Изменение интеллектуальных моделей

Как отмечает Арджирис, «люди не всегда действуют в соответствии с высказываемыми теориями, но зато они всегда действуют в согласии с используемыми теориями (интеллектуальными моделями). Необходимо проводить различие между выражаемыми ценностями и теориями и фактически применяемой (человеком) теорией»^[1].

Интеллектуальные модели — это глубоко укоренившиеся объяснительные схемы (представления), которые базируются на прошлом опыте и не выпускают членов организации за пределы привычных способов мышления и действий.

Высказывания Арджириса отражают тот факт, что часто имеет место несовпадение между выражаемыми ценностями и фактическим поведением людей. Следовательно, имеются глубокие различия между обучением с одинарной и двойной петлей (когда требуется менять свои ценности). Руководителям важно понимать, что интеллектуальные модели формируют действия членов организации. Например, наблюдательность людей избирательна в большой степени потому, что интеллектуальные модели определяют, что именно «видит» каждый человек. Так, поучаствовав в работе совещания, два разных человека вспоминают затем разных людей, разные ситуации, разные высказывания.

Проблема для эффективности организации заключается в том, что имеется расхождение между интеллектуальной моделью руководителя и реальной действительностью. Именно это несоответствие (расхождение) может стать причиной кризиса организации, отрасли, страны, поскольку между меняющимся миром и неизменной интеллектуальной моделью руководителя периодически возникает пропасть (разрыв). Этот разрыв устраняется в ходе внутриорганизационного обучения.

Для снижения вероятности кризисов, конфликтов необходим постоянный процесс, стимулирующий пересмотр укоренившихся в организации интеллектуальных моделей, препятствующих ее прогрессу. Каждый сотрудник обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, т. е. имеет отличающуюся от других объяснительную схему. Различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации (если она анализируется в группе), находить многовариантные решения возникающих проблем. Именно в этом кардинальное преимущество группового обучения (обсуждения). Недаром говорят, что «одна голова хорошо, а две лучше».

Проводимое в группе сопоставление понимания и способов разрешения проблем формирует новую коллективную интеллектуальную модель, принимаемую всеми членами группы и помогающую группе некоторое время оставаться эффективной. Важно иметь инструменты, которые бы позволяли наглядно представлять полученную в ходе обсуждения в группе когнитивную модель. В гл. 1 рассмотрена последовательность визуализации мнений членов учебной группы с помощью языка динамического структурного моделирования ithink. Процесс переформулирования интеллектуальных моделей в организации (процесс коллективного обучения) должен быть непрерывным, поскольку с течением времени из-за происходящих вне и внутри организации изменений необходимо повторение процедуры формирования новой объяснительной схемы, адекватной новой реальности.

Надо понимать, что различия могут порождать не только новые решения, но и недопонимание, провоцировать конфликты. Однако договориться можно, если научиться понимать и принимать друг друга. Четвертая «дисциплина» задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания и доверия, так необходимую для эффективного обмена знаниями. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, а это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.

Пятой «дисциплиной» обучающейся организации является осознание важности видения, т.е. мечты организации, того, чего она хочет достичь. В качестве примера в Приложении 4 представлен вариант того, как могут быть сформулированы стратегические идеи развития мегаполиса. Возвышенная цель (общее вйдение) создает предпосылки для появления новых способов мышления и действий (см. параграф 5.1).

Проблема для руководителей часто заключается в том, что декларируемые цели и планы часто не опираются на личные цели и планы членов организации. Как известно, подчиненные рано или поздно начинают вести себя в соответствии с ожиданиями руководителя. Важно, чтобы в организации были созданы такие условия, при которых люди бы достигали собственных целей, удовлетворяли свои социальные и эгоистические потребности, одновременно внося вклад в достижение целей организации.

