Мотивированное заключение разработчика модели изменения Группы

Рассмотрены состав и структура Группы компаний с иностранным капиталом. Отмечено, что большая часть компаний Группы и сама Группа как организация находятся на втором этапе жизненного цикла — на этапе детства, для которого характерны неформальное общение, наличие структуры и высокие обязательства перед клиентами. На этом этапе обычно «все занимаются всем», четкие должностные обязанности отсутствуют даже у бухгалтеров, выбор сотрудника для выполнения задания производится по одному из двух критериев: «если ты сейчас не занят, займись этим делом» или «если ты уже это делал, займись еще и этим делом», превалирующий тип корпоративной культуры — культура власти.

Руководство Группы осознает необходимость изменений организационной структуры и корпоративной культуры как Группы в целом, так и каждой компании в отдельности. Представлена идеальная модель Группы как механистической организации. Показано, что при реализации этой модели в первую очередь должен быть оговорен принцип личной ответственности руководителя каждого уровня, что, с одной стороны, является, элементом организации типа «Z», а с другой — согласно Льюису, не свойственно российскому бизнесу.

Намечены пути преобразования Группы в механистическую адаптивную организацию. В основу развития Группы должны быть положены:

• • разработка миссии и стратегии развития Группы в целом и каждой компании в отдельности. Миссия воплощает интересы не только акционеров, но и персонала компании — от генерального директора до уборщицы. Стратегическое управление развитием каждой компании Группы должно предполагать оптимальный темп и ритм изменений, приемлемый для всех сотрудников. Можно добиться гораздо лучших результатов, если стратегия изменений будет ориентирована в первую очередь на приоритетные цели и задачи. Сотрудники должны быть в достаточной мере информированы о планах и проблемах руководства и четко представлять направления совершенствования своей деятельности, концентрировать усилия именно там, где в данный момент это нужнее всего;
• • кадровая политика, учитывающая особенности формирования и изменения корпоративной культуры. Она должна быть построена таким образом, чтобы: а) в Группу приходили работники, разделяющие ее миссию и цели; б) социализация работников происходила с наименьшими потерями; в) все полезное, что новички могут дать «старикам», становилось достоянием корпоративной культуры всей Группы. По-видимому, на уровне работы с кадрами должна быть создана система сбора, изучения и реализации предложений по необходимым и текущим изменениям, исходящим от всех звеньев персонала фирмы. Нужно постараться создать такую атмосферу, в которой люди были бы уверены, что все их конструктивные инициативы серьезно и заинтересованно рассматриваются руководством. Если же они по каким-либо причинам отклоняются, то это необходимо довести до сведения тех, кто вносил предложения, с соответствующей аргументацией. Разработка и внедрение системы поощрения и стимулирования творческой инициативы должны предусматривать не только материальные и финансовые стимулы, но и возможность морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п.;
• • соблюдение правовых норм и постоянная работа с юристами с целью повышения эффективности использования активов Группы. Не вызывает сомнений необходимость создания в штате Группы юридической службы;
• • развитие у сотрудников Группы лояльности и патриотизма по отношению к организации-работодателю.

Сильная культура позволяет организации поддерживать ее устои и корпоративный дух. Вместе с тем сильная культура не должна быть препятствием на пути изменений, целенаправленно проводимых руководством компании и акционерами.

Самым эффективным из существующих методов поддержания корпоративной культуры является метод объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров. К сожалению, он не применяется в Группе. Методы реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы и моделирования ролей и обучения также не используются менеджерами Группы.

Методы выбора критериев принятия на работу, продвижения и увольнения, а также критериев определения вознаграждений и статуса используются в Группе не в полной мере и не систематически. Совершенно не учитывается психологический портрет претендента, отсутствует увязка вознаграждения, получаемого как рядовыми работниками, так и топ-менеджерами, с результатами труда данного работника, компании и всей Группы в целом.

Отсутствие в Группе каких-либо организационных символов, ритуалов и обрядов является нездоровым симптомом и в недалекой перспективе может привести к образованию групп с контркультурой.

Поскольку частным случаем реализации организации с сильной корпоративной культурой является формирование организации типа «Z», на примере Группы была проанализирована осуществимость преобразования компаний Группы в организацию типа «Z» с точки зрения возможностей и потребностей российского персонала, а также возможностей и желания западных акционеров и менеджеров. Проведенный анализ показал следующее.

Объективно российские менеджеры имеют способности и все возможности для того, чтобы создать организацию типа «Z». Более высокий средний уровень образования в нашей стране по сравнению с другими странами свидетельствует о большей потенциальной эффективности российских менеджеров. Самыми существенными их недостатками являются распространенная боязнь брать на себя ответственность за принятие решения и пренебрежительное отношение к закону. Обе эти особенности нуждаются в длительном «лечении»: необходима смена, возможно, не одного поколения управленцев, чтобы «по капле выдавить» того самого «раба», который действует по принципу: «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак».

Возможности и желание западных акционеров преобразовать Группу в организацию типа «Z» могут быть реализованы с помощью концепции делегирования полномочий. Зеркальность достоинств и недостатков концепции свидетельствует о наличии некоторого оптимума, который, как это часто бывает в менеджменте, можно найти только опытным путем. И если руководство Группы сможет найти этот оптимум, то для Группы станет возможным выход на новый уровень качества работы и услуг.

Переход Группы к третьему этапу жизненного цикла организации — этапу юности — будет означать переход от этапа детства к этапу «здоровой» бюрократизации, что позволит организации не только формализовать достаточно сложную структуру, но и использовать уже сложившиеся и широко используемые в практике менеджмента стандартные методы: управление персоналом, оценку эффективности вклада каждого менеджера в зависимости от результатов его работы, а также организации в целом и т. п. Реализация миссии и стратегии Группы с учетом их коррекции в конечном счете позволит существенно повысить качество производимых ею работ и услуг.