприятия, чувства гордости за причастность к нему;
• • добиваться хороших дивидендов для акционеров за счет эффективного управления текущей деятельностью и постоянным поиском новых возможностей.

Если в работе производственного подразделения совершаются ошибки, то в большинстве случаев их причины кроются в том, что энергия, знания и опыт работников не были востребованы и использованы в должной мере. Необходимо призывать работников к участию в совершенствовании методов работы и достижению наилучших результатов, ибо это положительно отразится на деятельности предприятия в целом; необходимо, чтобы личная заинтересованность работников, в том числе материальная, была тесно связана с экономическим благополучием предприятия.

Необходимо:

• • во взаимоотношениях с персоналом руководствоваться положениями трудового законодательства РФ;
• • предоставлять только такую работу, которая является производительной и способствует достижению целей, поставленных предприятием;
• • разъяснять каждому работнику цель выполняемых им функций и настаивать па необходимости добросовестной и эффективной работы с его стороны;
• • создавать на предприятии благоприятные условия для изобретательской и рационализаторской деятельности персонала, совершенствования методов работы;
• • устанавливать справедливые и разумные нормы работы, предоставляя сотрудникам возможность наилучшим образом проявлять свои способности. Обеспечивать благоприятные условия работы для выполнения работниками установленных норм выработки (заданий);
• • обеспечивать достойный уровень заработной платы и ее стабильную выплату каждому работнику предприятия в зависимости от его личного трудового вклада и качества выполняемой работы;
• • поощрять стремление работников к повышению своего образовательного и квалификационного уровня, помогать им в совершенствовании приобретенных навыков в работе;
• • обеспечивать охрану здоровья и жизни работников па предприятии за счет внедрения в производство экологически чистых и безопасных условий труда;
• • своевременно предоставлять работникам информацию о деятельности и достижениях предприятия, а также о других, связанных с их работой и интересующих их вопросах;
• • делать все возможное, чтобы между предприятием и действующими профсоюзами устанавливались отношения, основанные на взаимном уважении и доверии;
• • придерживаться стабильной кадровой политики, нацеленной на долговременное процветание предприятия, стараться обеспечивать надежную занятость;
• • воздерживаться от принятия па работу лиц, состоящих в близком родстве с администрацией предприятия. Прием на работу родственников других сотрудников следует осуществлять только после изучения профессиональных и деловых качеств принимаемых;
• • принимать решения, по возможности па более низком административном уровне предприятия, там, где они могут быть компетентно выполнены;
• • создавать на предприятии рабочую обстановку, атмосферу сотрудничества, взаимопонимания, побуждающую людей к работе. По возможности избегать бюрократических и других аналогичных процедур.

Как правило, предприятие располагает определенным объемом информации о своих сотрудниках, которая необходима для ведения документации в соответствии с действующим законодательством. Однако нежелательно вторгаться в личную жизнь сотрудников, необходимо проявлять максимальную объективность и обеспечивать конфиденциальность имеющейся информации.

Записи в личных делах сотрудников должны носить чисто фактический характер, относиться к выполняемой работе и быть предельно точными. Если какие-либо данные окажутся ошибочными, они должны быть исправлены и изъяты. Сотрудник вправе ознакомиться со всеми собранными о нем личными данными, за исключением особых, не подвергающихся разглашению сведений, относящихся, например, к планированию его профессионального и должностного роста.

В современных условиях важнейшим направлением инновационной стратегии предприятия является инвестирование в человеческий капитал (табл. 3.9а).

Таблица 3.9а. Планирование инвестиций в человеческий капитал.

Человеческий капитал — это:

• • система знаний, умений и навыков, используемых для удовлетворения потребностей людей и общества;
• • интеллект, здоровье, знания, производительный труд и качество жизни;
• • интенсивный производственный фактор экономического развития людей, предприятий и страны.

Человеческий капитал подразделяется на три вида:

• • индивидуальный — личный каждого человека;
• • предприятия — совокупный персонал компании;
• • национальный — богатство всей страны.