В идеале организация должна состоять из «волонтеров», т. е. из преданных делу людей, которые хотят достижения цели организации. Однако в реальности большинство членов организации в лучшем случае принимает цель, т. е. относится к категории «согласных в общем». Отчасти такой стереотип поведения внедряется самими руководителями, которые предпочитают работать с людьми, следующими установленным правилам иерархической системы. В отличие от этого система управления, стимулирующая волонтерство, основана на следующих правилах, которым должен следовать руководитель, специалист (педагог):

• — будь добровольцем сам, ибо если ты сам равнодушен, то это может породить в подчиненных конформизм и дух разочарования;
• — будь на уровне: не преувеличивай возможные выгоды и не преуменьшай проблемы, говори о целях и планах честно и просто;
• — предоставь людям свободу выбора: чем настойчивее вербовка в «волонтеры», тем сильнее сопротивление; нужно дать время людям на то, чтобы у них появилось собственное вйдение.

Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Пятая «дисциплина» позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Важно в этой связи иметь критерии оценки поведения, которые бы сигнализировали о том, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату.

Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям «хорошо — плохо», «правильно — неправильно» в рамках системы управления эффективностью работы^[2]. Часто применяемые в практике управления персоналом оценки «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т. д.). Такие меры в свою очередь не располагают персонал к лояльности, а тем более к добровольному принятию целей организации в качестве своих важных личных целей. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции, и у него формируется поведенческая гибкость.

В руководствах по УЗ выделяют некоторые практические аспекты обучения в организации.

1. Работа в радость. Во многих организациях поиск решения проблем, познание нового не прекращаются ни на минуту. Организация должна стремиться к тому, чтобы большая часть сотрудников соответствовала образу «идеального работника» (волонтера). Идеальный работник не будет жаловаться, что компания превращает его в трудоголика, пытаясь выжать максимальную производительность. Он готов поделиться всеми новыми знаниями и опытом, которыми владеет. Он гордится своими коллегами и организацией. Проблема заключается, как уже подчеркивалось, в том, чтобы создать в организации культуру непрерывного обучения, изыскав для этого необходимые ресурсы, например, обеспечив всех работников портативными компьютерами и разрешив ими пользоваться и в нерабочее время.

Практика управления.

Матрица «стиль учебы (работы) —удовольствие от учебы (работы)» (У. Букович, Р. Уилльямс)

Проанализируйте представленную на рис. 4.9 матрицу, задумайтесь о том, получаете ли Вы удовольствие от учебы (работы) в учреждении, организации. Сделайте отметку в той части матрицы, которая в максимальной степени соответствует ситуации в Вашей группе.

Рис. 4.9. Матрица «стиль учебы (работы) — удовольствие от учебы (работы)».

Вопросы для обсуждения

• 1. Связаны ли друг с другом в Вашей группе стиль учебной или профессиональной работы и удовольствие от нее?
• 2. Что оказывает наибольшее влияние на результаты учебы (работы)? Является ли это влияние негативным или позитивным?
• 3. Какое воздействие на результаты учебы (работы) окажет изменение каждого из представленных на рис. 4.9 параметров?
• 2. Анализ прошлого опыта. Прошлый опыт состоит не только из достижений и побед. В нем присутствую также и неудачи, которые стимулируют размышления над нашими поступками. Череда ошибок и неудач заставляет поменять интеллектуальную модель — наши представления о мире. Нежелание признать неудачи тождественна отсутствию способности вести дискуссии и выдерживать разногласия. Именно по этим причинам споры (дискуссии) служат основой эффективно работающих организаций. Следует смотреть на ошибки, неудачи как на источник создания новых подходов, нововведений. В качестве примера можно привести технику «быстрых провалов», т. е. легкого (быстрого) отказа от подходов при решении проблем, которые не позволяют добиться успеха. При этом нормы культуры организации в идеале должны запрещать признание инициативных (и допускающих ошибки) работников неудачниками. Важно не обвинять работников, а обсуждать допущенные ошибки. Очень пагубны подходы, которые культивируют веру в совершенство системы, например, веру в безусловные преимущества отечественной системы образования.

