Корпоративная культура и социальнопедагогическое взаимодествие в организации

Сущность, функции, структура и содержание корпоративной культуры

Одной из значимых целей корпоративного воспитания в организации является формирование корпоративной культуры. Данное понятие в научном плане не является новым. Его систематическое изучение началось в последней трети XX века, когда американские ученые Теренс Дил и Алан Кеннеди создали первую концепцию корпоративной культуры — феномена, влияющего на развитие и эффективность компании, а также на организационное поведение ее сотрудников. Интерес к этой проблематике в XXI веке постоянно усиливается в связи со стремительным ростом предприятий, включенных в новые сферы бизнеса с принципиально иным типом ценностей и отношений по сравнению с традиционными сферами. Важными факторами, стимулирующими необходимость изучения организационной культуры, являются: слияние или поглощение одних предприятий другими, нередко приводящее к столкновению, конфликту разных типов культур; сопротивление сотрудников организаций вводимым в них нововведениям, которое проявляется не только на поведенческом, но и на ценностном уровне; выход отечественных предприятий на международный рынок и их соприкосновение с различными национальными культурами, имеющими культурноисторическую специфику; отсутствие на предприятиях необходимого педагогического опыта и устоявшихся методов корпоративного воспитания, в результате которого формируется корпоративная культура.

Феномен корпоративной культуры изучается целым рядом научных дисциплин, прежде всего менеджментом организации и управлением персоналом, наряду с такими понятиями, как «организационная культура», «культура организации», «деловая культура». Ряд авторов предпринимают попытку разграничить понятия «организационная культура» и «корпоративная культура». Так, Т. Ю. Базаров рассматривает корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а организационную культуру как интегральную характеристику организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данную в языке определенной типологии. С точки зрения корпоративной педагогики такое разграничение представляется достаточно условным, поскольку культура не может означать только воспитательное пространство, которое существует в организации, она обязательно указывает на те явления, ценности и смыслы, которые это пространство заполняют (например, философские идеи, верования, воспитательные традиции, символы, ритуалы и т. д.). Поэтому в дальнейшем понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» мы будем рассматривать как синонимичные [17].

Принципиальное значение для корпоративной педагогики имеет и другое обстоятельство. В менеджменте рассматривается только культура организации и не уделяется должного внимания культуре работника, хотя процесс формирования такой культуры не является изолированным. При формировании культуры организации идет формирование культуры отдельного работника и, наоборот, в процессе формирования культуры работников развивается и культура организации. Таким образом, одновременно происходят два взаимосвязанных процесса: интериоризации, когда отдельные индивиды принимают во внутренний план ценности организации, имеющие для них личностный смысл, и экстериоризации, когда личностные смыслы и внутренние ценности сотрудников становятся достоянием организации и трансформируются в корпоративные ценности.

Зарождение понятия «корпоративная культура» связано с рассмотрением организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения. Следовательно, корпоративная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое, разделяются её членами и передаются новым поколениям в качестве правильного образа действий. В состав понятия корпоративной культуры входит также знаковосимвольная система (мифы, ритуалы, разряды).

Корпоративная культура интерпретируется как результат восприятия и понимания членами организации своего социального и материального окружения, норм и ценностей, фигурирующих в нем, установок и форм общения и вообще всех процессов, протекающих в организации. Благодаря корпоративной культуре сотрудников складывается образ организации, который в дальнейшем начинает играть регулятивную роль, поскольку опосредует поведение членов организации и позволяет им достигать организационных целей.

Раскрытие сущности понятия «корпоративная культура» в исследованиях как отечественных, так и зарубежных ученых осуществлялось с различных подходов, что и предопределило его различную трактовку.