Человеческий капитал формируется за счет затрат на питание, одежду, жилье, воспитание, образование, здравоохранение, культуру, информационное обеспечение, безопасность граждан и других государственных расходов.

Определение эффективности планируемых инвестиций в человеческий капитал рассмотрим на примере обучения студентов в институтах или колледжах. Для этого необходимо рассчитать затраты на обучение по всем статьям и ожидаемое (прогнозируемое) повышение (прибавку) доходов человека после получения новых знаний.

• 1. Инвестиции в обучение по голам и за весь период до окончания института (И0).
• 1.1. Прямая оплата в кассу института (П0).
• 1.2. Упущенная выгода (У"):
  • а) возможная (не полученная, потерянная) оплата труда, если бы студент работал все время, затраченное на занятия (лекции, семинары и т. п.) в институте (Воп1);
  • б) затраты па проезд (туда и обратно) в образовательное учреждение (3″);
  • в) не полученная оплата труда за время проезда в образовательное учреждение (Воп2);
  • г) возможная потерянная оплата труда за время, затраченное на изучение литературы, нормативных актов, подготовку курсовых и дипломной работ и их защиту (Воп3).
• 2. Ожидаемое (прогнозируемое) повышение оплаты труда (доходов) — добавленной стоимости после получения диплома за период, сопоставимый со сроком обучения, например за пять лет (П.,) и в среднем за один год (П.").
• 3. Все расходы по всем статьям и доходы необходимо продисконтировать, но обоснованным ставкам дисконта путем умножения соответствующей суммы денежных средств на коэффициент дисконтирования, определяемый по формуле

где I — ставка дисконта, например 0, 11; I — период учета (год, месяц).

4. Результаты инвестирования.

Срок окупаемости инвестиций (год, месяц, день).

Чистый дисконтированный доход (руб.).

Индекс доходности Ид =.

Цели, как и стратегии, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешние ограничения могут быть обусловлены законодательными нормами, инфляцией, поведением конкурентов, изменением экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовым состоянием должников и др. Внутренними ограничениями могут служить принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т. п. В связи с этим в процессе разработки миссии предприятия, целей и стратегий его развития на третьем этапе необходимо оценить многочисленные факторы, которые будут влиять на его деятельность.

Далее переходим к четвертому этапу исследований. Практическая эффективность стратегии предпринимательского проекта зависит от правильной оценки и анализа внешних факторов, повлиять на которые предприятие, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические макроэкономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (схемы 3.30, 3.31). Кроме.

Схема 3.30. Факторы, влияющие на выбор стратегии действий предприятия

Схема 3.31. Основные факторы развития предприятия.

того, важной для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на планируемые (или выпускаемые) либо аналогичные товары и услуги.

Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета служит сопоставление предпринимательского проекта, его товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

Анализ и сопоставление конкурентных преимуществ и возможностей (схема 3.32) охватывают оценку емкости рынка, возможности его сегментации, выгоды, которые предлагают потребителю конкуренты, и выгоды для потребителя, которые предполагает внедряемый проект, и должны дать ответ на вопрос о его перспективности в завоевании достаточного рыночного сегмента.

При анализе внешней среды предприятия все ее факторы объединяют в две большие группы.

• 1. Среда прямого воздействия па предприятие:
  • • поставщики ресурсов;
  • • покупатели (потребители);

Схема 3.32. Общий анализ положения предприятия на конкурентном рынке

• • законы и государственные органы и службы;
• • конкуренты;
• • профсоюзы.
• 2. Среда косвенного воздействия на предприятие:
  • • научно-технический прогресс;
  • • политико-правовые нормы;
  • • макроэкономическое состояние в регионе и стране;
  • • международная обстановка;
  • • социокультурные факторы (изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы и др.).

Для внешней среды предприятия присущи следующие особенности:

• • сложность — множество факторов и их вариативность;
• • взаимосвязь факторов — изменение одного из них может вызвать изменения многих других;
• • неопределенность — стратегические перспективные решения обычно принимаются в условиях недостатка информации, которая часто имеет вероятностный характер;
• • подвижность — изменения в окружающей среде предприятий происходят с нарастающей скоростью.