Конкретная ситуация

Поведенческая стратегия педагога

Допустим, имеет место прямолинейное осуждение педагогом У действий ученика X (возможно в присутствии других учеников), например, в такой форме: «Твоя учеба — это имитация, ты не способен достичь даже среднего уровня, доступного большинству учеников в классе. Другие учителя, ученики, отзываясь о твоей учебной деятельности, говорят, что ты необязательный, незаинтересованный, не хочешь и не любишь работать. Подавляющее число учеников класса имеют средний балл от 4 до 5 и просто не могут характеризоваться такими словами, как я сейчас говорю о тебе. По всем предметам оценка твоих знаний колеблется между неудовлетворительной и удовлетворительной. У тебя стабильно плохая репутация, как среди учеников, так и среди учителей. Мне известно, что многие осуждают тебя. Мне бы не хотелось тратить время на обсуждение твоих оправданий, тех проблем и той несправедливости, которая, как ты думаешь, была допущена по отношению к тебе в прошлом. Ничего конструктивного из этого не выйдет и т. д., и т. п.».

Представьте, что Вы встретили педагога У и он Вам задал вопрос: «Что ты думаешь, правильно ли я повел себя в ситуации с учеником X? Не правда ли, я эффективно «поставил его на место»?

Как Вы определите действия этого педагога по отношению к ученику: как продуктивные (эффективные) или наоборот, как непродуктивные? Допустим, Вы оцениваете действия педагога У как негативные!

Проблема: если Ваша оценка поведения У будет негативной и если ее довести до сведения У, то для него будут созданы те же условия, которые Вы сами осуждаете. Те педагоги, которые остались на позиции осуждения У (кто-то же рано или поздно должен высказать У без обиняков всю правду), относятся к «прямолинейной группе», открыто и жестко высказывающей негативную, а возможно, и контрпродуктивную оценку действиям других людей.

Однако есть и другая — «мягкая» — поведенческая стратегия. Сторонники «смягченного» подхода с помощью наводящих вопросов и нейтральных заявлений делают попытку, чтобы У осознал свою ошибку в данной педагогической ситуации — непродуктивность позиции резкого осуждения ученика X. Примерные советы У, как ему следовало бы провести разговор сХ: намекнуть X, что учителям и другим ученикам хочется помочь ему преуспеть в учебе, создать ему условия, тщательно рассмотреть учебную деятельность X в прошлом, чтобы понять, почему она ухудшилась, выработать вместе с X конкретные учебные задания со сроками, согласовать представление регулярных ответов, объяснить, как важны позитивные учебные результаты У и как важно для него добиться успехов.

Ваше мнение: какая поведенческая стратегия более эффективна, чтобы добиться изменения отношения ученика к учебе, и почему?

Возможное мнение по результатам анализа кейса (конкретной ситуации):

«Наказание как способ компенсации в социальной группе неэффективно. Наказание (особенно, если оно публично) приводит к снижению активности работника (ученика), к снижению эффективности его деятельности, к его демотивированию».

Правилен ли, по Вашему мнению, такой результат анализа кейса? Если неправилен, то почему?

3. Обучение действием основано на постулате, что познание взаимосвязано с опытом, который мы получаем. Эта технология исходит из того, что для многих учеников (слушателей) важным стимулом и, одновременно, эффективным способом обучения является решение реальных проблем под руководством человека, умеющего учиться.

Известный методолог организационного обучения Р. Реванс отмечал: «Люди начинают учиться вместе и друг у друга только тогда, когда они обнаруживают, что никто не знает ответа на поставленный вопрос, а поэтому общими усилиями должны найти его. Результат обучения действием — потребность задавать вопросы, соответствующие условиям неопределенности, с которыми придется столкнуться в реальности». Общая формула обучения действием включает программную составляющую (результат традиционного обучения) и постановку вопросов.

Как подчеркивалось, цель обучения — изменение поведения так, чтобы сотрудники могли действовать более эффективно. В литературе по менеджменту различают осознанное (традиционное) обучение в образовательном учреждении и неосознанное обучение на основе опыта. Осознанное обучение предоставляет возможности контроля за результатами образовательного процесса и поэтому считается более эффективным. Остается открытым вопрос — насколько полученные в ходе традиционного образования теоретические знания будут востребованы на практике? Неосознанное обучение сопровождает нас в течение всей жизни по мере возникновения проблем и носит циклический характер. Это обучение очень важно, поскольку, по некоторым данным, после того, как человек прочитал, он запомнил 10%, после того, как услышал — 20%, после того, как увидел — 30%, после того, как увидел и услышал — 50%, а после того, как сделал сам — 90%.