С точки зрения Ж. Б. Суртаевой, существуют следующие подходы:

• • социологический, где корпоративная культура понимается как фактор общественной жизни, как совокупность идей, иринципов, правил, норм, обеспечивающих коллективную деятельность;
• • исторический, который подчеркивает то, что корпоративная культура есть продукт истории общества и развивается путем передачи приобретенного опыта от одного поколения к другому в различных сферах жизнедеятельности человека;
• • нормативный, согласно которому содержание корпоративной культуры составляют нормативы, нормы, правила, установки, регламентирующие жизнеустройство человека;
• • дидактический, который рассматривает корпоративную культуру как-то, чему человек научился;
• • антропологический, где корпоративная культура рассматривается как результат деятельности человека [15].

В рамках концепции рационально прагматической традиции (И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттсрман, Э. Шейн и другие) корпоративная культура рассматривается как один из элементов внутренней среды организации, как формируемый и управляемый фактор, предопределяющий формы организационного поведения и, тем самым, способы организации деятельности. Согласно такому подходу, корпоративная культура — это сознательно формируемый руководством или кадровой службой фактор, непосредственно детерминирующий организационное поведение человека. Согласно Э. Шейну, корпоративная культура в этой концепции определяется как разделяемый большинством членов организации, иногда плохо осознаваемый, интегрированный набор априорных базовых представлений, которые группа изобрела, позаимствовала или приобрела другим путем в процессе решения проблем адаптации к внешней среде или проблем внутренней интеграции. Эти представления признаются членами организации действенными и достойными того, чтобы быть переданным другим поколениям [18].

В соответствии с рационально прагматическим подходом корпоративная культура описывается как многоуровневая система, имеющая иерархическое строение:

• • ядро культуры — набор базовых представлений, предопределяющих восприятие сотрудниками реальности и детерминирующих их организационное поведение (кодекс трудовой чести, ориентация на перспективу, ведущая роль потребителя, ориентация на добавленную стоимость и высокое качество работы);
• • разделяемые ценности, прямо не наблюдаемые, но проявляющиеся в сходстве интерпретации сотрудниками различных ситуаций профессиональной и общественной деятельности (самоидентификация с организацией, чувство патриотизма, корпоративный дух);
• • наблюдаемые, воспроизводимые сотрудниками образцы корпоративного поведения (формальное и неформальное общение в малых группах, отношение к профессиональной деятельности, участие в различных формах повышения квалификации, общественная активность).

В рамках феноменологической традиции (П. Бергер, М. Луи, С. Роббинсон, Д. Сильвсрманн и др.) корпоративная культура рассматривается как сама природа организации, а нс элемент ее внутренней среды, как продукт уникальной истории предприятий и учреждений. Феноменологический подход отрицает рассмотрение корпоративной культуры как управляемого или сознательно формируемого кем-либо фактора, ибо это противоречит принципу «социальной определенности» и тезису о «наличном репертуаре смыслов». С позиции корпоративной педагогики предпочтительным является рационально-прагматический подход, т.к. в его рамках можно рассматривать культуру как продукт целенаправленной деятельности, осуществляемой руководителями и педагогами-консультантами, т. е. результат корпоративного воспитания. Такой подход в ряде исследований называется архитектурным, поскольку он характеризуется сознательной активностью членов организации, которые по существу выступают в роли архитекторов корпоративной культуры. Архитектурное построение культуры предполагает наличие разработанного плана и поддержку набора ценностей, убеждений и предположений, соответствующих стратегии организации, направленных на достижение общего успеха последней [5].

Несмотря на разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, у них есть общие черты. Во-первых, большинство авторов ссылаются на некие базовые положения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения относятся к видению среды, окружающей конкретного человека. Сформулировать его применительно к организации подчас бывает довольно затруднительно.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностная ориентация), которые помогают работнику понять, какое поведение следует считать допустимым.

Третьим основным общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается символика, посредством которой ценностная ориентация передается членам организации. Многие фирмы, особенно находящиеся на этапе зрелости, имеют специальные документы, предназначенные для сотрудников, в которых детально описана ценностная ориентация организации. Однако ее содержание и значение наиболее полно раскрываются в историях, легендах и мифах, которые оказывают на сотрудников большее влияние, чем ценности, описанные в рекламном буклете.