На пятом этапе выбора стратегии предприятия проводят анализ его внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой (см. схему 3.31). Одним из наиболее распространенных методов ее оценки является метод SWOT (CBOT), который основан:

• • на выявлении преимуществ и сильных сторон фирмы (S);
• • оценке узких мест (слабостей) в потенциале предприятий (W);
• • установлении возможностей, предоставляемых внешней средой (О);
• • выявлении возможных угроз со стороны внешнего окружения (T) (схемы 3.33, 3.34, 3.35).

Схема 3.33. Система матрицы СВОТ-анализа

Схема 3.34. Система матрицы возможностей: сила влияния — вероятность наступления (позиционирование возможностей).

Парные комбинации вероятности использования возможностей и их влияния на результаты деятельности фирмы образуют три варианта сочетаний по три поля в каждом:

• 1) наиболее значимые — ВС; ВУ; СС;
• 2) несущественные — с низкой результативностью (т.е. нерациональные) — СМ; НУ; НМ;
• 3) средние —ВМ; НС; СУ, использование которых целесообразно при наличии у компании необходимых ресурсов.

Схема 3.35. Система матрицы оценки угроз СВОТ-анализа.

По степени опасности для деятельности предприятия угрозы принято объединять в четыре класса по три поля в каждом:

• 1) высокой опасности, которые необходимо срочно устранять, — ВР; ВК; СР;
• 2) устраняемые в первоочередном порядке — ВТ; СК; НР;
• 3) требующие внимания и ответственного подхода — ПК; СТ; ВЛ;
• 4) менее значимые, контролируемые — НТ; НЛ; СЛ.

При изучении внутреннего состояния предприятия необходимо учитывать его потенциальные возможности и наличие производственных резервов (табл. 3.10).

Таблица 3.10. Состав внутрипроизводственных резервов.

Анализ получаемой информации при исследовании факторов влияния внешней и внутренней сред позволит объективнее оценить место предприятия на рынке, определить степень восприимчивости к внешним факторам и выработать эффективную стратегию (табл. 3.11).

Самая выгодная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и корректирует в соответствии с ними все свои действия.

Таблица 3.11. Анализ стратегических возможностей предприятия.

При кардинальных переменах в деятельности предприятия (в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства) руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего путем изменения стратегии и тактики предприятия.

Базовым принципом гарвардской модели стратегического анализа является поиск соответствия преимуществ и слабых сторон предприятия возможностям и угрозам, исходящим из окружающей среды, с учетом ценностных ориентации предпринимателей (схема 3.36).

Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ). Матрица БКГ отражает четыре основные позиции бизнеса:

• • высококонкурентный бизнес па быстрорастущих рынках;
• • высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках;
• • слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках;
• • сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рынками (схема 3.37).

Схема 3.36. Гарвардская модель стратегического анализа

Схема 3.37. Портфельная модель БКГ.

Эта матрица учитывает только два измерения — относительную и абсолютную (рост) доли рынка и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия.

Стратегия 1.1 «Оптимизировать» направлена на увеличение или поддержание доли предприятия на рынке и укрепление отличительных преимуществ его продукции в условиях нарастающей конкуренции.

Стратегия 2.1 «Извлекать максимальную выгоду» ориентирует на сохранение существующего положения как можно дольше. Основные задачи: предположение создания новых моделей товаров с целью стимулирования повторных покупок; периодические рекламные напоминания и применение новых ценовых скидок.

Стратегия 1.2 «Усилить или удержать» применяется, когда предприятие может лишь слабо воздействовать на рынок в развивающихся отраслях.

Стратегия 2.2 «Уйти» заключается в ослаблении усилий на рынке или сворачивании и прекращении поставок товаров в соответствующий сегмент. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

• 1) существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства;
• 2) присутствие на растущем рынке требует инвестиций для обновления и расширения производства.

Более широкие возможности для формирования стратегии предприятия открывает многофакторная матрица «Мак-Кинси» , которая состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (схемы 3.38, 3.39).

Схема. 3.38. Основные стратегические альтернативы матрицы портфельного анализа «Мак-Кинси» .