Человек приобретает практический опыт в деятельности. Действия — это первый этап в цикле неосознанного обучения (научения), представленном на рис. 4.10.

Рис. 4.10. Цикл обучения Колба и соответствующие стили обучения.

На втором этапе человек воспринимает и обдумывает полученный опыт (этап рефлексирования). Мы часто задаем себе, например, такие вопросы: «Как это происходило? Что произошло и получилось не так? Как теперь мы на это смотрим?». Очевидно, что приобретение опыта происходит методом проб и ошибок.

Выводы из полученного опыта часто побуждают понять, почему и как получилось то, что получилось. Это происходит на этапе обдумывания. На этом этапе первые впечатления переводятся на «язык» гипотез, моделей, теорий, т. е. установления взаимосвязей и обобщения. Затем эти предположения используются для формулирования выводов в сходных ситуациях, акцентировании на том, что нового мы узнали в сравнении с предыдущей ситуацией.

Проверка идей, теорий происходит в экспериментах по опробованию новых способов действий в новых ситуациях. После проверки принимаются решения о том, какие меры следует предпринять, как необходимо действовать, после чего мы предпринимаем новые действия.

Таким образом, неосознанное обучение (научение) — это циклический процесс развития навыков (неявных знаний), состоящий из действий, рефлексии, обдумывания и решения (см. рис. 4.10).

С учетом того, что у каждого человека формируется в ходе социализации индивидуальный подход к обучению, различают четыре стиля обучения (Дэвид Колб).

• 1. Активист. Этот тип быстро принимает новый опыт, с энтузиазмом относится ко всему новому. Для него характерна тенденция вначале действовать, а потом думать о последствиях. Как только первоначальный энтузиазм начинает угасать, быстро переходит к новой идее. Не хочет участвовать во внедрении. Активист постоянно обращается к коллегам, но при этом делает все, чтобы оставаться в центре событий.
• 2. Мыслитель склонен анализировать свой собственный опыт, события. Тщательно анализирует произошедшие события, оттягивает, насколько это возможно, окончательный вывод. Перед действиями тщательно продумывает возможные последствия. Во время обсуждений предпочитает наблюдать за коллегами.
• 3. Теоретик систематизирует свои наблюдения и выстраивает логичную концепцию, любит аналитическую работу, теории, модели, не любит субъективность и неопределенность, решает проблемы шаг за шагом на основе последовательных логических рассуждений. Стремится к максимально возможной определенности, к совершенству и порядку во всем.
• 4. Прагматик всегда хочет проверить, как работают идеи, теории, методики на практике. Прагматик любит принимать решения и разрешать проблемы. Долгие дискуссии заставляют его нервничать, а проблемы и риск прагматик воспринимает как вызов. Прагматики учатся, главным образом, в процессе деятельности, основное внимание уделяют практике, а не теории.

Каждый стиль обучения соответствует определенному этапу цикла обучения (см. рис. 4.10). Как следует из представленной выше характеристики, у каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны, причем они часто не сочетаются друг с другом. Например, теоретик — это антипод прагматика. Теоретика интересуют системные обобщения и объяснения происходящих событий, а прагматику не терпится проверить теоретические модели на практике, быстрее узнать, как они работают на практике.

Знать свой стиль человеку необходимо по двум причинам: во-первых, для того, чтобы повысить эффективность собственного обучения, а, во-вторых, для того, чтобы увеличить свою ценность как члена обучающейся группы. При этом самый важный вопрос — как сделать так, чтобы стили обучения членов обучающейся команды сочетались и как повысить эффективность группового обучения (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Действия по адаптации людей с разным стилем обучения.

Практика управления.