Как отмечает А. Н. Занковский, в организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Так, в одной организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все заново!» Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что гак не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше?!» Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится, и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией» [4].

Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей.

Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства, нередко становятся «притчей во языцех», так как они в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов организации, как работнику следует или, наоборот, не следует выполнять свою работу.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.

С позиций педагогики организации, корпоративную культуру можно рассматривать как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно либо под педагогическим влиянием руководителей организации и подразделений, кадровых служб, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде. Если эти убеждения оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, то они могут передаваться новым членам организации в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Целью формирования организационной культуры является реализация стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность, корпоративный дух и лояльность персонала компании. По мнению Э. Шейна, формы организационной культуры отвечают на два вызова, с которыми сталкиваются организации: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция [18]. Следовательно, для достижения организационных целей корпоративная культура должна обеспечить решение трех взаимосвязанных задач:

• • адаптацию и выживание в конкретной внутренней и внешней социально-экономической среде, которые связаны с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению;
• • обеспечение внутренней интеграции сотрудников, связанной с необходимостью совместного решения проблемных ситуаций, возникающих в жизни организации, на основе создания эффективных деловых отношений между различными подразделениями организации и между формальными и не формальными группами и отдельными сотрудниками;
• • формирование корпоративного духа, ценностно-ориентационного единства сотрудников, воспитания у них патриотических чувств по отношению к организации и потребности в самоидентификации с ней.

Результатом корпоративного воспитания является корпоративная культура личности и организации. Носителями корпоративной культуры являются, прежде всего, люди, объединенные корпоративным духом, освоившие опыт корпоративных отношений, совокупность форм корпоративного поведения в различных ситуациях социально-профессиональной деятельности, широкий спектр социально-педагогических интеракций в деловом социуме. Но в то же время корпоративная культура является не только характеристикой людей, она может, условно говоря, отделяться, абстрагироваться от них и становиться атрибутом организации.

Корпоративная культура как характеристика организации включает:

• а) организационную автономность — степень общности целей, методов их достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации труда, трудовую мораль и этику;
• б) идентифицикацию — степень отождествления работников с организацией;
• в) структуру, власть и влияние (лидерство) — взаимодействие органов управления и работников, принятых правил, прямого руководства и контроля; существующие формы влияния, запреты в этой области;
• г) поддержку и заботу — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• д) мотивацию — степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;
• е) индивидуальную ценность и свободу в рамках организации — степень ответственности и независимости; возможность выражения инициативы; ценность личности для организации;
• ж) управление конфликтами — подход к их разрешению;
• з) творчество и развитие — степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;
• и) координацию деятельности — формирование целей и перспектив развития организации;
• к) интеграцию — возможность объединения людей в рамках организации в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• л) управленческое обеспечение — поддержание управляющими четких коммуникационных связей, создание ими благоприятной рабочей среды для своих подчиненных;
• м) управление рисками — систему управления рисками и принятую в организации норму риска.

Оказывая значительное влияние на се членов, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу, как определенная характеристика организации корпоративная культура выступает в следующих ипостасях:

• 1) является выражением индивидуальности организации;
• 2) служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;
• 3) способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);
• 4) служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Указанные измерения корпоративной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в бурном водовороте современного бизнеса, с другой — ее консерватизм может привести к их гибели при существенном изменении внешних условий.

С учетом российской специфики перед коммерческими организациями на передний план выдвигаются задачи нс только формирования сильной, устойчивой к потрясениям корпоративной культуры, но и подготовки персонала к возможным комплексным организационным изменениям.

Рассмотрим более подробно функции корпоративной культуры. В зависимости от характера и направленности решаемых задач она выполняет три группы функций. Первая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает адекватную реакцию организации на вызовы внешней среды. К ней относятся:

• •

  введение

  инноваций;

• • формирование положительного имиджа организации;
• • регулирование партнерских отношений;
• • социальная адаптация.