Схема 3.39. Правила выбора стратегической позиции по матрице «Мак-Кинси»

При анализе каждого рынка рекомендуется выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие его специфике, оценить их с точки зрения данного предприятия по трем уровням — низкий, средний, высокий — и на этой основе определить место предприятия или его структурного подразделения в одном из квадрантов матрицы. Перечень факторов, определяющих особенности положения деловой единицы на отдельных рынках, может быть различным. Для ориентировки авторы матрицы «Мак-Кинси» рекомендуют использовать примерный список ключевых факторов успеха (табл. 3.12).

Матрица «Мак-Кинси» предусматривает следующие стратегические альтернативы:

• • инвестировать, чтобы удерживать запятую позицию и следовать за развитием рынка;
• • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия труднореализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• • снизить уровень инвестиций и собрать «урожай» ;
• • деинвестировать и уйти с рынка.

Таблица 3.12. Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Консультационная группа «Мак-Кинси» рекомендует для анализа внутренних факторов предприятия, оказывающих существенное влияние на его положение на рынке в будущем, использовать модель 7С, характеризующую взаимодействие важнейших социально-экономических компонентов развития бизнеса (схема 3.40).

Схема 3.40. Модель 7С развития бизнеса

В модели 7С нет обобщенных готовых вариантов стратегий, она в большей степени служит ориентиром в исследовании основных внутрифирменных факторов, формирующих перспективные направления развития предприятия.

Стратегический выбор предприятия определяется также с учетом стадии жизненного цикла предполагаемого на рынке товара. На стадии внедрения основная цель — создать рынок для нового товара, обеспечить условия для увеличения объема продаж (табл. 3.13).

Таблица 3.13. Характерные стратегии предприятия на стадии внедрения и роста объема продаж товара

На стадии роста и зрелости основная цель — быстрый рост объема продаж в течение длительного периода за счет применения различных способов, в том числе в результате модификации товара, снижения издержек и др. (табл. 3.14).

Таблица 3.14. Основные стратегии предприятия на стадии роста продаж и зрелости товара

На стадии насыщения, когда прекращается рост продаж, цель предприятия — повышение рентабельности производства за счет снижения издержек и других факторов (табл. 3.15).

Таблица 3.15. Стратегии предприятия на стадии насыщения рынка определенным товаром

На стадии спада происходит устойчивое снижение спроса, объема продаж и прибыли предприятия. В таких случаях на рынке возможны четыре основные стратегии:

• • снижение цеп па «затухающий» товар;
• • увеличение затрат на стимулирование сбыта;
• • ликвидация деловой активности не в ущерб своему имиджу и партнерам;
• • снятие товара с производства.

При спаде в отрасли в целом предприятия имеют выбор стратегии в зависимости от их возможностей (табл. 3.16).

Таблица 3.16. Стратегические альтернативы в отрасли на стадии ее спада

На шестом этапе из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительной стратегии предприятия. Сам процесс стратегического выбора, но мнению специалистов, проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном — по интуиции, опыту, умению предвидеть будущую обстановку и т. п. Долгосрочные стратегические решения не всегда поддаются объективному количественному обоснованию, а прогнозы часто не сбываются. Тем не менее при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев.

• 1. Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.
• 2. Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.
• 3. Достижение конкурентных преимуществ:
  • • использование сильных сторон предприятия и слабостей конкурентов;
  • • нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.
• 4. Выполнимость стратегии:
  • • наличие необходимых ресурсов;
  • • совместимость стратегии с внутренней организацией;
  • • возможные последствия.
• 5. Непротиворечивость стратегии:
  • • достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;
  • • использование эффекта синергизма и эмерджентных свойств единой системы деловых единиц.

В методическом отношении выбор стратегии предприятия проводится по этапам, основные из которых приведены на схеме 3.41.

Анализ воздействия исследуемых альтернатив на экономику предприятия с помощью производственно-рыночных сценариев позволяет более обоснованно выбрать стратегию, наилучшим образом обеспечивающую достижение долгосрочных целей предприятия.

