Анализ конкурентоспособности компании

Наличие конкурентных преимуществ является предпосылкой достижение фирмой и ее продуктом необходимого уровня конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — понятие многогранное. В наиболее общем смысле ее можно рассматривать как возможность объекта, субъекта или процесса, благодаря имеющимся у них качествам и свойствам, представляющим интерес для потребителя, удовлетворять его запросы на более высоком уровне, чем эго могут сделать соперники.

В то же время превышение существующих стандартов не всегда увеличивает конкурентоспособность, а наоборот, может ее и снизить за счет дополнительных расходов.

Конкурентоспособность — это также философия работы, исходящая из знания нужд потребителя, поведения конкурентов, состояния и тенденций рынка и окружения фирмы в целом, собственных возможностей в деле создания и доведения до покупателя нужного ему товара.

Конкурентоспособность относительна, различается по уровням, познается только в сравнении, путем сопоставления с эталоном; абсолютной конкурентоспособности не существует.

Различается текущая и перспективная конкурентоспособность (последняя обусловлена наличием конкурентного потенциала, должна быть опережающей и достаточно продолжительной). Поэтому во избежание негативного развития событий всегда должен существовать и поддерживаться потенциал конкурентоспособности, позволяющий сохранить или повысить ее в долгосрочном периоде, эффективно функционировать на рынке и увеличивать свою рыночную долю.

Задачей стратегического анализа конкурентоспособности является глубокое изучение обеспечивающих ее факторов.

Расчетный пример

Оценка конкурентоспособности организации по невзвешенным и взвешенным рейтингам

1. Оцените конкурентоспособность вашей организации, но невзвешенным рейтингам, используя десятибалльную систему оценки, и заполните табл. 7.3.

Оценка конкурентоспособности вашей организации по невзвешенным рейтингам*

Таблица 73

* Примечание: 1 — очень слабая позиция, 10 — очень сильная позиция.

2. Оцените конкурентоспособность организации по взвешенным рейтингам, используя десятибалльную систему оценки, и заполните табл. 7.4.

Таблица 7.4

Оценка конкурентоспособности вашей организации по взвешенным рейтингам*

* Примечание: 1 — очень слабая позиция, 10 — очень сильная позиция.

Вывод: но экспертным оценкам конкурентоспособность вашей организации достаточно высокая, обеспечена за счет наличия ноу-хау, поддержания партнерских отношений с сильными поставщиками, обновления ассортимента продукции для замещения на внутреннем рынке.

С точки зрения объекта можно говорить о конкурентоспособности продукта, создавшей его производственной системы (фирмы, предприятия).

Можно также рассматривать конкурентоспособность сферы деятельности компании (отрасли или региона), характеризующейся в первую очередь ее инвестиционной привлекательностью.

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы есть характеристика ее жизнестойкости, умения формировать и поддерживать конкурентные преимущества, приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем они, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение и более высокие финансовые результаты. Она зависит от конкурентоспособности всех видов ресурсов и умения оптимально их комбинировать.

Конкурентоспособность можно рассматривать как внешнюю (умение максимально успешно использовать возможности и справляться с угрозами) и внутреннюю (умение создавать потенциал, обеспечивающий конкурентные преимущества).

Факторы как внешней, так и внутренней конкурентоспособности необходимо тщательно анализировать на предмет их эффективности. Внешние факторы можно разделить:

• • на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих в международной конкуренции);
• • отраслевые;
• • территориальные.

К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:

• • благоприятную социально-политическую обстановку в стране и регионе;
• • передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;
• • поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства;
• • наличие в стране необходимых производственных и финансовых ресурсов и доступа к ним;
• • высокий спрос;
• • развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.).

К мезоэкономическим (отраслевым и рыночным) факторам конкурентоспособности можно отнести:

• • потенциально высокую емкость соответствующих рынков и их высокую адаптивность к новинкам;
• • легкость доступа на них, низкий уровень входных барьеров;
• • возможность экономии на масштабах производства;
• • прочность конкурентных позиций на существующих рынках.

Достигнутая одной или несколькими фирмами высокая конкурентоспособность имеет свойство распространяться и на их окружение — поставщиков, потребителей конкурентов. В итоге формируется кластер — сообщество фирм тесно связанных отраслей, взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга.

К территориальным факторам конкурентоспособности (мезоэкономическим) можно отнести:

• • благоприятные естественные условия деятельности;
• • удобное местоположение, близость к основным коммуникациям;
• • высокую обеспеченность трудовыми ресурсами;
• • благожелательное отношение местных властей и населения и пр.