Функция введения инноваций помогает за счет нововведений гибко реагировать на импульсы внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выработать передовой опыт и приобрести, благодаря этому, конкурентные преимущества. Задача корпоративной педагогики заключается в том, что для реализации этой функции у сотрудников необходимо сформировать мотивационную готовность к производственной деятельности в новых условиях, помочь им преодолеть страх перед новым содержанием деятельности и инновационными технологиями, включиться в активный поиск новшеств, обеспечивающих фирме преимущества в жесткой конкурентной борьбе.

Функция формирования положительного имиджа организации заключается в создании благоприятного образа фирмы в сознании клиентов, партнеров, конкурентов местного и глобального сообщества. Имидж помогает подчеркнуть индивидуальность и ценности организации, показать се отличия от многих подобных ей организаций. Положительный имидж организации необходим нс только для того, чтобы выгодно продать продукцию и услуги (в том числе и образовательные услуги), но и привлечь лучших специалистов, заинтересованных в профессиональной деятельности на престижном предприятии. При формировании имиджа необходимо решить три важные задачи:

• • привести внутреннее содержание организации в соответствие с внешним имиджем;
• • создать благоприятный внутренний (габитарный) имидж, предполагающий наличие позитивного мнения о компании у ее собственных сотрудников;
• • обеспечить социально-одобряемый стиль корпоративного поведения сотрудников, вызывающий положительную оценку у клиентов, партнеров и общественности в территориальном сообществе, где находится организация.

Если первая задача может быть решена с помощью экономических мер (инвестиции в новое производство, модернизация оборудования, изменение технологии, упаковки, название продукции, смена рекламной компании и т. д.), а для решения второй задачи наряду с экономическими необходимы социальнопсихологические методы (организация группового взаимодействия, формальной и неформальной коммуникации, поощрение лидерства, формирование благоприятного психологического климата и системы гуманистических отношений среди сотрудников), то третья задача может быть решена с помощью педагогических средств: социально-педагогической интеракции, методов формирования корпоративного сознания, создания опыта корпоративного поведения, организации цепи корпоративных событий, оказывающих сильное педагогическое и эмоциональное воздействие.

Функция регулирования партнерских отношений предполагает толерантное отношение к целям, потребностям, запросам, интересам социальных партнеров, партнеров по бизнесу и даже конкурентов. Выполняя данную функцию, организационная культура приобретает механизм моральной ответственности перед людьми и организациями, с которыми компания взаимодействует. Разработать такой механизм и внедрить его в сознание и действия руководителей и сотрудников организации также является важной задачей корпоративной педагогики.

Функция социальной адаптации обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры. Будучи относительно обособленной системой, организация в то же время является частью социума, который устанавливает правила игры, формирует критерии успешности работы, создает благоприятные условия для деятельности фирмы. Поэтому корпорация должна нс самоизолироваться от окружающей социальной среды, а целенаправленно адаптироваться к ней.

Вторая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции сотрудников, обеспечивает целостность организации и внутреннее единство ее членов. В эту группу входят следующие функции:

• • защитная;
• • нормативно-регулирующая;
• • замещающая;
• • адаптивная.

Защитная функция заключатся в том, что организационная культура создает своего рода «иммунную систему», распознающую и отторгающую негативные, губительные для организации ценности внешней среды. Таким образом, благодаря интеграции экономических, социально-психологических и педагогических средств создается определенный барьер на пути проникновения внутрь организации нежелательных тенденций и чуждых ценностей, получивших распространение во внешнем окружении корпорации. Психолого-псдагогичсские аспекты защитной функции проявляются также при отборе сотрудников, когда с помощью отборочных интервью, личных собеседований и других диагностических средств определяются не только профессиональные характеристики претендентов, но и их ценностные ориентации и личностные качества на предмет соответствия их корпоративным ценностям организации. Как показывают исследования, среди сотрудников, не разделяющих ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто идентифицирует себя со своей организаций и ее культурой.