Варианты поведения людей с разным стилем обучения

Проверьте себя, подумав над вариантами своего поведения, которые Вы демонстрируете при покупке новых товаров, и укажите, какой стиль Вам ближе, как Вы ведете себя чаще (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Какой стиль обучения Вы предпочитаете?

Практическое занятие

Тест на стили обучения^[3]

Прочитайте и сравните утверждения друг с другом (табл. 4.7). Поставьте балл 4 тому утверждению, которое Вам больше всего подходит в соответствующий столбец таблицы. Следующему по значимости утверждению поставьте балл 3 и так далее. Необходимо иметь в виду, что последовательность утверждений соответствует последовательности столбцов в таблице ниже.

Таблица 4.7

Тест на стиль обучения.

Обработка данных

Сосчитайте сумму баллов в колонке А, пропустив вопросы 1, 6 и 9. Сосчитайте сумму баллов в колонке М, пропустив вопросы 2,4 и 5. Сосчитайте сумму баллов в колонке Т, пропустив вопросы 1, 6 и 7. Сосчитайте сумму баллов в колонке П, пропустив вопросы 2,4 и 5. Отобразите результаты расчета на диаграмме, состоящей из двух взаимно перпендикулярных осей: горизонтальной X и вертикальной Y. В области положительных значений оси X отложите баллы, соответствующие роли «мыслитель» (стиль рефлексивный). В области положительных значений оси Y отложите баллы, соответствующие роли «активист» (стиль конкретный). В области отрицательных значений оси Y отложите баллы, соответствующие роли «теоретик» (стиль абстрактный). В области отрицательных значений осиХ отложите баллы, соответствующие роли «прагматик» (стиль активный).

Соединив прямыми линиями отложенные значения на осях, Вы получите свой профиль стиля обучения. Проведите обсуждение индивидуальных стилей обучения в группе. Задумайтесь над тем, каким мог бы быть конкретный состав идеальной команды по обучению и разрешению проблем деятельности в Вашей группе.

Конкретная ситуация

Формирование самообучающегося университета

Ниже представлены концептуальные положения, которые могут быть использованы менеджментом университета при проектировании систем обучения сотрудников в университете.

Цели создания системы внутрифирменного обучения в университете:

• — обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы;
• — поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными технологическими достижениями, изменениями социальноэкономической и правовой обстановки;
• — создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности университета, знакомить с его стратегией, структурой, услугами, технологическими стандартами;
• — готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе;
• — поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе;
• — готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Программы и планы развития и обучения персонала разрабатываются в соответствии с потребностями университета и направлены на развитие компетенций сотрудников. Процесс начинается с построения профиля ключевых организационных компетенций, на основании которого формируется портфель профессиональных должностей.

Организационные компетенции — это способности университета, наличие которых позволяет ему достигать поставленных стратегических целей. В перечень организационных компетенций входят следующие характеристики:

• — стратегическое планирование;
• — системное мышление;
• — владение современными ИТ;
• — региональное развитие;
• — управление инновациями;
• — способность обучать, обучаться и самообучаться;
• — креативность;
• — управление проектами;
• — управление качеством;
• — УЗ (формирование культуры доверия);
• — клиентоориентированность;
• — ориентация на результат;
• — владение новыми педагогическими технологиями и методиками;
• — работа в команде;
• — ведение деловых переговоров.

Модель организационных компетенций является базой для:

• — разработки полного портфеля профилей должностей сотрудников компании («Портфолио» сотрудников);
• — разработки корпоративных программ обучения и развития персонала университета;
• — разработки мероприятий кадровой политики университета (в области найма, адаптации, обучения, оценки и компенсации).

Профессиональные компетенции преподавателя университета:

• — компьютерная грамотность;
• — умение пользоваться современными электронными средствами обучения;
• — умение вести обучение студентов в среде e-learning-,
• — новые подходы к формированию контента (к разработке учебно-методического комплекса);
• — знание и умение использовать в учебном процессе современные методы и методики обучения студентов;
• — коммуникативная компетентность;
• — клиентоориентированность.