Сценарий — это описание (картина) будущего в виде взаимосвязанных событий, правдоподобных предположений и действий, ведущих с определенной вероятностью к прогнозируемому состоянию предприятия (схема 3.42). Сценарий состоит из двух частей:

• • характеристики действий, факторов и событий, обеспечивающих достижение целей и прогнозируемого состояния предприятия;
• • описания возможных последствий для предприятия.

Схема 3.41. Этапы, факторы и методы выбора стратегии предприятия

Схема 3.42. Сценарии как метод выбора стратегии предприятия.

Для разработки сценариев применяют различные методы исследований: корреляционный анализ, экстраполяция трендов, экспертный, расчетно-конструктивный, интервальное прогнозирование, качественный анализ и др.

На седьмом этапе выбранная стратегия воплощается в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений (схема 3.43).

На восьмом этапе после разработки долгосрочных, тактических и оперативных планов начинается практическая реализация стратегии предприятия. Для этого устанавливается программа действий и специальных процедур (регламентов) — система выполнения отдельных мероприятий или составных частей стратегического замысла (схемы 3.44, 3.45).

Схема 3.43. Планы в системе выбора стратегии предприятия

Схема 3.44. Процесс реализации стратегии предприятия.

В ходе реализации стратегии предприятия могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротивления, которые вызывают необходимость своевременного внесения изменений и корректировок в соответствующие подсистемы организации. Изменение — это замещение одного или нескольких внутренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими по.

Схема 3.45. Основные инструменты реализации стратегии предприятия

содержанию компонентами под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Существует множество различных причин внесения изменений в саму стратегию или отдельные ее элементы:

• • невозможность предвидения на стадии разработки стратегии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;
• • неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;
• • отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;
• • несоответствие организационно-производственной структуры и менеджмента требованиям новой стратегии;
• • сопротивление персонала предприятия изменениям;
• • ошибки в выборе ответственных исполнителей и руководителей, недостаток у них знаний и способностей;
• • недостаточная взаимоувязка стратегических и оперативных планов;
• • недостаточно четкая постановка целей, низкая подготовленность и ответственность линейных менеджеров;
• • неконтролируемые изменения во внешней среде;
• • пересмотр стоимостных критериев;
• • срыв сроков поставок сырья и других ресурсов поставщиками.

Изменения оказывают существенное воздействие:

• • на продолжительность и сроки достижения стратегических целей;
• • качество выполнения работ и их стоимость;
• • мотивацию и поведение персонала;
• • уменьшение неопределенности состояния предприятия;
• • конкурентоспособность предприятия и соответствие интересам потребителей.

Каждое организационно-экономическое изменение проходит несколько этапов: прогнозирование возможных изменений; анализ причин возникающих проблем; нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; предположение и описание особенностей изменений; оценка последствий вносимых корректировок; проведение испытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; одобрение новшеств и организация их выполнения; координация и контроль выполнения внедряемых изменений.

Задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы вызвать у работников готовность к предстоящим изменениям и создать у них соответствующие мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основными причинами сопротивления персонала переменам являются:

• • инстинкт самосохранения и предубеждение, что вводимые перемены не принесут для них ожидаемых результатов;
• • увеличение неопределенности в условиях недостаточной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;
• • ожидание опасности и потерь: уменьшение полномочий, снижение доходов, ухудшение условий труда, повышение ответственности и т. п.

Для уменьшения или устранения сопротивления новшествам со стороны персонала предприятия целесообразно:

• • пересмотреть систему материального и морального поощрения работников и гарантировать сохранение занятости сотрудников;
• • осуществлять преобразования поэтапно, что позволит людям постепенно привыкнуть к новым условиям;
• • организовать при необходимости профессиональную переподготовку или повышение квалификации персонала;
• • шире привлекать сотрудников к обсуждению и принятию решений о предстоящих изменениях и ожидаемых последствиях;
• • быть готовым к принудительным формам воздействия: угрозе увольнения, снижения оплаты труда, непредоставления повой должности и др.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивают устойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями предприятия. Сам контроль направлен на учет отклонений в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесение необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий.