Алгоритм анализа и решения кросс-культурных конфликтов

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать.

• • причины возникновения кросс-культурных конфликтов;
• • этапы разрешения кросс-культурных конфликтов;
• • базовые стратегии урегулирования кросс-культурных конфликтов; уметь
• • проводить мониторинг коммуникаций в организациях с представителями разных культур;
• • определять стадию эмоционального напряжения при возникновении кросс-культурного конфликта;

владеть.

• • навыками улаживания кросс-культурных конфликтов;
• • навыками предотвращения кросс-культурных конфликтов.

Основные этапы и принципы разрешения конфликта

Каким образом прикладные или инструментальные знания в области кросс-культурного менеджмента можно использовать для урегулирования реальных конфликтов, возникающих на межкультурной почве? Ниже представлен алгоритм для анализа и решения вполне конкретной группы кросс-культурных столкновений, возникающих в России, пожалуй, наиболее часто. Речь пойдет о разногласиях между высшим и средним менеджментом на российских предприятиях, купленных или созданных зарубежными компаниями. Как правило, подобные конфликты в значительной мере похожи и проходят почти по одному и тому же сценарию.

Первыми лицами на таких предприятиях обычно являются экспатрианты (хотя в последнее время наметилась тенденция привлечения на эти посты и россиян), а средний менеджмент имеет российские корни. Именно между этими двумя группами менеджеров наиболее часто возникает межкультурное непонимание, т. е. ком муникационные и поведенческие барьеры. Подобное непонимание нередко встречается и в рамках кросс-культурных конфликтов на чисто российских предприятиях, только здесь почву для столкновений создают различные поведенческие стереотипы российских менеджеров, в частности, относящихся к разным возрастным группам или выходцам из разных организационных культур (например, силовых и предпринимательских).

Хорошо известна и ситуация, когда московские и петербургские инвесторы, а в последнее время все чаще инвесторы из 13 городов-миллионников, приезжают в небольшие города в различных регионах страны, скупают находящиеся на грани банкротства предприятия и начинают проводить на них реорганизацию. Высшие посты при этом занимают динамичные, рыночно ориентированные менеджеры и собственники, по парадигме поведения тяготеющие к англосаксонской культуре.

Что касается среднего менеджмента, то он является продуктом модели управления, которую Г. Хофстеде назвал «семья или племя» и которая, как известно, среди прочего характеризуется высокой дистанцией власти, относительно высоким уровнем коллективизма, контекста и статуса. Уже такой статусный параметр, как возраст, таит в себе зерно конфликта, поскольку новые собственники часто оказываются на поколение моложе своих подчиненных.

Какова же парадигма анализа кросс-культурного конфликта и основных шагов по его разрешению?

Любой кросс-культурный конфликт базируется па двух основных проблемах:

• — нарушение эффективности кросс-культурных коммуникаций;
• — столкновение поведенческих стереотипов.

При этом проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной, поэтому менеджеры обычно не уделяют ей должного внимания и стремятся сразу перейти к содержанию конфликта.

Однако именно нарушение кросс-культурных коммуникаций обусловливает 60—70% межкультурных конфликтов на предприятиях. Люди говорят и не слышат друг друга, под одними и теми же терминами подразумевают совершенно разные вещи. Подчиненные не возражают, потому что не считают нужным это делать, а руководители полагают, что с ними согласны. Наконец, переводчики переводят не то, что сказано, а то, что поняли. И вот наступает развязка: стороны вступают в конфликт.

Проблема, на которую приходятся оставшиеся 30—40% причин кросс-культурных конфликтов, — это столкновение различных поведенческих стереотипов, которые, в свою очередь, базируются на разных ценностных системах.

При улаживании кросс-культурных конфликтов обычно предпринимается несколько стандартных действий (шагов).

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Следует начать с мониторинга, т. е. с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах, вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы можно условно разбить на две группы: коммуникационные и поведенческие.

После того как проблемы коммуникационного и поведенческого типа проанализированы и перечислены по степени важности, можно приступать к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта, т. е. пытаться найти и наметить конкретные шаги по быстрому урегулированию ситуации.

Затем наступает самый важный этап — завершающий. Необходимо перейти к разработке мер стратегического характера, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. То, что удалось на короткое время погасить конфликт, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей, а это всегда довольно длительный процесс.

Важно отметить, что во всех кросс-культурных конфликтах необходимо сохранять присутствие духа и не давать воли собственным эмоциям. Любой конфликт можно урегулировать только при наличии взаимопонимания, которое легко разрушить и сложно завоевать.

Как уже отмечалось, нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. При этом необходимо понимать, что невозможно абсолютно все предусмотреть.

Какие же цели нужно поставить в первую очередь и какие меры предпринять?

Во-первых, планируя любые мероприятия для коллектива (переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей), необходимо всегда исходить из того, что итоговая цель этих действий — создание команды, корпоративная культура которой позволяет ей самой, без вмешательства извне урегулировать конфликты.

Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, следует исходить из того, что основная задача — максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до «голубых воротничков» .

поверила, что делает одно общее дело и в случае выигрыша результаты будут работать на всех.

В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент — преодоление конфликта «мы и они». Пока команда, указывая на кабинет начальника, говорит «они», зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют в организации. Причисление руководителя к команде, доказательство правильности его курса — обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Нужно сказать, что средний менеджмент и «голубые воротнички» в условиях урегулирования кросс-культурных конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, часто начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, считают неспособным руководить компанией и привести ее к победе.

Нужно знать, что в использовании силовых методов таится серьезная опасность. Вся практика развития современных успешных компаний показывает, что чрезмерно высокая дистанция власти, столь характерная для нашей страны, в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта «инициатива снизу», наряду с чувством национальной, региональной, отраслевой культуры, — фактор, дающий компании серьезные конкурентные преимущества. Люди, которые знают, что можно делать за рамками писаных правил и па основании местных традиций и выстроенных межличностных отношений, т. е. люди, которые по сути являются носителями местной культуры, должны сохранить на предприятии ключевые позиции.

Разрабатывая меры урегулирования кросс-культурного конфликта, следует искать золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой — не идти слишком далеко или вовремя отступить, чтобы не ущемить интересы сторон.