Конгломератная организационная структура

Еще одна ОСУ, применяемая в практическом управлении — конгломератная, когда внутри одной фирмы могут сосуществовать функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Конгломератная структура состоит из множеств подразделений, производящих различные, часто совершенно не связанные технологической цепочкой продукты (например, Mitsubishi и Hanson).

Предпринимательские конгломераты являются превалирующей формой корпоративных организаций в Юго-Восточной Азии, Корее, Тайване и Гонконге, занимающихся разнообразной несвязанной деятельностью: от банковских операций, торговли, сделок с недвижимостью до производства товаров и предоставления услуг. Такие корпорации обычно управляются их отцами-основателями, контролирующими стратегические решения бизнес-единиц и одновременно выступающими как движущие силы любых стратегических действий.

Вопросы видов деятельности конгломератов часто осложняются проблемой географических областей. В любом случае, вопросом является не только то, что нужно делать, расти, сохранять текущее состояние или изымать капитал, но также то, насколько велики (или малы) должны быть изменения, и с какой скоростью их осуществлять.

Конгломераты растут и процветают только в том случае, если они владеют хорошо отточенными инструментами извлечения прибыли из новых приобретений (или, реже, умеют согласовывать меры по расширению производства). Хотя внешне большинство конгломератов представляются случайным набором разношерстных предприятий, в действительности эти производства обычно принадлежат к одному общему направлению, и все они участвуют в общем процессе увеличения стоимости. Хороший пример — конгломерат Hanson, специализирующийся на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка, добивающийся снижения издержек производства и строго контролирующий работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля Hanson добивается прекрасных результатов от когда-то еле живых предприятий. Самыми разнообразными предприятиями владеет и Mitsubishi, которые извлекают выгоду из технологий среднего и высокого уровней, получают экономию от расширения масштаба производства, имеют известные торговые марки и активно борются за долю мирового рынка.

Если конгломерат не обладает передовыми управленческими и производственными технологиями, которые он с успехом внедряет на своих предприятиях (особенно вновь приобретенных), он превращается в обыкновенную промышленную холдинговую компанию, значение которых сегодня снижается.

Конгломераты, имеющие возможность управлять денежными потоками своих подразделений и (или) совершенствовать управление ими, повышая эффективность предприятий, расширяют свои границы за счет более специализированных конкурентов с плохим уровнем менеджмента, утративших волю к «самостоятельной жизни». Выбор между «жизнью» и «смертью» конгломерата зависит от уровня квалификации высшего менеджмента. Очень важны и другие факторы, такие, как торговые таланты: умение приобрести подешевле новые компании и продать подороже свои подразделения (в случае необходимости «распаковки») и умение использовать длинный финансовый «рычаг». Однако отсутствие в конгломерате квалифицированных высших менеджеров равносильно (по словам Р. Коха) тупому скальпелю хирурга. Справедливость данного тезиса иллюстрируют эффектные провалы таких конгломератов, как Textron, Polly Peck и Maxwell Communications, казалось бы, взобравшихся на вершину успеха.