Нововведения и персонал

Персонал предприятия (или организации) далеко не всегда с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т. п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т. п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить атмосферу новаторства в фирме. Для создания такой атмосферы целесообразно предпринять следующее:

• o осуществить диагностику причин блокирования нововведений с помощью анкет и опросов персонала;
• o предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т. п.);
• o обеспечить свободное распространение информации в фирме;
• o создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;
• o поощрять креативную деятельность и терпимо относиться к неудачам;
• o своевременно и гласно вознаграждать новые идеи и предложения.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего, необходимо тщательно организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, требуется постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со стороны отдельных работников, в кадровом менеджменте, как правило, применяются:

• o постоянное обучение персонала;
• o материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;
• o систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;
• o оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия — область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. К наиболее типичным формам морального воздействия относятся:

• o проведение доверительных бесед с подчиненными в целях разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;
• o внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;
• o личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др.);
• o похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т. п.;
• o раскрытие перед работниками перспектив развития фирмы и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;
• o официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;
• o привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами фирмы в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;
• o поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;
• o внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;
• o поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедрением нововведений;
• o рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;
• o поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т. п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;
• o выдвижение новаторов па вышестоящую должность. С точки зрения управления персоналом особый интерес вызывают кадровые нововведения, представляющие собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Кадровые нововведения классифицируются по разным признакам; наиболее распространена классификация:

• o по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе;
• o объектам нововведений;
• o степени радикальности и масштабности инноваций. Классификация по степени участия работников в профессиональнообразовательном процессе:
• o нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;
• o инновации, связанные с поиском и отбором кадров;
• o кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);
• o инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;
• o нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

Классификация кадровых инноваций по объектам нововведений:

• o кадровые нововведения в отношении отдельных работников;
• o кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;
• o кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;
• o нововведения в работе кадровых служб;
• o кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

Классификация инноваций по степени радикальности и масштабности инноваций:

• o кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;
• o кадровые нововведения радикального характера;
• o локальные (частичные) кадровые изменения.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововведений и поощрений. В этом отношении интересен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и технологических процессов, повышения уровня техники безопасности, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Как правило, такой кружок объединяет 6−8 (иногда до 20) работников производственного участка или цеха.

Треть японских кружков качества обсуждает проблемы инноваций во внеурочные часы. Чтобы активизировать творческий потенциал кружков, администрация японских фирм использует различные методы поощрения и стимулы. В частности, получают надбавки за работу в сверхурочные часы более 40% всех участников кружков, за повышение квалификации — 16%, бесплатные обеды — 7%, другие льготы — 4%. Однако примерно на 1/3 всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

В японских корпорациях часто акцент делается на моральное поощрение новаторов: публичные награждения почетными знаками, дипломами, предоставление лучшим кружкам качества права маркировки продукции своим клеймом и т.н.

В нашей стране тоже был накоплен определенный опыт морального поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслуженного) по профессии, премирование за изобретение и т. п. Этот опыт заслуживает изучения и в какой-то мере может быть использован для стимулирования инноваций как на государственных, так и на приватизированных предприятиях. Инновационная деятельность накладывает определенный отпечаток на формирование социально-психологического климата в коллективе.