Принципы построения системы обучения персонала самообучающегося университета:

• — проектоориентированность (обучение направлено на сопровождение проектов, процессов и оптимизацию их реализации);
• — комплексный подход к организации обучения (сочетание различных форм и способов обучения);
• — принцип сквозного обучения (в обучении задействованы все категории и уровни сотрудников);
• — уровневой подход к обучению (индивидуальный, групповой, корпоративный) ;
• — принцип непрерывного обучения;
• — принцип модульного обучения.

Комплексный подход к организации обучения предполагает сочетание различных форм и способов обучения.

Традиционный подход — обучающие лекции и семинары, тренинги, самообразование и обучение с использованием современных ИТ.

Инновационный подход — мозговой штурм, фокус-группа, консультирование со стороны другого специалиста на рабочем месте (наставничество), участие в работе специальных проектных групп, работа с консультантами и использование их опыта, ротация кадров как способ обучения персонала, т. е. обучение действием.

Обучающие ресурсы корпоративной системы обучения:

• — внутренние (приоритетные) — преподаватели головного вуза, преподаватели филиалов, институт УЗ, факультет магистерской подготовки, отдел аспирантуры, докторантура;
• — внешние ресурсы — тренинговые и учебные центры.

Категории сотрудников, задействованных в обучении:

• — менеджеры — топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, менеджеры первичного звена;
• — преподаватели (все категории преподавателей);
• — сотрудники — вновь пришедшие сотрудники, специалисты, учебновспомогательный персонал.

В университете разработано Положение о системе обучения персонала.

Комплексная Программа обучения персонала включает следующие разделы:

• — программа «Стандарты»;
• — программа «Информационные технологии»;
• — программа «Эффективный менеджмент»;
• — программа «Знания, умения, навыки»;
• — программа «Адаптация»;
• — программа «Профиль»;
• — программа «Проект»;
• — программа «Клиент»;
• — программа «Взаимодействие».

Подробнее остановимся на некоторых из перечисленных выше программ.

Программа «Информационные технологии» может включать следующие компоненты:

• — новые подходы к формированию контента (к разработке учебно-методического комплекса для e-learning);
• — навыки оптимизации работы на компьютере сотрудника;
• — навыки применения сетевых технологий;
• — культура и безопасность использования компьютера в доменной структуре;
• — видео-конференции, Интернет-конференции, работа в форуме;
• — ИТ в предметной области (специальный пакет).

Программа «Знания, умения, навыки» может содержать следующие учебные модули:

• — трудовое законодательство;
• — общий менеджмент;
• — бюджетирование;
• — управление персоналом;
• —ведение деловых переговоров;
• — конфликт-менеджмент;
• — развитие навыков публичных выступлений;
• — стрессменеджмент;
• — таймменеджмент;
• — деловой английский язык;
• — деловая переписка;
• — навыки подготовки сценария, оформления и проведения видео-выступлений.

Программа «Адаптация» содержит следующие компоненты:

• — семинар «Ориентация»;
• — обучающий семинар-тренинг «Наставник».

Актуальное состояние Университета — миссия, стратегические цели Университета, структура университета, ознакомление с документацией системы управления качеством в университете, интеграция сотрудника в систему управления качеством, основополагающие направления деятельности Университета, присутствие на рынке образовательных услуг, особенности образовательных продуктов и услуг, предоставляемых университетом, образовательные и ИТ (веб-пространство, Outlook), особенности структурного подразделения, в которое принимается сотрудник (цели, задачи, структура внутреннего и внешнего взаимодействия, структура подчиненности), основы корпоративной культуры, нормы, ценности Университета; принципы межструктурного взаимодействия; правила внутреннего трудового распорядка.

Программа «Профиль» представляет собой узкоспециализированные, профессиональные тренинги в предметной области.

Программа «Проект» — это совокупность тренингов, проводимых в рамках реализуемых проектов подразделений с целью повышения их эффективности. В частности, обучение происходит в рамках следующих модулей:

• — семинар-тренинг «Планирование деятельности с использованием MS Project»;
• — сеть тренингов, направленных на оптимизацию взаимодействия в проекте, формирование «команды проекта».