Нормативно-регулирующая функция предполагает наличие в организационной культуре формализованных и неформализованных норм поведения, регулирующих различные действия людей в процессе производственной и общественной деятельности. Определение привычных способов действий сотрудников, характера их коммуникации в процессе работы, последовательность совершения работ обеспечивают управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Благодаря нормативно-регулирующей функции устраняется несогласованность и разнонаправленность действий работников, обеспечивается автоматизм выполнения работы и экономия времени в конкретной ситуации производственной деятельности.

Замещающая функция заключается в замене формального управления и жесткого контроля воспитывающим эффектом организационной культуры, которая становится эффективным инструментом управления персоналом. Данный инструмент не требует значительных материальных затрат, ибо организационная культура является самовоспроизводящимся феноменом: воспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, стиль корпоративного поведения. Эффективность использования замещающей функции во многом связана со стилем руководства, личными качествами и педагогическим потенциалом лидеров организационной культуры. В тех организациях, где руководители обладают достаточной педагогической компетентностью и проявляют готовность отказаться от авторитарного стиля управления, мелочной опеки и регламентации деятельности сотрудников, замещающая функция реализуется в полной мере. Тем не менее следует иметь в виду, что формирование организационной культуры в современных организациях, обладающих значительным педагогическим потенциалом, требует определенных затрат, ибо связано с введением в штат новых должностей (социальных психологов, организационных педагогов, специалистов по корпоративной этике и т. д.).

Адаптивная функция связана с аккультурацией новых сотрудников в адаптационный период, когда речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей и его приобщению к сформировавшейся в организации корпоративной культуре. Следовательно, адаптивная функция решает ряд педагогических задач: формирование у вновь принятых сотрудников корпоративного духа, патриотических чувств к организации, воспитание их приверженности к ценностям и нормам существующей культуры, а также нейтрализацию противоречащих данным нормам образцов поведения, которые могли выработаться у новых сотрудников на прежнем месте работы.

Третья группа функций корпоративной культуры направлена на решение организационно-педагогических задач, связанных с формированием корпоративного духа организации. К функциям третьей группы относятся:

• • образовательно-познавательная;
• • профессионально-образовательная;
• • воспитательная;
• • мотивирующая;
• • организационно-досуговая.

Образовательно-познавательная функция, согласно Т. О. Соломанидиной, позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры личностные качества: любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем назначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «Я», свои сильные и слабые стороны. Таким образом речь идет о процессе познания и самопознания, благодаря которым сотрудник может актуализировать свой личностный потенциал, приобретать новые знания и компетенции [14].

Профессионально-образовательная функция ориентирует сотрудников на постоянное совершенствование своего профессионального мастерства, определение своих образовательных потребностей, участие в различных формах корпоративного обучения и повышения квалификации. Выполняя профессиональнообразовательную функцию организация способствует постоянному развитию персонала, включению сотрудников в процесс непрерывного профессионального образования. Для достижения этой цели на многих предприятиях создаются специализированные подразделения (учебные отделы, центры развития, школы бизнеса, институты повышения квалификации), которые мотивируют персонал на постоянное развитие, формируют у сотрудника потребность к обучению и выдвигают педагогические ценности на одно из первых мест в иерархии организационных ценностей.

В этих подразделениях появляются новые должности: организационного педагога, педагога-консультанта, тьютора, тренера по корпоративному обучению, менеджера-руководителя инновационных программ и проектов. Более подробно реализация профессионально-образовательной функции будет рассмотрена в разделе «Корпоративное обучение».

Воспитательная функция организации заключается в создании в организации комплекса условий (организационных, материальных, педагогических) для разностороннего развития личности специалиста, формирования у него профессионально личностных качеств, соответствующих ценностям организационной культуры. В процессе реализации воспитательной функции у сотрудников формируются позитивные установки, связанные с их отношением к труду, к людям, работающим в организации, с определенным стилем корпоративного поведения, который создает корпорации положительный имидж. Воспитательная функция связана с внедрением педагогически целесообразных традиций, ритуалов, символов, характеризующих организационную культуру фирмы. В процессе реализации данной функции нейтрализуются или полностью устраняются негативные установки, связанные с отрицательным опытом корпоративного поведения у отдельных сотрудников, сложившимися стереотипами взаимоотношений с окружающими людьми (конфликтность, отсутствие толерантности, агрессивность, стремление к моббингу и т. д.).

