Реализация стратегии: управление в условиях стратегических изменений

Сопротивление изменениям

Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом.

Н. Макиавелли.

Сущность и причины сопротивления переменам.

Существенные организационные изменения, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, обычно встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление переменам — не случайность, а фундаментальная проблема, возникающая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Особо актуальна эта проблема в крупных организациях и там, где довольно длительный период времени не проводились изменения. Под сопротивлением в системе менеджмента организации понимается многогранное явление, вызывающее:

• • непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;
• • дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности:
• • нестабильность процесса стратегических изменений;
• • саботирование изменений внутри самой организации.

К таким эффектам приводят два вида сопротивления, которые существуют параллельно на протяжении всего процесса изменений: поведенческое и организационное.

Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдельных лиц организации, происходящее из-за активной оппозиции изменениям. Такое сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее системный характер. Здесь первопричиной сопротивления является иррациональное поведение организации, в основном происходящее из-за некомпетентности самой организации в проведении изменений. Оба эти вида сопротивления будут рассмотрены отдельно.

К ключевым характеристикам сопротивления можно отнести силу и масштабность перемен, скорость изменений, а также последовательность действий в процессе изменений. Отсюда можно сформулировать следующие правила.

1. «Сопротивление изменениям пропорционально силе изменений культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

Например, в 30-х и 40-х гг. XX в. (в нашей стране — в начале 90-х гг.) произошла смена ориентации в управлении организациями от производственной к рыночной, что вызвало сопротивление со стороны руководителей, продолжавших мыслить производственными категориями и ориентироваться на опыт, который принес успех в прошлом.

Когда смена культуры как образа мышления сопровождается изменением структуры власти, характер сопротивления усиливается и становится более сложным. В нашем примере переход на рыночную ориентацию привел к изменению в структуре власти, которая перешла от подразделений, занятых производством, к подразделениям маркетинга.

2. «Применительно к конкретной перемене сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение».

Соответственно данному правилу, сила сопротивления зависит от скорости нарастания перемен. Чем быстрее организация стремится провести определенные изменения, тем вероятнее будет значительное сопротивление. Если изменения проводятся постепенно, то, как правило, это затрагивает только одну часть организации. В этом случае сопротивление ограничивается рамками определенного подразделения и не поддерживается другими сферами деятельности организации.

Обобщая правила 1 и 2, ответную реакцию на изменения можно представить символической математической моделью:

где R — ответная реакция; АС и АР — перемены в политике и культуре организации соответственно, вызванные изменением; АТ— период времени, в течение которого происходит изменение.

Следует учитывать, что не все стратегические изменения вызывают сопротивления. Группы и отдельные лица, которые благодаря переменам усиливают свою позицию, обычно поддерживают изменения и, по словам Н. Макиавелли, «небескорыстно выступают за новый порядок». Особенности реакции групп и отдельных лиц на перемены будут рассмотрены позже.

В табл. 9.1 представлена зависимость ответной реакции от перемен в структуре власти и культуре.

Таблица 9.1

Ответная реакция на изменение культуры

3. Когда при проведении изменений применяется последовательность «стратегия — организационные изменения — изменение поведения», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная: «изменение поведения — организационные изменения — стратегия», сопротивление будет минимальным.

Здесь причины сопротивления связаны с последовательностью действий и имеют системный характер.

Поведенческие аспекты сопротивления изменениям. Как уже было отмечено, сопротивление изменениям возможно со стороны групп и отдельных лиц организации. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, выбрать оптимальный метод преодоления сопротивления, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Теория организационного развития выделяет следующие основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала.

• • Неопределенность. Это происходит в тех случаях, когда отдельные работники не обладают необходимой информацией об изменениях, им не объяснены цели и необходимость перемен. Соответственно такой работник не знает, каковы будут для него последствия изменений.
• • Ощущение опасности потерять работу, положение, власть, неформальные связи, доступ к информации.
• • Ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд.
• • Недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет изменения.
• • Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивиды в ссютветствии со своими психологическими особенностями негативно относятся к любым изменениям.
• • Различные оценки необходимости и последствий изменений. У каждого работника может быть своя тока зрения на целесообразность изменений, отличающаяся от декларируемой организаторами перемен. Это может быть связано и с непризнанием проблем.

Кроме того, известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не ощущает себя в безопасности. Это может происходить, когда работник чувствует, что в результате перемен он: может оказаться лишним; будет не способен выполнить новую функцию; вынужден рисковать, а это противоречит его натуре. Следует учитывать и то, что большинство работников обычно видят лишь ближайшие последствия перемен и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

При выборе методов преодоления сопротивления необходимо принимать во внимание и особенности восприятия отдельной личностью конкретного изменения. Процесс восприятия сточки зрения психологии рассматривается как «реальность для индивида», и поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Из-за этого наблюдается тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны работников организации, которых эти изменения затрагивают.

Например, сотрудник может оказывать сопротивление внедрению вычислительной техники из опасения, что это приведет к потере работы, в то время как руководство собирается повысить уровень его компетенции.

Одной из причин сопротивления переменам на российских предприятиях является более высокий уровень консерватизма, по сравнению с другими странами. Это объясняется тем, что наши предприятия долгое время работали в условиях стабильной внешней среды. Соответственно изменения происходили гораздо реже и были не такими динамичными, как этого требуют современные рыночные условия.

Позиция отдельных работников может быть рассмотрена с точки зрения их отношения к изменению и формы поведения по отношению к изменению (рис. 9.1).

Причины сопротивления можно отнести и к проблемам культуры, сложившейся в организации. Инертность работников, ощущение ими собственной ненужности, неприятие работы как таковой, недоверие к руководству — все это следствие отсутствия базовых ценностей, присущих эффективным организациям. Как правило, при отсутствии «лидеров сопротивления» линия поведения сотрудников — «делай как все».

Особо рассмотрим возможные причины сопротивления изменениям со стороны отдельных руководителей. В основном характер их реакции на перемены связан с изменением в структуре власти и зависит от силы личности и индивидуальной гибкости руководителя. Сопротивление может быть значительным, когда руководитель ожидает, что.

Рис. 9.1. Матрица «Изменение—сопротивление» в результате изменений уменьшатся его контроль над организационными ресурсами и влияние на процесс принятия решений, упадет престиж и репутация.

Групповое сопротивление имеет более сложную природу и может рассматриваться как реакция формальных и неформальных групп на перемены в организации. Взаимозависимые формальные группы создаются в процессе построения организационной структуры и представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Особенность сопротивления изменениям формальных групп заключается в том, что для них характерны стабильность и постоянство в большей мере, чем отдельных лиц. При этом следует учитывать и значительное влияние группы в целом на поведение отдельной личности.

В формальных и неформальных группах устанавливаются критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной, а также определенная степень сплоченности, характеризующая тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом. Высокая степень сплоченности группы при определенных условиях может отрицательно сказаться на ее отношении к переменам. В сплоченных группах в большей степени вырабатывается согласие (групповое единомыслие), в атмосфере которого первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии, даже если он (она) имеет свою точку зрения на происходящие перемены.

Очевидным становится то, что значительно сложнее преодолеть сопротивление переменам группы, чем отдельных работников. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее организационной власти, а также степени интенсивности изменения, которое нарушает признанные ею ценности и нормы.

Сопротивление со стороны неформальных групп будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой или общим интересам и удовлетворению социальных нужд. К такой реакции могут привести и организационные изменения, если они сокращают возможность взаимодействия и общения между членами группы. Все это может быть связано со структурной реорганизацией, внедрением новой техники и технологий, появлением большой группы новых работников.