Программа «Клиент» направлена на внедрение стандартов высокого качества обслуживания клиентов. Целевая аудитория — руководители и сотрудники структурных подразделений, работающих с клиентами, сотрудники службы маркетинга. Цель курса: разработка и внедрение стандартов и процедур, направленных на совершенствование работы с клиентом; осознание персоналом важности клиентоориентированного подхода, а также обучение персонала тому, как достичь высокого качества обслуживания клиентов.

Программа «Взаимодействие» представляет собой серию тренингов, направленных на оптимизацию взаимодействия в рамках бизнес-процессов университета (образовательных, административных и обеспечивающих процессов). Цель: составить матрицу взаимодействия; выявить проблемы взаимодействия; прописать направления, стандарты, документы взаимодействия; провести тренинги отработки технологии взаимодействия и тренинг командоформирования.

Программа обучения и аттестации ППС, иных сотрудников. Цель — проведение предаттестационного обучения, оценки и аттестации работников. Необходимо обеспечить положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации сотрудников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения эффективности и результативности. Другая цель — планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. И, наконец, в ходе обучения ставится задача планирования профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. На заключительном этапе принимается решение о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Профиль должности сотрудника включает следующие компоненты:

• — должностную инструкцию, описывающую функции, основные обязанности, показатели успешной деятельности, схему взаимодействия, квалификационные требования, профессиональные компетенции сотрудника;
• — квалификационную карту с набором квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность;
• — карту компетенций — перечень личностных характеристик человека, его способностей к выполнению профессиональных функций;
• — комплексный сертификат преподавателя университета, подтверждающий обучение по следующим образовательным модулям: курс «Преподаватель в среде e-learning»; курс «Образовательные технологии, используемые при работе с активной доской»; курс «Технология создания презентаций в MS PowerPoint»; курс «Почтовая система университета и средства коллективной работы»; курс «Работа в Интернет».

Важный аспект реализуемых мероприятий — оценка эффективности обучения, которая включает следующие компоненты:

• — систему оценочных тестов по итогам обучения и сертификат в случае успешного прохождения тестирования (наличие сертификата является основанием для начисления стимулирующих доплат к заработной плате);
• — разработку локального обучающего модуля для сотрудников факультета (подразделения) на основе материалов, полученных в ходе обучения и оценки;
• — результаты деятельности факультета, подразделения, в котором работает данный сотрудник.

В структуру компенсационного пакета включены следующие меры (компоненты):

• — зарплата;
• — программы компенсационного пакета по здоровью, обучению, корпоративным сервисам, внутрифирменным наградам;
• — стимулирующие выплаты.

Важнейшая предпосылка успешности проводимых мероприятий, развития самообучающегося университета — создание эффективной управленческой команды во главе с сильным лидером.

Конечной целью проводимых мероприятий является достижение удовлетворенности персонала. С целью определения степени удовлетворенности персонала работой в университете, переменами и результатами их внедрения проводится опрос сотрудников и ППС по 10 показателям удовлетворенности работой. Ниже представлен примерный перечень показателей в порядке роста потребностей от низших к высшим:

• — социальная политика;
• — условия оплаты труда;
• — оснащенность рабочего места;
• — информированность и участие в социальной сети (профессиональном сообществе);
• — удовлетворенность деятельностью ректората;
• — отношения в коллективе;
• — непосредственный руководитель;
• — признание успехов и достижений;
• — участие в принятии управленческих решений;
• — развитие потенциала.

Задание

Проведите обсуждение деятельности обучающегося университета в группе. Какие преимущества Вы отметили? Какие недостатки и трудности, как Вам кажется, сопровождают деятельность обучающегося университета? Что Вам кажется непонятным? Что бы Вы могли предложить (на основе анализа конкретной ситуации) для улучшения деятельности учреждения, в котором Вы учитесь или работаете (проходите практику, стажировку)? На основе приведенной ниже цепочки создания ценности (рис. 4.11) организации (учреждения) попробуйте составить конкретный план мер по повышению «прибыли» — репутации учреждения, ценности предоставляемых образовательных услуг.

