Формы и виды контроля
Пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о так называемой перекрестной ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого. В следующих параграфах данной… Читать ещё >
Формы и виды контроля (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Классификация видов и форм организационного контроля может быть осуществлена по нескольким основаниям (рис. 12.1).
Контроль с прямой и обратной связью
Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. В зависимости от того, какие результаты сравниваются и с чем, выделяют контроль с прямой связью и контроль с обратной связью. Мы встречались с этими понятиями в параграфе 2.2.2 (рис. 2.2) при обсуждении процедуры принятия управленческих решений.
Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов, которое позволяет менеджерам удостовериться в соответствии фактических результатов (реальной деятельности) планам.
Контроль с прямой связью — сравнение бюджетов с целями и желаемыми результатами организации в целом; он позволяет убедиться в том, что эти самые цели разумно соотносятся с возможностями организации по их реализации в плановом периоде.
Рис. 12.1. Классификация видов организационного контроля.
На рис. 12.2 показана последовательность этапов бюджетного планирования и контроля.
Контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, поэтому он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями. Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в этом случае следует предпринять одно из двух действий (или оба сразу, действия 1—2, нумерация соответствует цифрам на рис. 12.2).
- 1. Пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности.
- 2. Пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.
Рис. 12.2. Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации
Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, то следует принять их и приступить к реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из действий 3—5 с рис. 12.2 или все сразу.
- 3. Пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о так называемой перекрестной ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого. В следующих параграфах данной главы мы неоднократно будем сталкиваться с этим эффектом.
- 4. Пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации[1].
- 5. Пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей.
Кем осуществляются все эти процедуры? Формулирование целевых установок компании и их пересмотр по результатам процедур управленческого контроля (действия 1 и 5 на рис. 12.2) — прерогатива ее владельцев и высших менеджеров. Руководитель компании несет ответственность и за утверждение отчетов о выполнении бюджетов прошедших периодов, и за запуск очередных бюджетных циклов (действие 6). Разработка бюджетов, анализ отклонений и выработка рекомендаций по устранению недостатков, выявленных в деятельности отдельных сегментов организации и ее менеджеров, относятся к сфере ответственности бюджетных комитетов (действия 2 и 4). Ответственность за выполнение бюджетов вместе с осуществлением процедур текущего контроля лежит на линейных менеджерах, руководителях центров ответственности (действие 3).
Сами по себе процедуры контроля с прямой и обратной связью не позволяют выявить причины возникновения отклонений, а также не дают рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.
Взаимосвязь двух видов контроля — с прямой и обратной связью — имеет и еще один важный аспект, связанный с общим учетным принципом непрерывности деятельности организации: осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и стратегические интересы организации в целом. Например, сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно потребуют коррекции бюджетов на следующий год и повлияют на пересмотр краткосрочных целей, а также могут привести к пересмотру стратегических целей и бюджетов.
- [1] В периоды сильно меняющейся экономической ситуации можно использовать, например, переходящее бюджетирование, о котором говорилось в параграфе 10.5.4.