Основными внутренними для компании {микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются:

• • передовой технический и технологический уровень производства;
• • высокое качество всех видов ресурсов, умение их оптимально комбинировать и эффективно ими управлять в рамках производственного процесса;
• • своевременная и точная оценка потребительского спроса, прогноза его динамики и оптимизация на этой основе продаж;
• • мощная производственная база;
• • финансовая устойчивость;
• • положительная деловая репутация и имидж;
• • широкая номенклатура, высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла;
• • применение современных методов организации и управления, информационных технологий;
• • значительная суммарная доля главных видов бизнеса;
• • активная инновационная деятельность;
• • наличие крупных финансовых ресурсов;
• • эффективная маркетинговая политика (ценовая, ассортиментная, рекламная и пр.);
• • четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание);
• • способность разрабатывать новые продукты, обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом;
• • наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа;
• • высокая заинтересованность сотрудников.

Необходимо анализировать конкурентоспособность как фирмы (производственной системы) в целом, так и ее отдельных составляющих.

Общая конкурентоспособность фирмы может быть обусловлена синтезом:

• • позиционной конкурентоспособности на ресурсных и товарных рынках, которая зависит от емкости и однородности рынка, легкости доступа на него, превосходства производимого продукта, уровня конкурентной позиции предприятий, уже работающих на данном рынке, и пр.;
• • конкурентоспособности применяемых технологий производства и управления;
• • динамической конкурентоспособности, которая определяется способностью к самообучению, ассимиляции информации, инновациям, изменениям структуры и процессов.

Анализ конкурентоспособности фирмы должен показать, насколько она может:

• • соответствовать ожиданиям клиентов, тенденциям изменения потребительского поведения, спроса;
• • организовать производство товара с оптимальным соотношением цены и качества;
• • создавать и удерживать технологическое превосходство над конкурентами путем своевременного обновления применяемых технологий;
• • приобретать и сохранять долгосрочные конкурентные преимущества; успешно противостоять соперникам;
• • проводить эффективную маркетинговую политику, оптимизирующую объем продаж и снижающую расходы по сбыту;
• • сокращать затраты;
• • формировать эффективный кадровый потенциал и пр.

Целесообразно анализировать не только саму конкурентоспособность, но и ее уровень.

Расчетный пример Определение уровня конкурентоспособности строительной организации Задание

Российская строительная организация «Домашний уют» провела экспертную оценку по десятибалльной системе основных показателей деятельности своей организации и компании лидера на рынке. Результаты экспертной оценки приведены в табл. 7.5.

Необходимо определить:

а) интегральный показатель конкурентоспособности, используя следующую формулу:

где О; — оценка одного показателя работы организации; а, — значимость данного показателя, определенная методом экспертных оценок.

б) уровень конкурентоспособности К, используя следующую формулу:

Таблица 7.5.

Экспертная оценка результатов деятельности строительной организации «Домашний уют» и организации — лидера на рынке.

Решение

1. Определение интегрального показателя конкурентоспособности организациитидера:

2. Определение интегрального показателя конкурентоспособности организации «Домашний уют»:

3. Определение уровня конкурентоспособности (К) строительной организации «Домашний уют» по отношению к уровню организации-лидера рынка:

Первым уровнем конкурентоспособности обладают небольшие компании, занимающие на рынке ограниченную нишу и не вступающие ни с кем в конкурентную борьбу до тех пор, поскольку к этой нише не проявляется интерес со стороны других экономических субъектов.

В этом случае необходимо выяснить, способна ли фирма превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, соблюдения сроков поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т. п. Если такой возможности нет, считается постоянный поиск все новых и новых ниш позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Фирмы второго уровня конкурентоспособности характеризуются максимальным заимствованием технических приемов, технологий и методов организации производства ведущих компаний. Но их успех во многом зависит от эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Поскольку технических и технологических изменений в этом случае не происходит, долго удерживать свои конкурентные позиции фирма не в состоянии.