Рис. 4.11. Модель цепочки создания ценности организации (М. Портер) Конкретная ситуация.

Послепродажное обслуживание выпускников бизнес-школы

Используемые формы работы в области послепродажного обслуживания:

• — форум выпускников;
• — центр карьеры.

Форум выпускников включает следующие способы активизации связей с выпускниками бизнес-школы:

• — семинары (один раз в две-три недели);
• — скидки на дальнейшее обучение для выпускников, ранее прошедших обучение;
• — возможность формирования «индивидуального заказа»;
• — скидки по предъявлению пластиковой карточки «Форум выпускников бизнес-школы» на услуги компаний — партнеров бизнес-школы.

Центр карьеры предусматривает особые формы работы с двумя категориями выпускников: выпускниками — работниками компаний и выпускниками — работодателями (собственниками бизнеса), корпоративными клиентами.

В бизнес-школе разработано Положение о форуме выпускников. Форум выпускников — это долгосрочный проект, рассматриваемый как важнейший компонент ценности образования, предоставляемого бизнес-школой. Цель проекта — выполнение на систематической основе работы по взаимодействию с выпускниками по окончании обучения, содействие профессиональному развитию и карьерному росту выпускников. Принципиальным является индивидуальный подход, идентификация и удовлетворение интересов конкретных выпускников.

Регулярные мероприятия проекта включают следующие компоненты.

• 1. Накопление информации о выпускниках в институтской базе данных — едином интегральном электронном ресурсе CRM¹ (системе управления взаимоотношениями с выпускниками).^[4]
• 2. Обновление информации об актуальном месте работы выпускников на регулярной основе, посредством направления анкеты по электронным адресам и (или) при необходимости уточнения отдельных моментов — дополнительного телефонного звонка.
• 3. Ведение в рамках базы данных отдельного банка данных выпускников, находящихся в стадии поиска или декларировавших желание смены актуального места работы, проведение бизнес-школой активных действий по их трудоустройству.
• 4. Накопление, обработка, публикация на сайте бизнес-школы и направление по электронным адресам выпускников информации о вакансиях, имеющихся в компаниях — партнерах школы.
• 5. Организация и проведение бесплатных семинаров для выпускников в соответствии с направлением их подготовки. Регулярность проведения семинара — один раз в две-четыре недели. Продолжительность семинара — 1,5— 2,5 ч.

Алгоритм подготовки семинара:

• — за четыре недели до мероприятия — определение даты, автора и компании, которые будут проводить семинар, а также круга проблем, которые будут затронуты в ходе семинара;
• — за три недели до мероприятия — анонс дата и тема, представление автора, рассылка информации по e-mail базе выпускников;
• — за четыре-пять дней до мероприятия — анонс содержания семинара (тезисно);
• — за один день до мероприятия — передача автором слайд-презентации в электронном виде для изготовления достаточного количества копий, которые получит каждый участник семинара.

Задание

Проведите обсуждение в группе деятельности бизнес-школы по послепродажному обслуживанию выпускников. Какие преимущества и достоинства этой работы Вы заметили? Какие недостатки и трудности, как Вам кажется, сопровождают деятельность в сфере послепродажного обслуживания? Что Вам кажется непонятным? Что бы Вы могли предложить (на основе анализа конкретной ситуации) для улучшения деятельности учреждения, в котором Вы учитесь или работаете (проходите практику, стажировку) в сфере установления и упрочения контактов с выпускниками? На основе приведенной выше цепочки создания ценности (см. рис. 4.11) попробуйте составить конкретный план мер по повышению эффективности деятельности 00, в которой Вы учитесь, работаете, в области послепродажного обслуживания потребителей образовательных услуг.

• [1] Арджирис К. Организационное научение: пер. с англ. М., 2004. С. 333—342.
• [2] См.: Фролов, Ю. В. Управление эффективностью работы в организации…
• [3] Рамперсад К. X. Универсальная система показателей деятельности: как достигатьрезультатов, сохраняя целостность: пер. с англ. М., 2006.
• [4] CRM — Customer Relationship Management.