Мотивирующая функция организационной культуры предполагает целенаправленную педагогическую деятельность по формированию позитивной мотивации сотрудников к трудовой деятельности в данной организации, к участию в различных корпоративных событиях, а также к повышению уровня своей профессиональной квалификации в процессе непрерывного профессионального образования. Во многих современных организациях значительное внимание уделяется формированию не только индивидуальной, но и групповой мотивации, которая становится определяющим фактором при групповом взаимодействии сотрудников, создании целевых групп, управленческих и проектных команд. Следует иметь в виду, что осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре само по себе является мощным мотиватором успешной профессиональной и общественной деятельности.

Организационно-досуговая функция предполагает педагогическую деятельность, включающую:

• • реализацию рекреативных целей организации, обеспечение психологического комфорта и эмоционального фона, обеспечивающее восстановление физических и духовных сил сотрудников;
• • организация свободного времени сотрудников и членов их семей, проведение корпоративных вечеров, праздников и других досуговых мероприятий;
• • внедрение в жизнедеятельность организации новых традиций, обрядов, ритуалов и символов, способствующих сплочению трудового коллектива и обеспечивающих условия для сочетания труда и отдыха.

Выделение специальной группы педагогических функций носит достаточно условный характер, поскольку каждая из групп имеет в разной степени выраженную педагогическую составляющую. Например, невозможно решить задачи внутренней интеграции, не используя методы широкий набор методов корпоративного воспитания, обеспечивающих ценностно-ориентационное единство сотрудников и корпоративный стиль их поведения. Трудно приспособиться к условиям внешней среды без освоения нововведений, что требует использования эффективных педагогических средств для формирования у сотрудников мотивационной готовности к инновационной деятельности.

Перейдем к рассмотрению структуры корпоративной культуры (рис. 7.1). Она включает несколько взаимосвязанных между собой элементов:

• • символы — это объекты, которые в образной форме отражают прошлое и настоящее данной организации;
• • герои — живые или уже умершие люди, которые служат образцами для поведения сотрудников в данной организации;
• • ритуалы — повторяющиеся коллективные действия, осуществляемые в рамках определенных традиций организации (церемонии награждения, посвящения, проводов и т. п.);
• • ценности — базовые идеи, значимые для духовной жизни работников и организации в целом.

Рис. 7.1. Структура корпоративной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный [18]. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Такие внешние проявления организационной культуры, относящиеся к поверхностному уровню в специальной литературе, называют артефактами.

Более глубокое познание организационной культуры предполагает исследование се второго, внутреннего уровня. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они непосредственно формулируются в программных документах организации и становятся основными ориентирами ее деятельности. В ряде случаев эти ценности не декларируются, но всегда отражают реально существующие ценности корпорации. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях людей направляют поведение сотрудников организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они раскрываются в процессе специального анализа и носят в основном гипотетический характер.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты: мировоззрение, стили поведения, нормы, психологический климат, традиции, обычаи, обряды, организационные ценности.

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей педагогическими методами очень сложно, и требуются значительные воспитательные усилия, чтобы у сотрудников сформировать определенную толерантность, позволяющую принять позиции лиц с иными мировоззрениями и достичь некоторого взаимопонимания.

Стили поведения характеризуют особенности организационного поведения работников конкретной корпорации. Со стилями поведения тесно связаны специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными методами корпоративного воспитания, включая коммуникативный тренинг, который является эффективным только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с другими компонентами организационной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований (универсальных и частных, императивных и ориентировочных), предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам и направленных на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся «неписанные законы» и «правила игры», которые новый сотрудник осваивает в период своей профессиональной и социально-психологической адаптации.

Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Важной педагогической задачей является формирование благоприятного психологического климата, способствующего удовлетворенности сотрудников системой взаимоотношений в производственном коллективе и теми статусно-ролевыми позициями, которые занимает работник в корпоративном сообществе.

Традиции — устойчивые элементы социального и культурноисторического наследия организации, имеющие воспитательную ценность и передающиеся из поколения в поколение в течение длительного времени. Традиции в организационной культуре выполняют регулятивную роль в отношениях и связях внутри организации. Соблюдение корпоративных традиций способствует формированию корпоративного духа организации и ее сотрудников, воспитывает патриотические чувства к организации, содействует карьерному и профессиональному росту работников.

Обычаи — устойчивая система норм поведения в различных областях производственной и общественной жизни, трансформирующаяся в привычки. Обычаи подвержены влиянию национально-исторических традиций, особенностей этнической психологии и менталитета нации. Они могут иметь как позитивный педагогический смысл (обычай чествования ветеранов труда, проводов сотрудников в армию), так и негативный (использование ненормативной лексики, частые перекуры, «обмывание» различных событий в рабочее время). Замена устоявшихся негативных обычаев педагогическими средствами является весьма затруднительной, поскольку они являются устойчивым и консервативным явлением, отражающим привычки, сформировавшиеся у членов организации. В ряде случаев эффективным является сочетание педагогических и экономических мер воздействия на сотрудников, тяготеющих к негативным обычаям.

Обряды — стандартные и повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время по специальному сценарию для оказания воспитательного влияния на поведение сотрудников. Обряды имеют символическое значение, способствующее созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Система обрядов образует ритуал.

Наиболее значимым компонентом организационной культуры являются организационные ценности, представляющие собой ядро ее структуры. Организационные ценности включают идеи, предметы и явления, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. В ряде случаев такая смена является результатом целенаправленного педагогического влияния, направленного на ценностное переориентирование сотрудников в связи с новым кругом задач, решаемых организацией.

Организационные ценности и нормы могут включать в себя:

• • миссию организации, отражающую ее предназначение (высокий уровень технологии; ориентация на высокое качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);
• • значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочий отделов и служб);
• • отношение к людям (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);
• • организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• • стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• • процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);
• • распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• • характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• • характер общения (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• • пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);
• • оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [4].

В таблице 7.1 представлены некоторые примеры позитивных и негативных ценностей.

Примеры позитивных и негативных ценностей.

Таблица 7.1

Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и анекдотов, в которых отражаются особенности организации и ее сотрудников.

Ни один из структурных компонентов организационной культуры в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации в целом, однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о ней.

Многие компоненты культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку, необходимо пройти через определенную процедуру организационной социализации, чтобы понять основные положения культуры, управляющие поступками людей.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

• 1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляегся через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
• 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
• 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
• 4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питание; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.).
• 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая грата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
• 6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т. д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
• 7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
• 8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.).
• 9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
• 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life)', достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации) [23].

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в подразделениях крупных организаций и отражают частные проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Различные субкультуры могут сосуществовать в рамках общей корпоративной культуры. Когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не удовлетворяют их, субкультура может перерасти в контркультуру, достаточно упорно отвергающую то, чего хочет достигнуть организация в целом.

Существует также деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия. К ней относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием, дизайном, местом расположения, мебелью, удобствами, стоянкой для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которые признает данная организация.

Обе субкультуры должны находиться в гармонии друг с другом. Только тогда они будут адекватно восприниматься работниками организации.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой. Независимо от их желания они заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, влияющей на количество повторяющихся образцов поведения.

Необходимо различать сильную и слабую культуры. Сильная культура характеризуется тем, что ее основные стержневые ценности четко определены, активно поддерживаются и широко распространяются. Чем больше членов организации разделяют их, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий), имеют слабую культуру. Их члены нс имеют достаточного совместного опыта для формирования общепризнанных ценностей.

В организации может существовать и такой тип субкультур, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• • прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• • оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• • оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.