Фирмы высшего уровня конкурентоспособности (лидеры и их преследователи) оказываются впереди конкурентов на многие годы. Это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

К анализу и оценке конкурентоспособности компании существует несколько подходов:

• 1) целевой подход. Рассматривает ее с точки зрения возможности достижения фирмой рыночных целей, например, занятия определенной позиции;
• 2) подход с точки зрения теории систем. Конкурентоспособность определяется адаптивностью организации к требованиям системы более высокого порядка (внешняя среда);
• 3) многопараметрический подход. В соответствии с ним организация тем конкурентоспособнее, чем в большей степени ее параметры превосходят такие параметры соперников. Речь идет о способности:
  • • соответствовать ожиданиям клиентов, тенденциям изменения потребительского поведения, спроса;
  • • организовать производство товара с оптимальным соотношением цены и качества;
  • • создавать и удерживать технологическое превосходство над конкурентами путем своевременного обновления применяемых технологий;
  • • приобретать и сохранять долгосрочные конкурентные преимущества; успешно противостоять соперникам;
  • • проводить эффективную маркетинговую политику, оптимизирующую объем продаж и снижающую расходы, но сбыту;
  • • сокращать затраты;
  • • формировать эффективный кадровый потенциал и пр.

Практический пример

Оценка конкурентоспособности организации

В табл. 7.6 приводятся данные оценки конкурентоспособности организации «Л» и ее главного конкурента по пятибалльной шкале.

Таблица 7.6

Оценка конкурентоспособности организации

Средние оценки конкурентоспособности организации «А» и главного конкурента приведены в табл. 7.7.

Сводная таблица оценки конкурентоспособности организации

Таблица 7.7

Вывод: в результате оценки конкурентоспособности выявлено, что организация «А» учитывает в своей деятельности такие факторы усиления своих стратегических позиций, как социальные, экономические и технологические.

Помимо конкурентоспособности необходимо анализировать факторы, определяющие конкурентный облик фирмы, т. е. то, как она позиционирует себя по сравнению с соперниками. Он может формироваться:

• • разнообразием ассортимента;
• • характеристиками продукции (стиль, дизайн, размеры, форма);
• • степенью ее функциональности (надежность, скорость, вкусовые характеристики);
• • качеством обслуживания;
• • легкостью приобретения продукции;
• • обладанием репутацией, брендом и пр.

Уровень конкурентоспособности определяет конкурентное положение (позицию) компании па рынке и в отрасли, которое во многом обусловлено объективными факторами внешней среды (величиной рынка, фазой его зрелости, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных и относительно дешевых ресурсов). Знание конкурентного положения позволяет выработать правильную стратегию и тактику ведения конкурентной борьбы.

Оценка прочности конкурентной позиции и способности фирмы защитить ее в настоящий момент и в будущем может быть осуществлена, но следующим показателям:

• • относительная доля рынка и тенденции ее изменения;
• • ожидаемый темп роста рынка;
• • рентабельность активов и перспективы ее изменения при сохранении существующей стратегии;
• • место фирмы среди остальных конкурентов;
• • наличие у нее конкурентных преимуществ.

Конкурентная позиция фирмы обычно не является стабильной; она может с различной скоростью улучшаться или, наоборот, ухудшаться. Комбинация силы конкурентной позиции, скорости и направления ее изменения позволяет создать конкурентную каргу рынка и отметить на ней статус той или иной компании.

Вариант такой карты приводится в табл. 7.8.

Таблица 7.8

Конкурентная карта рынка

В ячейках дается конкурентный статус организации.

На основе данных о конкурентоспособности можно построить матрицу Хинтерхубера и использовать ее в качестве основы управления развитием организации (табл. 7.9).

Таблица 7.9

Матрица Хинтерхубера

В идеале все производство организации должно сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей. Если его доля меньше 50% — это основание для серьезной тревоги. На полях 7 и 8 представлены обычно ошибочно созданные производства, от которых необходимо избавляться. Поле 1 соответствует важному, но существенно отставшему по сравнению с конкурентами производству — здесь нужны экстренные меры, например, покупка или захват организации с сильными конкурентными позициями. Поля 2, 4, 5 отражают некоторое отставание от конкурентов — здесь уместна интеграция.

Необходимо анализировать причины утраты компанией конкурентоспособности. Обычно такими причинами выступают:

• • замедление инноваций, темпов обновления продукции, совершенствования производственной системы;
• • резкое падение спроса на продукцию фирмы;
• • невозможность осуществить технологические преобразования из-за слабости поддерживающих отраслей, отсутствия необходимых инвестиций;
• • рост издержек;
• • утрата доверия со стороны покупателей;
• • потеря гибкости;
• • ухудшение факторных параметров (отставание в темпах создания и улучшения факторов, рост издержек);
• • ослабление внутренней конкуренции, ведущее к постепенной деградации фирмы.

Соответственно, анализу на предмет эффективности следует подвергать меры по усилению конкурентоспособности, в числе которых могут быть:

• • постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;
• • обеспечение его превосходства над заменителями;
• • нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;
• • творческое использование полезного опыта конкурентов;
• • умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;
• • интенсивное использование рекламы и пр.